项目成本管理讲座搞好项目成本管理，必须全员参与，实行全过程控制，并有效开展PDCA循环，才能真正见成效。成本管理责任制
项目经理成本管理责任项目书记成本管理责任副经理成本管理责任总经济师成本管理责任总工程师成本管理责任总会计师成本管理责
任技术员成本责任质量员成本责任计划统计员成本管理责任材料员成本管理责任设备员成本管理责任计量员成本管理责任
项目经理成本管理责任项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职
责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。组织项目全员编制合
理可行的成本计划；制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目成本计划的实现。积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项目收入
。项目书记成本管理责任检查监督项目经理部非生产性支出。检查监督经理部全员的成本管理工作质量。制定并落实文明施工现场、CI
S形象设计费用支出计划，并进行费用控制。管理好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。安排好后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职
工生活需要。生产副经理成本管理责任1、根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标
准进行管理，节约经费开支。2、掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。3、负责
劳务单位、分包单位所施工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。续前4、根
据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。5、严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限
度。6、参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。总经济师成本管理责任1、参与工程合同（总包与分包）、协议
的谈判和签订。2、编制施工图预算，做好工程工、料、机分析。3、收集工程变更资料，及时编制预算增减帐。4、按期提供分包费用开
支情况，及时进行分包结算。5、积累有关工程造价的基础资料，完善台帐登记，搞好价格管理工作。6、竣工时及时编制竣工结算。7、参
与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。总工程师成本管理责任合理编制并落实施工组织设计，认真落实技术措施及成
本降低计划。规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪费和损失创造条件。积极采用“四新（新技术、新工艺、新材料、新标准
）”技术，通过科技进步降低成本。及时办理工程技术经济变更洽商。参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。
总会计师成本管理责任1、牵头组织编制工程项目成本设计，与总经济师一同协助项目经理分解成本责任目标，下达给有关部门，进行成
本控制，定期对各部门责任成本完成情况进行考核。2、按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项费用开支，控制
成本支出。3、按月（分部工程）编制成本计划，进行成本核算，编制会计报表，要做到及时向项目经理及有关部门反馈信息，以便对成本
费用进行有效控制。续前4、建立月度资金收支计划制度，及时收取工程款，根据生产需要，平衡调度资金。通过控制资金使用，达到控制成
本费用开支的目的。5、开展工程项目成本分析，定期组织对分部分项工程、月度成本以及竣工成本进行分析，提出存在问题和解决问题的建议，
以便采取有效的措施来纠正工程项目施工成本的偏差。技术员成本责任1、落实施组措施计划，从施工技术上保证工程质量，加快施工
进度。2、及时办理工程变更洽商记录，做到随时变更，随时办理洽商，并及时将洽商反馈到经营部门。3、严格执行工程技术规
范、安全操作规程，确保工程质量、减少伤亡事故，降低工程成本。质量员成本责任负责全面质量管理工作，提高一次成活率，降低质量成本支
出。指导外埠施工队、分包单位进行质量自检、互检和交接检，防止质量事故和返工损失。登记质量成本台帐，搞好质量成本核算。计划统
计员成本管理责任根据施工方案和整个工程生产计划，按月编制分部分项的产值、实物工程量计划。参与编制月度（分部工程）成本计划及项目
成本设计工作。加强施工生产调度，确保均衡生产，减少停工、窝工损失。健全统计台帐，按月统计已完工程内部、外部施工产值，及时到甲方
办理已完工作量的确认。材料员成本管理责任根据工程项目施工的计划进度，编制和落实物资采购计划，及时组织材料，结构件的供应，保证
