集团公司
绩效考核制度
目录
第一章总则 1
1.1考核的目的 1
1.2考核的作用 1
1.3考核的原则 1
1.4绩效考核制度的使用 1
第二章考核对象与考核周期 2
2.1考核对象 2
2.2考核周期 2
第三章考核机构、考核时间与考核程序 3
3.1考核机构 3
3.2考核时间 3
3.3考核程序 3
第四章考核方法、考核主体、考核维度及权重 5
4.1考核方法及考核主体的设计 5
4.2考核维度的设计 5
4.3考核维度的权重 6
第五章考核结果的应用 8
5.1考核结果应用的范围 8
5.2考核结果应用的规定 8
5.3新入职员工、调岗员工的考核 8
第六章考核表及考核指标的说明 9
6.1考核表的说明 9
6.2考核指标及定义 11
第七章绩效考核档案管理 17
7.1绩效考核档案保存格式 17
7.2绩效考核档案编号 17
7.3绩效考核档案保存方法 17
7.4绩效考核档案查阅权限 17
第八章申诉及其处理 19
8.1申诉 19
8.2处理 19
第九章附录 20
9.1一般人员直接上级绩效考核表 20
表9-1一般人员直接上级绩效考核表 20
9.2中高层管理人员直接上级绩效考核表 21
表9-2中高层管理人员直接上级绩效考核表 21
9.3中高层管理人员关键绩效考核指标 22
表9-3总经理关键绩效考核指标表 22
表9-4财务副总经理关键绩效考核指标表 23
表9-5营销副总经理关键绩效考核指标表 24
表9-6采购物流副总经理关键绩效考核指标表 25
表9-7生产副总经理关键绩效考核指标表 26
表9-8投资管理副总经理关键绩效考核指标表 27
表9-9投资发展副总经理关键绩效考核指标表 28
表9-10行政副总经理关键绩效考核指标表 29
表9-11党委副书记关键绩效考核指标表 30
表9-12工会主席关键绩效考核指标表 31
表9-13财务部经理关键绩效考核指标表 32
表9-14党委办公室主任关键绩效考核指标表 33
表9-15法律事务部经理关键绩效考核指标表 34
表9-16供应部经理关键绩效考核指标表 35
表9-17奶源部经理关键绩效考核指标表 36
表9-18人力资源部经理关键绩效考核指标表 37
表9-19审计部经理关键绩效考核指标表 38
表9-20生产部经理关键绩效考核指标表 39
表9-21市场部经理关键绩效考核指标表 40
表9-22投资发展部经理关键绩效考核指标表 41
表9-23投资企业管理部经理关键绩效考核指标表 42
表9-24证券部经理关键绩效考核指标表 43
表9-25质量部经理关键绩效考核指标表 44
表9-26办公室经理关键绩效考核指标表 45
第一章总则
1.1考核的目的
1.1.1通过对员工在一定时期内担当工作职责所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
1.1.2保障组织有效的运行；
1.1.3给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。
1.2考核的作用
1.2.1合理调整和配置人员；
1.2.2职务的升降；
1.2.3提薪、奖励；
1.2.4教育培训、自我开发、职业生涯。
1.3考核的原则
1.3.1以绩效为导向原则；
1.3.2定性与定量相结合的原则；
1.3.3公平、公正、公开的原则；
1.3.4多维度考核原则。
1.4绩效考核制度的使用
1.4.1本制度与现行薪酬制度配套使用；
1.4.2对本制度所未规定的事项,按人力资源管理规章的有关规定实施。对本办法的规定有疑义时，由人力资源部负责解释；
1.4.3本制度的修改由人力资源部负责,报总经理批准后执行；
1.4.4本制度自公布之日起实施。
第二章考核对象与考核周期
2.1考核对象
公司所属员工均属考核对象。
2.2考核周期
本制度实行月度考核和年度考核。
2.2.1月度考核：主要内容是本月的工作业绩、工作能力、工作态度。月度考核结果与绩效工资直接挂钩。
2.2.2年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力、工作态度，进行全面综合考核，年度考核作为晋升、淘汰、培训的依据。为此所有员工均进行年度考核。
第三章考核机构、考核时间与考核程序
3.1考核机构
公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、总工程师、总经理助理、财务经理、人力资源部经理。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。
3.2考核时间
每月考核于次月五日前完成，考核周期为本月一日至本月三十（三十一）日；年度考核于本年十二月三十日前完成。
3.3考核程序
相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效工资，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。
3.3.1月度考核程序
月度目标计划的制定
（1）被考核人于每个月二十八日前，对照本岗位职位说明书填写与其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的定性指标和定量指标部分；
（2）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中的重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为月度的工作指导和考核依据；
（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的《直接上级绩效考核评分表》，直接上级必须及时掌握。
评价
（1）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个月目标；
（2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；
（3）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；
（4）主管领导结合所管部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。
审核
（1）每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对月度绩效考核工作情况提出建议；
（2）考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。
3.3.2年度考核程序
（1）所有人员的年度考核与每年最后一个月的考核同时进行，年度考核结果就是月考核结果的平均值；
（2）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在本年十二月三十日前完成，由人力资源部负责收集汇总。
第四章考核方法、考核主体、考核维度及权重
4.1考核方法及考核主体的设计
