把員工變聰明的管理新魔法豐田管理模式讓26萬名員工絞盡腦汁幫他賺錢兆圓帝國的秘訣一分鐘看豐田財星五百大企業中，排名第8亞洲第一
大企業，營收領先亞洲第2的中國石油化工將近2倍，為鴻海的6.5倍世界市值第一大的汽車廠：1671億美元(截至2006年7月27日
為止)最賺錢的汽車廠獲利121.2億美元，比通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利總和還高世界第二大汽車廠：2005年銷售量811.5
萬台，僅次於通用2006年品牌價值279.41億美元，擠下迪士尼和麥當勞成為全球第七豐田管理的驚人成效日本機場造價減半日
本第三國際機場，造價比同規模的關西機場少1200億日圓郵局人力省兩成東京越谷郵區豐田小組進駐，將發信、取信、走動、等動作錄影並
反覆觀察，提出370個改善建議日本郵政開始推廣至全國1,000個郵局豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？剔透人性—肯定第一線員
工的思維力追求極致—用精算刪除浪費和多餘庫存貫徹精神—把錯誤當作成功的材料團隊作戰—不要明星，要中上水準的員工肯定第一
線員工的思維力-1多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利豐田對人的思維力給予最高程度的肯定「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一
成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」-豐田生產模式發明人大野耐一
肯定第一線員工的思維力-2相信第一線工作者，是最了解問題的專家「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是
浪費，」-大野耐一肯定第一線員工的思維力-3《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維：人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只
勉強使用到員工的前兩種才能豐田卻開發了後面兩種：改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。用精
算刪除浪費和多餘庫存-1要求員工「工作」而非「動作」日本豐田花了三十年，進行「精實」的意識革命-leanthinking
第一個步驟：建立即時的豐田生產方式—TPS第二個步驟：全面品質改善系統—TQM哈佛商業評論：「豐田最可怕的是一種原則的力
量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水
準那麼可以多帶來多少的客戶？省下多少成本？用精算刪除浪費和多餘庫存-2TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包
含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念不生產多餘庫存不浪費多餘人力客戶需要多少再生產多少，而不是大量生產後
，等客戶上門，虛耗庫存成本用精算刪除浪費和多餘庫存-3走入豐田工廠一個小時後要生產的產品零件，不准出現在旁邊長長的輸送帶
不見了，變成小型U型工作站時員工不再只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在
豐田是：百萬分之七把錯誤當作成功的材料-1當地板上出現漏油如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什
麼會磨損？如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是
，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因修改對採購部門的績效評量制度，根本解決把錯誤當作成功的材料-2用腦
思考還不夠，還要用眼睛觀察。要員工在現場找答案新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習瞭解客戶的問題與需求「太
多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」-大野耐一把錯誤當作成功的材料-3想得深還不夠，更要想得廣藉提案制度提升個
人成就感，如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵以國瑞汽車為例平均每月有3,500件提案每個員工至少提案1.2個採用率達八成以上
改善提案規畫十四個層級發放獎金去年發了四百萬元獎金，降低八百萬元的成本，省下的工作時間達到一萬小時。不要明星，要中上水準的
員工-1員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，
不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。」對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，而是持續改善寧願員工每天提出一個
省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一反映日本人能長
等與忍耐的心性現任社長渡邊捷昭的回答，：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」豐田管理的矛盾與智慧矛盾在於，既然是
理所當然之事，為何多數人無法做好智慧也在於，原來，把理所當然的事情，做好，非常不易豐田給員工真正思考空間，引導出他們的智慧
豐田新思維一主管要感謝員工犯錯--巨大機械導入豐田管理時，引進「警示燈管理」，但執行了三個月，看板警示燈從未亮過三個月
後，看板警示燈第一次亮了起來，有一名員工在裝配零件時出錯。錯誤發生後，總經理並未責罵該名員工並向其致謝。總經理的小舉動，揭示了
新的公司價值。此後，巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤，巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制。允許錯誤，不等於放縱錯誤
豐田新思維二丟掉虛擬數字目標--台達電台達電評估工廠的生產效率是以每件產品的產出時間為基準，並以每季降低5.5%做目標各
工廠為免挨罵，多寧可增加人力，只求完成任務。表面上看，各廠都能圓滿達成任務，但實際上成本因此增加。引進豐田管理制度，改以每人每工
時能產出幾件產品為基準一年後，員工每小時產值，成長35.6%，作業員人數則少了超過三千人。豐田新思維三員工不能只會做一件事
--新竹貨運新竹貨運司機不只是送貨的運將，他們轉型為能代收貨款、必須會操作資訊系統，還得能適時彎腰、致上親切笑容的業務推手
平均月薪高達五萬五千元，比業界水準還多出一萬二千元。顛覆傳統的概念是：任何一位站在第一線的員工都得認知到，自己才是公司賺錢的主
角，才是企業配置資源的核心有趣的豐田小實驗沖泡一杯咖啡的時間為1分13秒，約有17個步驟以豐田思維找出其中六項關鍵步驟，
譬如拿杯子、按下咖啡機按鈕、加糖與加奶精等重新調整沖泡咖啡的流程，沖泡一杯咖啡，只需47秒減少1/3的時間，是因為重新調整後的
泡咖啡方法實驗的目的：提醒人改變思維「單一變多工」的豐田管理特色豐田新思維四聽令行事反而會挨罵–星巴克迪娜在1994年
，自創名為法布奇諾（即星冰樂）的咖啡飲品，由於尚未經過總部授權，店長不准她在店裡販售趁著店長不在時，將法布奇諾賣給顧客，根據銷售
報告顯示，法布奇諾是該店最暢銷的飲品之一兩個月後，執行長霍華．蕭茲來電，感謝她不顧上級指示，指派迪娜為新事業處負責人，將法布奇
諾推廣到全美第一年就賺進一億美元，占了全年營業額的11%員工最知道，該怎樣把自己的事做得更好，也最清楚問題出在哪裡CEO心
態決定99%成敗企業拿了很多豐田管理的書籍死啃，開讀書會分享心得，把各種生產工具的名詞琅琅上口領導者卻從不走入生產現場觀察，到
底自己的公司出了什麼問題，需要怎樣的改善豐田管理，是從現場作業歸納出的，並不是在辦公室中幻想出來的。如果心態準備好，「做，就
對了」，這是所有導入豐田管理成功者的建議。台灣各產業導入豐田管理狀況表来自www.3722.cn中国最大的资料库下载
来自www.3722.cn中国最大的资料库下载別把員工當成豬信用卡需要150個人一部車需要不到100個員工人力投入
發卡需要4-6天10小時做好一輛生產時間消費者及銀行二端與450家企業往來零件往來對象消費者申請資料約五十項三萬
個零件元件方面信用卡汽車－TSP2006台新銀金融－精實6δ2006/1華碩人時產值06年6月比05年8
月成長35.6%，作業員人數減少3,220人TPS2005/9台達電2006年6月人時產值比去年同期提升30%TPS精實6δ2005/4光寶科科－TPS2003寶成製鞋2005年出口總金額較2002年成長146%(02年為1.3億美金05年為3.2億美金)TPS+TQC2003巨大自行車成效進度導入時間公司產業 |
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