偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）四、目标成本
的管理------动态成本管理PDCA目标成本全过程成本管理目前我们做到了什么？标杆企业对目标成本的管理方
法：目标成本的编制：案例成本指导书的编制：案例目标成本管理体系：成本
管理责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的
评估与考核六、案例责任成本责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标
成本的实现。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、
有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则一、责任成本的解读责任成本方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《
目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合
同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成
二、责任成本的分解方式责任成本各部门各司其职责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本---
-投资部--------政府收费----报建部门--------设计费----设计部门--------营销费----营销部门
--------财务费用----财务部门------------建造成本----设计+采购+工程------成本数字是目标，
是结果，关键的是工作质量阶段性地确定成本责任设计产品销售投资策划设计部负责落实成本目标项目运作全过程以盈利为目标倒
逼成本控制目标招标履约签约采购部门负责在招标中落实成本目标合约部门负责将成本目标落实到合同项目部在建造实施中实现目标
实现盈利目标责任成本的分解思路以成本形成主体作为成本责任主体四、责任成本的分解原则责任成本五、责任成本的落实责任
主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！（加入时间
、质量、价值、责任人等要素）责任成本序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二
开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四主体安装工程费五
社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本
九期间费用财务部营销部项目总投资总经理成本科目分类合同名称（示意）编号考核标的
责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同专业
设计合同地质勘察合同测绘合同建安工程合同三通一平工程施工合同项目工程部
试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同
园林景观合同园林景观工程施工合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同
采购部门窗制作安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同通风空调设备采购合同
责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性责任成本谢谢聆听！欢迎指
正!111111集团成本部首次内部培训（参照标杆企业成本管理模式）张兴忠2008.07.01成本管理培训纲要成本的重
要性全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，他在书中将企业的竞争策略分为三种
:1、成本领导策略：以产品成本领先策略为第一类策略成功企业典范一：竞争对手有：Compaq被HP兼并
了，IBM没有台式机了，笔记本也被联想兼并了。那么DELL成功的秘决是什么：成本策略（电话直销，订单加工），减少了库存成本和销
售费用,且产品组配方式灵活，很好的满足了客户需求。成功企业典范二：成功秘决是：天天平价（其背后具有一个强大的成本管理系
统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力，成就了世界最大的零售企业）
成本的重要性2.产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空
间要求不是那么的严格，这就是第二种竞争的策略。3.重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势
提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，在这个领域你的竞争对手没办法和你竞争，这就是第三种竞争策略。典型成功企业：
另外一个典型的房地产企业：万科不断的做减法：集中资源做住宅开发（零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等，最
终都全部砍掉了，集中全部资源做产业化），所以万科现在是国内房地产当之无愧的NO1格兰仕大批量销售微
波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了
全球的百分之五十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被
吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子成本的重要性所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销
，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都
是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的DE
LL\WALMART，以及现在的万科等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。成本管理其实是我们做事情的一个背面
，我们做事情最后追求的是其正面的结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费
与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不
能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，会严重损害了企业的品牌形象，最终得不偿失。房地产企
业正面临什么样的现状？新政----土地金融预售自有资金开发行业门槛提高了
形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存拍卖，挂牌（359号令工业用地）贷款利率上调、增
值税细则出台，银行准备金率上调17.5%（从紧的货币政策）销售条件(证件、进度及广告要求)自有资金25%或者更高抗震节能标准
提高，材料、人工及机械费用上涨；业主质量要求及维权意识提高完全成本增加买涨不买跌商品房滞销资金无法回笼竞争加剧售价
降低结果----利润＝售价－成本全过程成本管理一、房地产成本的特性1.房地产成本构成的复杂性，是与工业企
业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备
等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。2.成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企
业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品
就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就
会出现很多错误。全过程成本管理二、房地产成本的特性（续）3.市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的
供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003年7月1
日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如
工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不
尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。供
应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。4.成本计算的多次性。房地
产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性；
全过程成本控制一、房地产成本的特性（续）5.成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发
生的合同也很多，增加了核算的难度；6.成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用
寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。全过程成本控制二、
房地产成本常出现的问题1.无效成本：什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本
就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇换捣时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。钢筋
含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？
如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出
这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，
这就变成了无效成本。全过程成本控制二、房地产成本常出现的问题2.变更签证引发成本大量增加发展商在进行房地产开发的设
计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师
是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就
增加了，一般来说成本也就会随之增加。3.容易支付隐性的“冤枉钱”。在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在
“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过
谈判或综合考虑平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算
人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。全过程成本控制二、房地产成本常出现的问题（续）4.存在超合同付
款：签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量
的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。施工
单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后，想在结算时追回来那就很难
了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。全过程成
本管理二、房地产成本常出现的问题（续）5.结算成本不准确：房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们
进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。6.质量不足
成本和质量过剩成本：对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成
本。由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量不足是一种成本，像发生很多的房屋维修、客户赔偿
等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是
比较大。全过程成本管理三、企业成本管理方法的发展房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本
管理所用的方法有如下几种：1、实际成本法：主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐
的财务与帐目。（竣工按实结算）2、标准成本法：就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微
差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些；3、作业成本法：它指的是将生产整个过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个
流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。4、目标成本法：所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实
施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。全过程成本管理三、企业成本管理方法的发展（续）
5、责任成本法：责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生
的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比
较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业
成本法等。111111新材料，新工艺的应用，方案优化以及管理方法创新（注重创新）大多标杆房地产目前采用的成本
管理方式需永久关注全员参与重心前移有量化的数据和指标（注重目标的制订和实施）竣工按实结算1、房地产开发阶段的划
分房地产项目开发六个阶段项目论证阶段（买地）项目策划阶段（产品定位）设计阶段（产品设计）
施工阶段（产品实现）销售阶段（卖产品）物业及交付（交付产品）阶段全过程成本管理全过
程成本管理在集团具体的成本管理过程中，一提到成本，我们每个成本工程师会想到什么？上面这些是我们谈得最多，如
果只谈这些或者只做这些，对全过程成本管理对不对呢？成
本管理全过程成本如何进行管理？设计变更单技术核定单签证单或者洽商记录土地成本销售费用管理
费用目标成本管理目标成本分解资金成本从地产项目成本结构变化来看项目建安成本前期费用成本管理
建造成本土地成本、前期费用营销成本、管理成本资金成本钱哪里去了？全过程成本管理成本是无底洞，我们如何堵住漏洞？成
本管理利润房地产开发阶段增值链模型（VAC）全过程成本管理五大指标的管
理重点111111项目论证施工阶段销售阶段入伙及物业管理项目策划项目设计投资筐算成本估算目标成本动态管理竣工
结算工程成本管理哪个阶段最重要？全过程成本管理目标成本约占工程成本的75%-80%约占工程成本的20%-15%约占工
程成本的5%产品定位、图纸优化(多方案优化、根除错漏碰缺)、限额设计(钢筋、砼)控制设计变更、签证单，避免无效变更和无效签证
对竣工结算的正确性和有效性复核全过程成本管理项目六阶段全开发成本(目标成本)工程成本财务费用管理费用土地费用销售费用
前期费用成本管理土地费用：包括土地出让金、契税以及土地拆迁费用、大市政配套费用，土地费用一般占全开发成本的30
-35%；前期费用：包括临时水电费、证照费、招标代理费、施工图审查费、设计费用、报建费用、勘察测绘费用以及可研费用，约占开发成本
的2-3%；工程成本：包括土建、水电安装、景观绿化、机电设备、精装饰等费用，一般占开发成本的50-55%；营销费用：包括广告费
用、推广费用、售楼处费用、临时样板房等，约占开发成本的5-8%管理费用：包括人力资源费用及行政费用；约占开发成本的2-3%财务
费用：包括资金成本和财务成本：约占开发成本的6-8%约30-35%约2-3%约50-55%约6-8%约5-8%约2-3%投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标从企业价值链看成本策略1、投资决策《项目投资可行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单三、目标成本的形成横向制约目标成本的形成过程成本管理从地产项目成本结构变化来看土地成本销售费用管理费用目标成本管理目标成本分解资金成本从地产项目成本结构变化来看项目建安成本前期费用成本管理111111 |
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