4.1.1考核方法是指对考核对象所采取的考核方式。包括考核主体、考核维度及权重。在本制度中采用的是直接上级考核法，部分采用同级考核法。
4.1.2考核主体是指对考核对象进行考核的人。
由于在日常工作中考核对象接触的人不同，了解考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考核对象，考核主体也应不同。（见表4-1）
表4-1
考核对象 考核主体 高层管理人员 总经理 中层管理人员 直接上级、同级人员 一般人员 直接上级 4.2考核维度的设计
4.2.1绩效维度：指被考核人取得工作成果的体现。
任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现；
周边绩效：是对相关部门服务结果的体现；
管理绩效：是对部门工作中的管理能力的体现。
4.2.2态度维度：指被考核人员对事业的态度和工作作风。
考勤：是否符合公司规章制度；
工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度；
服务态度：对相关部门服务过程的态度；
合作精神：工作过程中与相关部门的合作情况。
4.2.3能力维度:是指被考核人员完成各项专业性的工作所具备的特殊能力。
交际交往能力；
影响能力；
领导能力；
判断能力和决策能力；
客户服务能力。
每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度。
为了保证对被考核者的公平、公正的评价，考核主体只对被考核者熟悉并密切相关的部分进行考核。考核维度设计（见表4-2至表4-6）。
4.3考核维度的权重
权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于突出重点，确定单项指标的评分值。
4.3.1突出重点目标
在多目标决策或多指标评价中,突出重点目标和指标的作用,使多目标多指标结构优化,实现整体最优或满意。
4.3.2确定单项指标的评分值
权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评分结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考核主体对不同的考核对象评分的权重不同。
表4-2中层以上管理人员考核维度、权重分布表
考核维度 考核主体 考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 60% 管理绩效 直接上级 20% 周边绩效 相关部门经理 15% 能力 能力素质 直接上级 5%
表4-3一般人员考核维度、权重分布表
考核维度 考核主体 考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 10% 能力 直接上级 10%
表4-4研发人员考核维度、权重分布表
考核维度 考核主体 考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 10% 能力 直接上级 20% 表4-5营销人员考核维度、权重分布表
考核维度 考核主体 考核权重 任务绩效 直接上级 90% 态度 直接上级 5% 能力 直接上级 5%
表4-6生产人员考核维度、权重分布表
考核维度 考核主体 考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 10% 能力 直接上级 10%
第五章考核结果的应用
考核评分分为五级,即A、B、C、D、E，依据考核评分评出相应的考核等级,公司根据每个员工不同的考核等级（考核等级也就是最终的考核结果），将考核结果应用于不同的范围。
5.1考核结果应用的范围
职务的升降、薪酬调整、奖励、教育培训、职业生涯规划。
5.2考核结果应用的规定
5.2.1职务晋升
年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象。
5.2.2职务降级
年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内月度考核结果中有4个E或6个D者给予降职或解除劳动合同处理。
5.2.3薪资晋升
一年12个月中考核等级4个A或8个B，薪资可以晋升一档；
高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。
5.2.4薪资降档
一年12个月中考核等级3个D或者2个E薪资降一档；
年度考核等级为D或连续两年考核为C薪资降一档。
5.2.5教育培训和个人发展
根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，促进员工与组织共同发展。
5.3新入职员工、调岗员工的考核
新入职员工在试用（见习）期内，考核结果不应用于本制度中关于考核结果的应用范围，只应用于转正、定薪的范围；对调岗员工按新旧岗位分别进行考核。
第六章考核表及考核指标的说明
6.1考核表的说明
6.1.1《直接上级绩效考核评分表》
《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案；
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写；
完成情况由被考核人在月、年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。
6.1.2单项指标考核评分标准
考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分；
考核评分为A、B、C、D、E级，每级定义如下：
(1)定性指标（如表6-1所示）
表6-1定性指标定义与考核等级对应关系
等级 A B C D E
定义 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 完成任务，达到预定的工作效果 基本完成任务，接近预定的工作效果 未完成任务，但接近预定的工作效果 远未完成任务，未达到预定的工作效果
(2)定量指标分为两类（如表6-2至6-3所示）
质量类指标（如开箱合格率、采购合格率、全年有无重大安全事故等）
表6-2质量类指标定义与考核等级对应关系
等级 A B C D E 定义 超出预定的指标量； 达到预定的指标量 达到预定指标量90%以上 达到预定指标量的70%-90% 达到预定指标量的70%以下 其他类指标（市场占有率等）
表6-3其他类指标定义与考核等级对应关系
等级 A B C D E
定义 超出预定的指标量 达到预定的指标 完成预定指标量的90%以上 完成预定指标量的70%--90% 完成预定指标量的70%以下
有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为E；
考核评分表汇总到人力资源部后，由人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出各指标的得分；
