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7寻求量的突破
“我认为自己无论行动得多么迅速，
多么敏捷，都是不够的。”
杰克·韦尔奇相信突然一击。
大胆一击。
令对手震惊。
在别人翘首观望，无所事事时把竞争对手击溃，他
喜欢这种感觉。
突然。
大胆。
震惊。
这些都是实现量的飞跃的重要因素。这是杰克·韦
尔奇在开始重组通用时考虑的事情，也是他开始考虑收
购美国广播公司(RadioCorporationofAmerican,RCA)
时考虑的事情。
收购美国广播公司对通用来说是革命性的一步。在
它的大部分时间里，通用都是从内部增长的。它不大相
信通过收购能实现增长。
但这是老通用哲学中的一部分。
杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对
现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通
用收入增长的企业。
韦尔奇尽管有些担心那些批评，认为通用只不过是
那些凭经验来买卖企业的松散的集团中的一个，但他仍
相信自己能够买卖企业，同时保留核心业务。他知道正
确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和
价值。
到1985年，在他担任董事长和首席执行官四年后，
杰克·韦尔奇的革命已经是突飞猛进的了。
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通用的年销售额从1981年的272.4亿美元增至1985年
的282.9亿美元，通用已经成为《财富》500家公司中的
第十大公司，创造了新的纪录。更重要的是，它的利润
在1985年增长了2％，达到23.3亿美元，这使得通用成
为美国第五大盈利公司。对收入增长起到不可估量的作
用的正是韦尔奇在接任首席执行官后出售的价值56亿美
元的企业。
韦尔奇宣称如果大小、价格合适的话，他不反对收
购一个大公司。
他不反对来个量的飞跃。
他注意到了一个美国最著名的公司—美国广播公
司。1984年，美国广播公司的销售额达到创纪录的100
亿美元。
最棒的交易
直到20世纪80年代初，那种通用去收购一个NBC，
或其他两个大电视网中的一个的想法都是荒谬的。
这些电视业巨头的老板才不会和他人分享这些显而
易见的高利润的产业呢。
虽然收购NBC对于多数人而言似乎是天方夜谭，杰
克·韦尔奇却不这样认为。
对他而言，正合胃口。
毕竟，他需要大量现金来支持他的生产企业，这些
企业面临的压力越来越大。他认为服务业是解决未来现
金短缺问题的可行之道。
当80年代中期三大电视网转让时，不少人认为，
杰克·韦尔奇与通用之路◆82下载
NBC的出售是最糟糕的。
ABC售给了一家广播公司—首都公司（Capital
Cities）。CBS现在归劳伦斯·蒂斯科（LaurenceTisch）
所有，他有足够的财力来维持电视网的运作。但NBC
呢？它卖给了生产电灯泡的。他们怎么会知道如何经营
电视网呢？
在NBC，对于通用成为新的母公司也是反应不一。
NBC新闻的经理们担心通用会插手新闻业的经营。韦
尔奇让他们放心，决不会这样—NBC新闻过去的独立
性将会继续得以保持。
NBC新闻的主播汤姆·布罗考（TomBrokaw）承认，
在他听到这消息时心里一沉。“通用都是些工程师和会
计师。他们是另一世界的人。它不是传统上的传播公司。
即使我知道杰克·韦尔奇给通用带来了新的能量、活力
和方向，我还是一直都认为通用是个与电器、还有其他
不知道是什么东西的产品紧密相连的完完全全的制造
商。我知道当你碰到这件事时，怎么也不会高兴起来。”
“转变观念是很难的。我要先警告在座的各位：他
是个真正有效率观念的家伙。我还知道这个公司还有相
当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还
有很长的路要走。”
Nipper怎么办？
NBC电视网在早些年遇到些困难，20世纪80年代中
期又恢复了繁荣，韦尔奇对它的兴趣越发浓厚了。
NBC的总裁格兰特·延克，在80年代早期创造了一
83◆寻求量的突破下载
些奇迹，通过一系列的极流行的节目提高了电视网的收
视率，这些节目有《希尔街布鲁斯》、《祝福》、《另一街》
和《家庭纽带》。
当它推出《金色女孩》、《阿尔夫》、《马特洛克》、
《L.A.劳》和《阿门》时，它几乎要第一次赢得黄金时
