培训课程提高分析解决问题的技能分析解决问题的三个要求清晰的思路、正确的心态遵循正确的程序掌握分析解决问题的基本方法问题类型之一已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法问题类型之二谋求进步的问题：探索型、改进型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 案例2：公司内部服务的改善案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。分析解决‘问题’之前现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？是否已经具备所需的资源？在你的影响范围内？缺乏问题意识的征兆“我们的公司没有问题”－缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。。，何必为这事伤脑筋？”问题意识－装置警铃‘慢火煮青蛙’的启示问题意识的培养迫切感目标意识－使命感资讯感受与处理能力（整合能力）对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法有关问题的‘情报’收集事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）直接性情报、间接性情报发掘问题－描绘出问题的全图见林不见树见树不见林见树又见林收集资料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChartBarChart将数据系统整理后方便比较与观察Checksheet有目的有次序的收集整理数据的一种方法Histogram帮助分析数据分布的情况LineGraph描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）PieChartParetoChart柏拉图收集资料的定性型工具设想卡法：用于记录思考内容的方法笔记收集法：设想卡用来记录的信息突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不到的偶然事件各种类的数据警句笔记记录的内容解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具面谈(Interview)调查表(Survey)控制图(ControlCharts)抽样(Sampling)收集资料的检核表问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料？若是，会用什么方法？为什么用这方法？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？确定问题：4W与1HWhy？法通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题如何才能减少工伤事件为什么我们要减少工伤事件？为使我们的员工不会受到伤害如何才能使员工不受伤害？为什么要使员工免受伤害？为使他们能够顺利完成工作如何才能使员工顺利完成工作如何才能减少工伤事件（续）为什么要使员工顺利完成工作？为使公司能够赚钱如何才能使公司赚钱？为什么要使公司赚钱？为国家经济作出贡献如何才能为国家作出贡献。。。。。力场分析法由KurtLewin首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行步骤了解现状与确定应有（或期望）的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3.对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）4.决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案案例4：引进TQM的力场分析因果分析图法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序： 1.选择作为问题的‘结果’ 2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3.整理分析因果关系 4.突出主要原因“问题”与“问题点”问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。例子：问题是元件假焊，问题点是什么？确定问题点找寻可能‘原因’可以采用的方法：－力场分析法－脑力激荡法－鱼骨图法确定问题点可以采用的工具－调查表－焦点访谈脑力激荡法两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎‘自由奔放’追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡法主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1至2人参加者5至10人不同背景；不是‘专家’或‘领导’时间1至2小时设想/点子评价‘冷却’后默写激荡法类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案检核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?检核表的优点方便使用具有‘提醒’与‘刺激’的功能案例9－可能解决方案将奖赏员工权力下放－让部门经理及拉长参与激发下属的过程扩大改善建议的定义－使小范围或局部的改善建议也受到认可使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议－建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的培训征求高层的支持与重视－由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会选择方案－决策过程此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最佳’方案－能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案评估标准评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：1.首轮采用‘must’（必须达到）的标准淘汰不达标者2.此轮才采用‘wants’之类的标准来比较筛选最理想的方案案例10：选择一份新的工作需要回答的基本问题What需要做什么？How如何进行？When在什么时候做？Who由谁来做？Where在何处进行？Why为什么要做？执行计划的考虑点时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨/考核需要进行的控制可能问题分析列出希望达到的各个目的考虑各种可能出现的障碍及问题尝试了解这些可能出现的问题的本质评估各可能问题所带来的风险找寻促成这些问题的可能导因估计这些导因可能发生的机率寻找避免这些导因发生的方法拟定发生最坏状况时的应变计划完选择最佳方案步骤4.选择最有‘潜力’的方案可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的分析解决问题模式（4）工作1工作2天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数得分总分得分总分总得分拟订行动计划步骤5.落实方案的行动计划深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等步骤要点行动计划事项人员时间分析解决问题模式（5）2个步骤:A.将方案的执行工作分段B.准备应变计划拟订执行方案的两个重要部分要点有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?需要何种资源?所需的资讯？需要分享的结果(相关的活动之间)?将执行计划分段进行工作/活动项目有关负责人员/小组开始日期结束日期估计时间（时）成本呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批.修改（若有需要）及最后敲定行动计划第一个方案培训客户服务人员设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距Ron为主要负责人其余成员参与RonRenald与Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60案例11：YWY公司的行动计划行动计划（续）工作/活动项目有关负责人员/小组开始日期结束日期估计时间（时）成本6/26342到382$12,260到$15,860总计以技术支援人员为对象，确定客户最长遇到的问题Jose与Cynthia5/36/185/152010$600$300训练与测试人事部与供应商案例11：YWY公司的行动计划（续）收集问题的情报步骤2.确定与定义问题找出问题点分析资料－写、画、想假设、求证征兆、原因确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图分析解决问题模式（2）How如何?Who何人?When何时？Where何处？What什么？Theproblemisnot问题不是…Theproblemis问题是…平衡状态（＋）作用力（－）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处‘落后’的公司形象Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决案例5：YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果要点可以采用的工具可以利用如柏拉图或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点柏拉图确定最关键的问题点原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因2:客户问题没有尽快得到解决原因3:客户对产品的质量不满柏拉图分析结果要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因不妨连续的问“为什么”?Whys1.WHY?为什么2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么找出最关键的问题点原因1原因2原因3没有圆满解决客户问题Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...没有尽快解决客户问题Because...Because...Because...Because...Because...客户对产品质量不满追根究底找出问题的原因为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系案例6：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点案例7:客户问题没有尽快得到解决为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题案例8:客户对产品的质量不满参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80％的员工希望看到自己的建议得到执行37％员工不知如何呈交服务改善建议42％认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定寻找可能解决方案步骤3.寻找可能解决问题的各种方案扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法分析解决问题模式（3）先扩散后收敛A.尽量罗列可能解决问 题的方案B.把一大把方案整理筛 选成可以处理的数目寻找可能解决问题的方案要点应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。案例1：YWY货运公司为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题的模式解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了20％生产成本超过预算30％供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔、一句话不说我已经三个晚上睡不好收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异分析解决问题模式（1）要点：收集资料、收集资料、收集资料！拉长‘天线’ －走动管理 －‘内部串门’ －走（电）访客户自我检查（看镜子）－内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、交流会 提高问题意识的具体方法您的资料是哪一种？是如何得来的？月份分行123456北京上海南京总数次数处理客户投诉的反应时间（天）123456展示所收集的数据间的分配与比例18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子
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