部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。
6.1.3考核评分、考核等级及考核系数的对应关系
单项指标考核等级分为A、B、C、D、E五级。单项指标考核等级与单项考核评分的对应关系如表6-4所示。
等级 A B C D E 定义 超出目标 完全达到目标 基本完成目标 接近目标 未达成目标 得分 110分 100分 75分 50分 0
表6-4单项指标考核等级与单项指标考核评分对应关系
月考核等级分为A、B、C、D、E五等。月考核评分与考核等级的对应关系如表6-5所示。
表6-5月考核评分与考核等级的对应关系
等级 A(优) B(良) C(中) D(基本合格) E(不合格) 定义 超越常规岗位要求；并超过预期达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标 符合岗位常规要求；基本达成工作目标 离岗位常规要求有差距，接近达成工作目标 不符合岗位要求，不能达成工作目标 得分 100分以上 90—100分 80—89分 70—79分 69分以下 主管副总经理根据所管部门人数综合考虑，确定考核等级。在分管范围内考虑考核等级时，分管总人数的考核等级A≤10%，A+B≤30%；分管总人数≤5人,考核等级A+B≤1人。考核结果对应不同的考核系数，如表6-6所示，人力资源部根据考核系数计算绩效工资。
表6-6月考核结果与考核系数对应表
考核结果 A B C D E 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 0
6.2考核指标及定义
6.2.1素质能力考核指标定义如表6-7所示
6.2.2一般人员态度考核指标定义如表6-8所示
6.2.3周边绩效考核指标定义如表6-9所示
表6-7素质能力考核指标定义
指标 定义 人际交往能力
关系
建立 A B C D E 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可发展的可信赖的关系 能够与他人建立合作关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人相处，自我封闭
团队
合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 有时不能与他人很好合作共事，但不影响任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行
解决
矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够较好解决已发生的矛盾，顺利开展工作 有时解决矛盾的方法欠妥，但不致于对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 主动关心他人，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之适当的言行 对他人较关心，领会他人的请求，能想办法帮助解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人,有请求时,才会有言行 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响能力
团队
发展 A B C D E 易于他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
能与人较好合作，促进工作的开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调
说服力 用较好的表达方式表述自己的观点和理由,很容易让人接受自己的观点 能够表述清楚理由，比较容易的说服别人接受自己的观点 大多数时间能说服下级、同事、上级接受自己的观点 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变
能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 能根据公司的变化，完成基本工作 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差
影响
能力 能积极地影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时不能用自己的言行影响别人，但不防碍工作完成
影响能力不够,带领大家完成工作有因难 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力
评估 A B C D E 能合理评价他人的技能和绩效，使下属信服并明确努力的方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，并指出其不足之处 能够按公司要求对他人作评估 有时不能客观评估他人 无法正确评估他人
反馈和
培训 善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 大多数时间能利用反馈和培训的手段,帮助他人 不能很好地利用反馈和培训的手段,帮助他人 对下属的工作无反馈和培训
授权 善于分配工作与权力，并能积极传授工作经验和知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作经验和知识，完成任务 能分配工作与权力，基本完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务完成偶有难度 不善于分配工作与权力，缺乏指导部属的方法，不能完成任务
激励 了解他人的需求，关于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工的积极性 有制度，但执行不力,员工积极性得不到提高 有一定的制度，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令和指示
建立
期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够与员工进行简单沟通,订立基本的工作目标和标准 与员工沟通不够，订立的工作目标和分配的任务不明确 无法给员工建立期望
责任
管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助 与员工极少沟通，只注重任务的完成 放任自流 沟通能力
口头沟通 A B C D E 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，无需多解释 语言欠清晰，但尚能表达意图 表达意图不够清晰，有时需反复解释 含糊其词，意图不明
倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 基本上能倾听别人的想法 倾听不够，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 基本能表达清楚主要意图 文章不够通顺，表达主要意图不够到位 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力
战略
思考 A B C D E 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，无法判断工作上可能出现的机会和挑战 仅限于了解公司的现状
创新
能力 工作能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 工作中能有一些合理化建议 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规
解决问题的能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发生问题，基本上能够去想解决办法， 发生问题，有时抓不住关键,解决有困难 遇到问题，束手无策
推断和评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 基本能做出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估 对事物的判断,缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 确定决策时机，提出可行方案，大多数日常事务处理果断得当 能确定决策时机，但很少提出可行方案，常要求助幕僚 基本上能确定决策时机，但在权衡、选择时偶有失当 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力
准确性 A B C D E 能够按计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按计划执行，比较注意减少细节上的差错 能大致按计划执行，不太注意细节偶有差错发生并能迅速改正 工作缺乏计划，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意,常出差错
效率 时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好 工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量 工作效率较低,需要付出比别人多的努力，才能完成任务 工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和
组织 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 能制定计划和组织实施，基本上完成工作任务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 客户服务
了解客
户需求
A B C D E 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在
能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求 与客户沟通不够，了解客户需求很少 与客房沟通有困难，不能了解客户需求
客户
管理 通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率 有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信 有简单的客户管理，与客户建立关系不够，分析客户资信不够 无客户管理，不了解客户信用状况
谈判能力 较高的谈判技巧，能把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 虽然谈判技巧平平，但谈判中表现努力，大多数时候能促成谈判达成 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 无谈判技巧，致使谈判失败
市场开
拓能力 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，积极联络老客户发展新客户 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足 有市场开拓意识，但了解竞争对手情况不够，开发新客户的同时不能完全保持老客户 无市场开拓精神，不能掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户
表6-8一般人员态度考核指标定义
考勤 A B C D E 全月无迟到、无早退、无旷工、无事假记录，年事假不超过二天 全月无迟到，无早退、无旷工，月事假不超过4小时；年事假不超过三天 全月迟到不超过一次，无早退、无旷工；月事假不超过一天，年事假不超过四天 全月迟到不超过二次，早退或旷工不超过一次；月事假不超过二天，年事假不超过五天 全月迟到超过二次，早退或旷工超过一次；月事假超过二天，年事假超过五天
服从
安排 完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促 能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，不需要督促 基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务有时需要督促才能够执行 经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行 不服从上级工作安排，对上级交办的任务需要督促才肯执行
遵守
制度 严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为 遵守公司规章制度，能履行制度规定义务，没有违规行为 基本能遵守公司规章制度，履行制度规定义务，有时对自已的行为不能严格要求 基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为 不能遵守公司的规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为
表6-9中高层管理人员周边绩效考核指标定义
考勤 A B C D E 全月无迟到、无早退、无旷工、无事假记录，年事假不超过二天 全月无迟到，无早退、无旷工，月事假不超过4小时；年事假不超过三天 全月迟到不超过一次，无早退、无旷工；月事假不超过一天，年事假不超过四天 全月迟到不超过二次，早退或旷工不超过一次；月事假不超过二天，年事假不超过五天 全月迟到超过二次，早退或旷工超过一次；月事假超过二天，年事假超过五天
服从