段收视榜的冠军了。最成功的要数TheCosbyShow了，
它有时能占领50％的市场份额。
1984年，电视网的2.48亿美元的收入占美国广播公
司5.67亿美元总收入的整整43％；一年后，电视网的收
入增至3.76亿美元。NBC真正成了美国广播公司王冠上
的珍珠。
当韦尔奇在进行谈判时，美国广播公司的员工很难
接受通用将很快成为他们老板的现实。难道美国广播公
司的招牌、大卫·莎诺夫（DavidSarnoff）的婴儿、美
国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的
名下吗？
杰克·韦尔奇可不认为这有什么问题。
尽管这次收购肯定是通用曾进行的最大的反文化收
购，花62.8亿美元（66.50美元一股）收购这个媒体巨人
对于韦尔奇可不是件小事。一些分析家认为美国广播公
司要值90美元一股。韦尔奇允诺他要把它建成一个令人
震惊的公司。
不要多花钱
既然他实现了量的突破，这位通用的董事长就要把
通用的文化植入这个新收购的公司中。杰克·韦尔奇的
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经营思想在NBC电视网遇到了最大的挑战。
通用拥有自己的商业文化，NBC也是这样。这两大
巨人之间形成的公司文化之争，可能会是两败俱伤、经
久不息的。谁会获胜呢？
韦尔奇想让NBC接受现在是困难时期的事实。花钱
没有节制的电视网不能再没有预算约束地经营了。他可
不想让它成为他的滑铁卢。事情的关键是：允许NBC
花多少钱。
多年来，三大电视网经营中从来不考虑成本。但当
韦尔奇80年代中期接手后，他要NBC象他的飞机发动
机事业部或照明事业部一样：
?盈利
?节约费用
?融入通用文化
郁郁寡欢的电视网的员工们可不急于面对现实。
他们担心令人仰慕的孔雀电视网，会变成通用这个
机器上的另一个小齿轮。
通用早期的一个决定似乎验证了他们这个最大的担
心。韦尔奇宣布他要把洛克菲勒中心30层的美国广播公
司大厦的标识改成通用大厦。NBC的雇员们惊呆了。
电视网的雇员们才不会让韦尔奇任命的NBC新任首
席执行官鲍伯·赖特（BobWright）舒服呢。
他是通用的人，还是韦尔奇的好朋友。在赖特出去
作了几年律师后，韦尔奇在70年代初就把他招回了通用。
赖特曾在通用的塑胶和家庭用品两个事业部做过，
但在80年代初他又调到亚特兰大的考克斯电缆厂（Cox
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Cable）任总裁。80年代中期他回到通用总部的财务部
任职。
要NBC的员工面对新的现实，赖特难免遇到重重阻
力。首先，他的前任干得不错，他取代的是时髦的、受
人爱戴的制片人格兰特·丁克（GrantTinker）。与举止
优雅、热情奔放的格兰特·丁克相比，赖特显得呆板，
没有特点。最糟糕的是，他是个外来者。
NBC看来还算运作正常，继续享有多年来最好的收
视率。这要归功于黄金时段策划天才布兰顿·塔蒂科夫
(BrandonTartikoff)。星期二晚上《Cosby》引起的用电
高峰是塔蒂科夫的创造。
NBC的雇员们认为他们需要掌声，赖特却向他们传
递了一个截然相反的坏的消息。他的消息完全符合韦尔
奇的哲学。收视率的确不低，可成本太高了。他告诉
NBC的员工们，电视网短期看会不错，可就长期而言，
会遇到问题。
让我们进军有线电视
就在赖特上班的头一天，他发现：“我们应该尽快
想办法开展有线业务。我们还没有进入。但它会永远存
在的。我们的电视网观众会越来越少。”
但对于NBC的保守人士而言，有线电视是敌人—
没有人会愿与狼共舞。尽管赖特的观点不大受欢迎。但
他已经做出了决定。
遗憾的是，NBC没办法直接收购有线网。没有合适
的有线网待售。因此赖特决定白手起家，这比直接收购
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要难多了。
正当赖特努力拓展电视网的影响时，韦尔奇正在盘
算那些巨额成本。他冥思苦想，有最高收视率的电视网
为什么利润却最低。他只是不理解NBC怎么能维持那
么大的费用。
NBC新闻部的预算从1983年的2.07亿美元猛增至
1984年的2.83亿美元。由于在NBC新闻节目中登广告的
收入永远无法弥补新闻部的支出，NBC新闻部每年亏空
数百万美元。1988年，当迈克尔·加特纳（Michael
Gartner）取代劳伦斯·K.格罗斯曼（LawrenceK.