工程项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。物资采购要比质、比价
、比付款期限、比运距，选择信誉好的物资供应单位。物资进场要认真验收，对质量不符合合同规定、数量不足的，要进行退货或索赔，努力降低物
资采购成本。续前严格执行物资收发、领退制度，及时向财务提供点验单、发料单。季末对库存材料进行实物盘点并核对债权债务。加强周转
材料的进退场管理，严格计量，准确核实。建立健全工程项目材料消耗台帐，提供分部分项工程材料消耗数据，工程耗料要与实际完成部位相符，
对材料的用量及价格进行认真的分析对比。设备员成本管理责任根据施工方案，合理配置机械，节约机械费用。加强施工过程机械的使用
与管理，减少因设备故障引起的停工、停产。按月编制机械使用计划，建立机械使用台帐，核对外租机械使用和停置台班，对机械使用费进行认真
的分析对比。严格执行机械设备管理制度，做好机械设备的保养和维护工作，提高机械设备的完好率和使用率。计量员成本管理责任负责办
理施工现场用水用电交费手续。月末查抄水表、电表实际用量，并制单交财务，提供水电费列入成本的凭据。对外埠施工队生活用水用电要进行
专线专表管理提供给财务扣款凭据。负责制定大包单位用水用电管理办法。工程竣工后负责办理停交水电费手续。成本设计（一）准备资料
：1、投标概算2、中标通知书3、总包分包合同4、施工预算5、项目承包书6、施工组织设计7、人、材、机价格资料项目概
（预）算造价分解对投标概算进行造价分解。对经营部编制（审定）的施工预算（制造成本）进行分解。概算造价收入分解表内部预算收
入分解表人工费计划测算定额工日数x分包合同人工综合单价优质工程增加人工费现场零星用工材料费计划测算定额用量
减合理损耗的50%x计划单价。不能明细计算的材料费测算。施工组织设计技术措施节约材料费。
成本设计材料费测算表机械台班费计划测算1、单独测算土方工程
、护坡、降水工程的预算与计划支出。2、根据施组测算大型垂直运输机械计划支出。3、根据施组测算中小型机械计划支出。
成本设计机具费测算表其他直接费计划测算大型垂直运输机械使用费在机械费表中测算；工程水电费按施工预
算收入的90%计划支出；材料二次搬运费、生产工具使用费、冬雨季施工增加费在外埠施工队人工管理费中大部分已考虑，这里20-30%计
划支出，70-80%作为节约，以弥补人工费超支；其他项目均按90%计划支出。成本
设计其他直接费测算表现场管理费计划测算根据编制定员，基本工薪、效益工薪标准测算工资总额；根据实际需要或人均开支标准测算低值易
耗品、办公费、差旅交通费、劳动保护费；按制造总成本的2-4‰测算业务招待费；根据预算收入与现场实际情况测算文明施工增加费
；按外施队合同测算分包管理费支出；其他，按收入的90%测算支出。
成本设计现场管理费测算表岗位经济责任指标分解指标分解到责任
人指标分解到责任部门成本项目与岗位责任人参考：12成本
设计表格概算造价收入分解表内部预算收入分解表技术组织措施降低成本计划表测算表1—5（人材机其管）成本设计总表月
度（分部工程）控制表成本核算成本核算科目与内容对照分包工程款核算材料费核算项目材料消耗月统计表项目大中小型机具费
月统计表业务核算资料交接卡模拟总成本核算成本核算台帐概算造价收入台帐.xls内部承包预算收入台帐.xls工程款回收、拨
付承包款台帐.xls工程垫资情况应计利息台帐.xls分包预结算付款情况台帐.xls项目成本核算明细台帐1.xls2.x
ls成本控制工程成本控制的基础工作成本控制的要求成本控制的内容工程成本控制的基础工作制定企业内部控制、核算价格体
系。健全物资计量，收发、领退和盘点制度，并严格执行。健全原始统计记录、完善台帐管理，保证项目各项指标数据记录的真实准确。健全
预算管理制度，保证预控资料落实。续前大力推广新技术，新材料，新产品，提高工效，节约成本的技术措施。加强业务交圈工作。各部门
、各栋号、分包单位，都要相互配合，互通情况，互相监督，保证目标成本的完成。成本控制的要求成本控制要以国家有关法津、法规、制度
为依据以预算成本、降低成本计划，费用开支范围为标准，对成本形成的全过程实施控制，促进降低成本，保证经济指标的完成。为使成本控制做
到行之有效，应建立健全成本检查制度，定期进行成本自检、互检，检查成本控制措施的执行情况。成本控制的内容人工费控制：材料费
控制：机械费控制：能源消耗控制：现场管理费控制：人工费控制一是提高劳动生产率；二是减少非生产用工和无收入用工；三是
认真搞好劳务分包单位的价格管理，加强劳务费结算审批手续。定额外用工审批单
人工费月控制表材料费控制对材料采购供应要实行采购招标制，控制采购成本。材料进场管理控制：
一是完善材料计量验收制度，把好验收关；二是通过编制施工预算，切实执行限额领料制度；三是通过加强文明施工宣传教育，在保证产品质量的前
提下，最大限度地减少返工损失和浪费。续前周转材料：一是按规定进行摊销；二是；严格执行周转材料的领退保管回收制度，减少损坏丢失
。加强运费和工具使用费的控制，合理组织物资供应工作，减少二次搬运。非正常耗料鉴定表
成本控制材料用量商
品砼周转材料机械费控制以提高施工机械的完好率、利用率为重点，严把土方工程、护坡降水等分包工程竞价招标关。
