經營管理可行性分析章節併購成敗原因分析經營、管理可行性分析如何預測併購成功方向如何預測併購成功機率為什麼老闆不採併購？<個案
>宏碁的海外併購第一節併購成敗原因分析購併失敗率有多高推論要很謹慎美國購併高失敗率的代表性文獻？什麼是購併成功
、失敗壞購併經營失敗經營失敗的指標購併失敗的原因什麼是購併成功、失敗購併失敗的原因第二節經營、管理可行
性分析經營可行性分析管理可行性分析第三節如何預測購併成功方向經營可行性分析避免撈過界、買貴了腦筋決定輸贏(檢驗你
的事業策略管理能力)檢驗你的事業策略管理能力的高低適配才好如何判斷你是否自傲？管理可行性分析管理團隊在那裏？
購併後整合搞得來嘛？1990年代購併比較容易成功第三節如何預測購併成功方向買方因素目標公司屬性策略和購併過程的配合
－如何避免買錯了什麼方向的購併比較討喜？買方因素策略配適台灣企業國際收購融資買下的績效較佳
現金付款方式比較好過度舉債反倒害事如何評估「買大了」購併成敗跟購併經驗相關不大策略和購併過程的配合
－如何避免買錯了系絡變數的研究結果過程變數的研究結果系絡和過程的配合什麼方向的購併比較討喜？第四節如何預測購併成功
機率項目權數（比重）機率預期報酬生產目標生產目標生產目標生產目標第五節為什麼老闆不採取併購第五節為
什麼老闆不採取併購不求長進有關企業收購和合併的幾個錯誤想法）性格缺陷與其獻醜，不如藏拙有關企業收購和合併的幾個錯誤想法）
企業購併失敗率高大不見得美雙方公司企業文化不同，整合困難，易失敗性格缺陷以前失敗的經驗不敢嚐試<個案>宏碁的海
外併購成長比獲利還重要──宏碁的策略目標購併過程購併後管理作者評論成長比獲利還重要
──宏碁的策略目標成長比獲利還重要──宏碁的策略目標併購過程併購後管理決心促使海內外企業
成為當地的公民■啟用當地人才■認同當地文化■對當地社會做積極的貢獻■對分支機構充分授權■全球一致的企業形象■整合全球資
源宏?世界公民併購後管理併購後管理的型態宏碁(母公司)的功能規劃全球運籌的模式和策略；推動整合性的運籌作業；協調
與提供整體性的產銷運作和報表；資訊系統的策略和架構的擬定；資訊科技的評估和引進；支援和監督各公司管理資訊的作業。併購失敗
的原因併購康點購併SI公司止漏的作法敗?敗?敗?連三敗？ ─宏碁國際購併的結果經營失敗－個人失敗
財務失敗股市失敗来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资
料库下载1. 買方總裁下台：康柏電腦公司費弗下台，2. 晉升：奇異(GE)伊墨特升任CEO。參考指標低於產業平均水準外部
標準1. 重整或債權人接管2. 破產(倒閉)3.清算1. 取消信用交易或變更交易2. 暫停交易3. 股票下市1. 財
務危機(financialcrisis)：周轉不靈2. 財務困難(financialdistress)3. 無力償債(in
solvency)1.低於購併前賣方公司水準2.低於購併前的宣示目標公司內部標準法律股票市場→財務→經營→失敗
表6-1公司失敗的四階段圖6-1併購的關鍵成功因素1.手段與目的的配合，擬好購併後的發展計畫。2.避免經營者傲慢，例
如購併體質健康的公司。3.聘請夠格的顧問。4.購併守密、有效的購併談判。5.資產重置、股票上市。6.快速有效整合。
7.留住賣方公司優秀人才，網羅新的人才。1.目標正確：購併須符合公司的策略。2.購併目標公司應能帶來顯著策略、營運價值
。3.有效的分析與磋商能力。4.有利的競標環境，不要太多競標者。5.減少購併成本。6.購併後的整合。7.管理者獎工制
度。策略規劃?多角化方向?成長方式搜尋與篩選目標公司評估目標公司價值以及磋商購併後買賣方公司整合本書章節
建議作法關鍵成功因素併購過程第一章6-24-23-115-1第一
章18-1~2買方公司屬性1.多角化方向：水平2.經營能力3.購併時負債比率提高4.採現金支付購併價數5.大吃小6
.購併經驗目標公司屬性1.公司資產比率高2.公司賺錢3.管理團隊留任一、一般成長因素1.不致「買錯了」(即過
度多角化)2.不致發生代理問題3.不致使財務風險大增。二、購併特定因素1.不致「買貴了」(即沒有傲慢)，2.