Grossman）任NBC新闻部总裁时，营业亏损1.26亿美元。
韦尔奇对格罗斯曼的态度大为恼火。当格罗斯曼告
诉他因为电视网是个公共事业，NBC新闻部不应被其他
通用工厂遇到的预算约束所限制时，韦尔奇大为光火。
他认为他也存在公众信任问题，他必须保证冰箱不
会爆炸，飞机不会坠毁。韦尔奇的客户把他们的生命都
交到他的手里。
简而言之，NBC没有理由不遵从通用面对现实的理
念。
韦尔奇和赖特共同协作，很快使电视网焕然一新。
1985年，NBC利润为3.33亿美元。第二年利润增至3.5亿美
元，同时收入首次突破了30亿美元，这得益于电视网最大
的收视率。《今日》节目排在第一位，NBC汤姆·布罗考
主持的晚间新闻也是如此。
80年代末电视网的财务状况进一步好转。NBC的利
润在1987年增至4.10亿美元；1988年为5.0亿美元；
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1989年更猛增至7.5亿美元。
随着NBC进入竞争日趋激烈的90年代，竞争压力更
大了，NBC发现很难保持大量观众和80年代的稳定的
利润。
当广告商把视野从电视网转向其他媒体，如有线电
视和直邮时，NBC的利润开始下降。在整个1990年，
NBC都是第一大电视网，但到这一年夏天，它的财务
状况开始恶化。NBC的收入下跌了4.6%，达到32亿美
元，利润跌至4.77亿美元。
1991年，NBC的利润跌至2.09亿美元。
原因之一是：波斯湾战争使新闻成本增加。广告收
入共计减少6000万美元。收视率也下降了，这使得一些
人怀疑通用会在合适的价位出售NBC。
甚至鲍伯·赖特都承认电视网待价而沽。
在1990~1991电视季，NBC在收视率竞赛中成功地
第六次卫冕，但这却是30年来最险的一次。而且，
NBC首次不是广告商在向黄金年龄段（18岁~49岁的男
女）的人群作广告时的首选电视网。NBC败给了ABC。
韦尔奇对1991年的NBC怎么看呢？他认为它是通用
13个事业部中最令人兴奋的，最有趣的，而且是成本最
低的，最不愿改变的一个。
我行动得太慢了
那年10月份，鲍伯·赖特感到他行动得太慢了，
NBC不大能应付变化的市场。“我们正处在遭淘汰的境
地。”他说，“五年过去了，我仍然不能让人们相信这是
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事实。我们正面临着克莱斯勒公司同样的命运。我们是
媒体巨人，但我们将成为亏损大户。我们可以重组以后
继续经营，但比以前的规模要小得多；我们也可以保持
规模，但亏损会变得难以忍受。”
90年代初对于NBC来说是困难时期。在当了电视网
的多年一号后，NBC在1992年末滑落至第三位。更糟
的是，随着电视广告市场跌至20年来最糟的境地，
NBC的利润在1992年滑落至2.04亿美元。
当通用鼓励它的事业部主管找到各个位置最合适的人
时，赖特选择了一个报纸编辑迈克尔·加特纳（Michael
Gartner）任NBC新闻部的总裁。加特纳在NBC的工作还
算顺利。尽管他通过削减成本减少了新闻部的损失，但
对于他的不理智的行为的批评却一直没断，这包括把
《今日节目》的联合主持人简·保雷换成了德博拉·诺维
尔，以及推出了通俗电视节目《我目击了??》。
在娱乐方面，当布兰顿·塔蒂科夫1991年离开NBC
前往Paramount时，赖特把黄金时段交给了塔蒂科夫的
助手，著名的节目编导沃伦·累托费尔德（Warren
Littlefield）。就在那年，流行的脱口秀主持人大卫·莱
特曼（DavidLetterman）从NBC去了CBS。
杰克·韦尔奇实现了量的突破。他还有了一个和往
日传统的通用业务大相径庭的新产业。把生产部门并入
通用新兴的企业文化要容易得多，而要驯服NBC那帮
家伙就要难多了。但什么也磨灭不了坚决出击，令竞争
对手吃惊和抓住先机的价值。这也正是韦尔奇收购
NBC的收获所在。
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