非正常耗用机具费鉴定表机具费月控制表能源消耗控制要区分生活和生产用能源；要注意节约用电、用
水。水电费月控制表
现场管理费控制实行指标分解落实、包干使用，定期考核、奖罚挂钩，同时应大力压缩非生产人员及非生产性支出，严格执行开支标准，堵塞漏
洞。成本核实预算核实（概算、承包预算；洽商、价差）工作量核实（内部产值、外部产值）材料盘点（实物盘点、债权债务清理）
机具盘点（实物盘点、债权债务清理）分包核实（报量问题、应付款、已付款、进成本？）成本增减变动（人为原因多计少计成本的调整）总
成本核实（按权责发生制应计算的总成本）成本
核实汇总表成本管理考评项目成本管理成果评价岗位承包成果评价岗位成果考评对岗位所承包的计划成本、实际成本进行分析对比，评价
其成果。由项目书记或业务主管领导对岗位人员的工作质量进行评价：开拓创造型、积极主动型、基本完成型、亟待提高型。
岗位承包成果考评表项目成果考评根据岗位经济承包成果分析项目经营成果综合分析评价项目计划成本降
低情况总结降低成本经验、揭示成本超支因素，为下一PDCA循环提供借鉴项目成本管理成果考评
表1、??成本设计的原则：成本设计是项目管理的根本着眼点，事先有目标、事中有控制、事后有考核、完工有效益，是成本设计的根
本目的。（１）成本设计是一项涉及面广、关系复杂、综合性很强的系统工程。在制定时，要求以项目经理为中心，财务部门牵头，会同经营
、计划、生产、材料、技术、质量、机械等有关部门在技术、经营、财务部门提出的施组方案和成本降低措施方案的基础上、集思广益，最大限度地
发挥各专业的聪明才智，制定出科学、合理、先进的目标成本。（２）成本设计要把工程质量、工期和降低成本三大指标作为前提来同步考虑
。成本设计要依据工程项目概算（中标造价）作为工程项目的预算收入进行设计。（３）工程项目在成本设计过程中，始终要把成本降低指标
作为最终设计的目的。（４）要选用科学、先进的施工技术及管理方法，挖掘内部一切潜在因素，最大限度的降低耗费。（５）测算时
，要本着负标的工程不亏损，正标的工程多盈利的原则。2、工程项目成本设计的特点一是成本设计的内容不同。成本设计不同于责任成本、计
划成本、施工预算，它是在施工图预算、历史成本、市场价格、技术设备的基础上，运用先进的施工技术手段及科学的管理方法，对工程项目成本和
外部市场进行预测，可行性分析论证，优选确定先进合理的目标成本，控制生产成本和费用。二是以市场价格为基础，确定内部核算控制价格体系
，动态的对成本费用进行预控和核算。三是可控与不可控成本责任划分明确。要把可变成本和固定成本，混合成本进行划分，并按责任人的承包项
目进行有效的控制，使可控成本费用控制在最低限度。四是量价合一，进行双控。使成本更具有综合性，成本节超直观，便于成本分析。五是成
本设计全员化。成本从预测到兑现都关系到每个部门及员工，并按各自承包项目进行控制核算，验收考核，要求全体员工共同参于管理活动。3
、工程项目成本设计应具备条件（1）?工程项目的组织机构，必须是按照项目法施工的组织机构、管理模式建立。（2）?工程项目任务落实
，开复工手续齐全，具有切实可行的施工组织总体设计方案。（3）?基础业务建全，已具备规范化，程序化，系统化管理的业务管理体系。（
4）有完整的财务管理，技术管理，材料管理，机械管理，质量检验，劳动人事、收入分配管理制度，并具有相互监督、相互制约措施。（5）建
立成本设计管理领导小组，以保证方案的实施和有效的跟踪、监督、检查的组织落实。（6）?有一批懂技术，会管理，敢负责，精干得力，高效
的工程项目管理人才。（7）?有严格的检查考核。开工前要具备施工图预算、施工预算等工程预算资料，不具备条件的，可按
施工先后顺序做分部分项工程预算，为成本设计提供依据。总经济师是项目开展成本设计、进行费用测算关键性的业务指导人物。制止一切侵
占国家收入以及铺张浪费、弄虚作假等损害国家、企业及投资者利益的行为。组织编制本单位成本降低计划及节约措施，分解成本责任指标，落实到
工程项目各部门各个承包责任人，并定期检查其执行情况，按月组织召开工程项目成本分析会，保证工程项目成本计划的实现。l、增强成本管理
意识企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和
员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“要我管”为“我要管”变“被动管”为“主动管”，只有达到这样的效果，才能极大地调动了全体人员
管理成本的自觉性。比如，上钢在学邯钢的基础上，实行全员成本管理，年降低成本8000余万元，这样既减少了资金和能源消耗，又提高了企业
效益和员工利益。2、我公司开展全员成本管理，降低成本大有潜力可挖1）施工现场材料浪费现象还很严重2）有效克服人、材、
机耗费只管用不管算的现象3）有效克服目前普遍存在的家长制成本，增强成本控制的民主监督机制4）充分发挥每一位员工的主观能
动作用，企业的经济效益、管理水平才能一步一个台阶项目成本管理决不是总会计师一个人的事，但是如果一个项目的总会计师业务知识不
精、综合协调能力不强，又没有极强事业心、责任感，那么一个项目要搞好成本管理工作也是不现实的。管理：项目经理、书记、生产副经理主要