不致管不來。圖6-3由買方、目標公司屬性來預測購併成敗買方、目標公司屬性 購併成功業務（偏管理、後勤）
ˇ不易產生小計ˇˇ複合－－－垂直ˇ水平財務營運綜效多角化方向表6-2多
角化方向對綜效的影響易取得難取得豐富缺乏賣方比買方規模小賣方比買方規模大賣方賺錢公司瀕臨破產公開公司私人公司
家族公司無關清楚模糊低高購併失敗率賣方資可行性買方購併經驗買賣方相對規模賣方健康情況賣方所有
權型態產業策略結果變數表6-3購併系絡和過程的配合?員工生涯規劃?薪酬福利制度?整合層級友善的－－放任(han
dsoff)競爭的－－清楚計劃(clearplan)敵意的－－整合(handson)低高程度高天機洩漏時間
越短時間越長買方賣方低高購併失敗率轉換執行購併溢價保密時間壓力起頭者購併後整合談判尋找
目標公司結果變數表6-4併購成功機率估計方法＋－合計小計Pc0.15購併規模0.25策略配適0.
2成長(率)0.2權益報酬率＋或－0.2投資報酬率(3)＝(1)×(2)加權評分(2)評分(1
)權數因素1.公司目標成功機率表6-4併購成功機率估計方法合計小計P00.10工廠位址0.15
工會0.25進入障礙0.25生產效率＋或－0.25工廠、設備新穎程度(3)＝(1)×(2)加權評分
(2)評分(1)權數因素2.生產目標成功機率表6-4併購成功機率估計方法合計小計PM0.1
0客戶服務0.20留住管理團隊0.20經營團隊素質0.25企業文化＋或－0.25市佔率(3)＝(1)×(
2)加權評分(2)評分(1)權數因素3.業務目標成功機率表6-4併購成功機率估計方法4
.把評分換算成機率0.7672購併成功機率0.97722生產成功0.93321業務成功0.84131.5公司
目標(2)成功機率(1)評分合計因素獨資公司第一代：好逸惡勞第二代：缺乏鬥志策略企圖經營者承諾思
考方法錯誤1.錯誤資訊2.傲慢假說性格缺陷1.以前失敗的經驗2.不敢嚐試能力不足1.經營者力有未逮2.管理團隊缺乏
策略品質差?時效性?正確性?數量圖6-4公司老闆不從事購併的四大原因原因
結果電腦銷售、維修產銷電腦周邊設備&整合個人電腦系統動態隨機存取記憶體特殊用途積體電路
產品&服務宏碁科技明碁電腦宏碁電腦德碁半導體揚智科技公司名稱銷售&維修生產研發價值鏈核心活動圖6-5宏
碁電腦垂直整合的事業配置表6-6宏碁重大購併案彙總79.1278.6撤資日期2億4～5億累積虧損78.1277
76.11購併日期2700萬美元（2億NT）購併金額PC生產銷售行銷、售後服務迷你電腦營業項目荷蘭康格羅K
angaroo德國CE-TEK美國SICO.美國康點CounterPointer賣方公司名稱1.中文2.英
文表6-7宏碁重大購併案彙總摩根士丹利Alex.Brown&Sonsl投資銀行銀行貸款8000萬美元資金來源
購併金額9400萬美元現金8000萬美元對價支付方式收購股價8.35美元，市價7.8美元，每股淨值7.8625美元1.行銷
通路之取得，M&A主要效益員工人數－－5.09％純益率毛益率淨值0.987億美元96億元股票市值1500家經銷
商，北美地區與歐洲為主，亞太地區為輔歐洲36％、北美28％、台灣11％、其它％營業地區年營業額約1億多美元個人電腦8
1％業務(產品)0.9872億美元45.99億資本額賣方(高圖斯)買方(宏碁)公司名稱高圖斯AAC(Acer
AmericanCorp)北美洲地區總部邁阿密荷蘭阿姆斯特丹法國英國義大利德國奧地利大馬澳洲中東分公司日本遠東南亞Sdn.Bhd.AEH(AcerEuropeanHolding)歐洲地區總部AHI(AcerHoldingInternationalInc.)非歐美洲地區總部宏碁電腦AW(AcerWorldwideInc.)圖6-5宏碁電腦公司海外企業組織架構圖来自www.3722.cn中国最大的资料库下载 |
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