抓“管”，要知道管什么、怎么管。项目经理要管项目的全面工作，书记要管全员的工作质量，生产副经理要管现场内的人、材、机消耗。项目
全员注重于“理”—各岗位成本数据信息的及时、准确反映。“前事不忘后事之师”—前一段时间的成本数据信息是后一段时间的成本管理控制的
依据和基础。成本管理要落实：由简到繁、由粗到细、由局部到全面的过程。A、现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管
理科学。B、成本管理模式：过去企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。
新的成本管理模式是以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体
系。1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只
采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需
要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。2、成本管理组织合理化。这是管理现
代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一
领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核
算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理
方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、项目经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决
策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。4、成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重
的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监
控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的
专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键
，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
如果项目经理的主要精力放在项目工程的经营结算创收以及复杂的社会环境问题处理上，那么生产副经理对施工现场内的活劳动、物化劳动耗
费的节约与控制要负起更大的责任来。如果把成本设计比喻成“钢筋砼”，那么施工组织设计就是“砼里的钢筋”。“科学技术是第一生产力
”，编制出科技含量高、适用性强的施工组织设计，并按设计指导施工，总工程师责无旁贷。概算造价收入分解表参见城建股份公司99年制定的
《成本费用管理与核算办法》P79。内部预算收入分解表参见《项目管理体系文件》P180。1、在对概算造价和内部预算收入分解的基
础上进行两算对比。2、本表由总会计师按要求进行数据分解，在总经济师的参与下进行两算对比分析，并将分析资料收集汇总，作为以后搞成本
分析、经济活动分析的依据。1、要仔细分析施工预算人工费定额包含的工序、工日数情况和按施工组织设计完成一定工作量计划耗用工日数。
2、预算定额综合人工单价低，一是测定的综合性，二是考虑的是平均劳动熟练程度；市场人工单价高，是因为生产工人一个工作日超过8小时。目前的情况是劳务一律实行分包，以包代管，没有人去考核劳务工人的操作机能、生产能力。“包工头”只要找到活，就不愁赚不到钱-------没有人分析这些，只有人埋怨市场人工单价高，预算定额人工单价低。我们应该逐步克服对外施队以包代管的作法，通过不断提高劳动生产率来降低我们的人工成本。3、本表由总经济师根据施工组织设计方案、与分包单位签订的劳务合同和总会计师一同分析测算。1、分析研究施工组织设计2、考虑现有或调拨旧材料3、周转材料管理与分包单位签订协议4、本表由材料科长、总经济师、总会计师联合办公，一项一项测算，由总会计师分析汇总。1、百分比率作为参考，测算时根据实际情况而定。2、本表由生产副经理、材料科长、总会计师联合分析测算。1、临时实施费用放在现场管理费计划测算表中测算。2、本表由劳资员、生产副经理、总会计师根据现场管理费的明细项目逐项进行测算。1、在成本费用明细项目测算阶段已经拟定成本主控人，这里进行确定并签定岗位经济承包合同。2、根据岗位经济承包人所在部门汇集各部门责任承包指标。重点核实：1、已批洽商、价差是否统计为已完产值；2、未批洽商、价差计为当期收入的方法（经营部作规定或按建造合同）3、当期应付分包工程款的计算4、权责发生制与业务交圈5、费用的预提与分摊成本设计人工费测算表 |
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