安排 完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促 能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，不需要督促 基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务有时需要督促才能够执行 经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行 不服从上级工作安排，对上级交办的任务需要督促才肯执行
遵守
制度 严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为 遵守公司规章制度，能履行制度规定义务，没有违规行为 基本能遵守公司规章制度，履行制度规定义务，有时对自已的行为不能严格要求 基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为 不能遵守公司的规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为
主动性 A B C D E 总是主动承担本部门义务，经常主动与相关部门协调关系，从不需催办 主动承担本部门义务，主动协调与相关部门关系，不需催办 大多数时间能承担本部门义务，很少需催办 较少主动承担义务，经常等待催办 从来不主动承担义务，从不主动协调与其他部门的关系，总是等待催办 响应时间 每次及时 多次及时 少数及时 极少数及时 从不及时 解决问题时间 远低于预期时间 在预期时间 接近预期时间 远超出预期时间 根本未解决 信息及时反馈 每次及时 多数及时 少数及时 极少数 从不及时 服务质量 服务方非常满意 服务方满意 服务方基本满意 服务方不太满意 服务方不满意
第七章绩效考核档案管理
7.1绩效考核档案保存格式
7.1.1绩效考核文件的分类
绩效考核文件分二类：月度考核文件和年度考核文件；
7.1.2员工绩效考核档案内的考核文件按年度顺序排列，各年内的月度考核文件按时间顺序排列；
7.1.3员工的绩效考核档案统一整理保存在人力资源部，由人力资源部统一编号。
7.2绩效考核档案编号
7.2.1绩效考核档案的编号由部门代码、员工编号组成。例：某部门员工的绩效考核档案编号为A001。A——部门代码；001——员工编号。
7.2.2绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号、月编号组成。例：某员工2004年3月份的考核文件编号为：04/03，04——年度；03——月份。
7.2.3绩效档案首页为目录,以方便查阅。
7.3绩效考核档案保存方法
7.3.1由人力资源部统一保管绩效考核文件，并以绩效考核档案形式和电子文档形式存档，在员工离开公司1年后可销毁；
7.3.2在月度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档；
7.3.3在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档；
7.3.4人力资源部需要妥善保管员工每年度的绩效考核文件以便相关部门查阅。
7.4绩效考核档案查阅权限
为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为借阅和复印两种。
7.4.1各部门经理在以下情况有权阅读其下属考核文件，但不得跨部门查阅；
7.4.2在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况，主管领导有权查阅分管部门员工的绩效考核文件；
7.4.3总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；
7.4.4部门经理有权查阅本部门绩效考核文件；
7.4.5总经理有权复印全体员工绩效考核文件，或在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。
第八章申诉及其处理
8.1申诉
8.1.1被考核者对考核结果持有异议，可以先向人力资源部提出申诉请求；
8.1.2人力资源部接到申诉请求后两日内，作出调查分析说明；
8.1.3人力资源部在调查分析的基础上,对申诉请求作出基本事实的判断,并立即与被考核人作积极的沟通和协调处理；
8.1.4若与被考核人沟通、协调无效，由人力资源部报考核委员会讨论。
8.2处理
8.2.1考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查；
8.2.2考核委员会依据审查结果，讨论作出处理意见，并将处理结果通知申诉者。
第九章附录
9.1一般人员直接上级绩效考核表
如表9-1所示
表9-1一般人员直接上级绩效考核表
考核时间：年月日
考核项目 权重 上级打分 本项得分 任务绩效80% 重要
任务 合计 定性
指标 合计 定量
指标 合计 态度10% 1.考勤 3% 2.服从安排 4% 3.遵守制度 3% 合计 能力10% 1.人际交往能力 2% 2.影响能力 2% 3.沟通能力 2% 4.计划和执行能力 2% 5.专业知识及技能 2% 合计 总分 考核者签字
9.2中高层管理人员直接上级绩效考核表
表9-2中高层管理人员直接上级绩效考核表
考核项 权重 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效
60%
（70%） 重要
任务
完成
情况
15%
（20%） 合计 其他
任务
绩效
45%
（50%） 1 2 3 4 5 合计 管理
绩效
20% 1 2 3 合计 周边
绩效
15%
（5%） 1 2 3 4 合计 能力
5% 能力
素质 合计 专业
知识
技能 合计 总计 考核人签字
9.3中高层管理人员关键绩效考核指标
如表9-3至表9-23
表9-3总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
80% 销售收入
10% 保证公司年度经营目标的实现 是否达到董事会下达的销售收入指标 董事会 利润额30% 满足股东盈利性要求 是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标） 董事会 市场占有率
10% 保证长期利润的实现 是否完成董事会下达的市场占有率指标 董事会 应收帐款
10% 保持合理的现金流量，防止财务危机 应收帐款周转率=销售收入/当年平均应收款，大于% 董事会 重要任务完成情况
20% 董事会下达的其他任务 任务目标与完成情况对比 董事会
管理
绩效
15% 预算控制
5% 保证公司预算控制的计划性 不超过董事会批准预算 董事会 关键人员流失率
5% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率，小于% 董事会 全员劳动生产率
5%
提高生产效率和经营效益 劳动生产率=销售收入/全员人数，较上年提高% 董事会 能力5% 能力素质 董事会
表9-4财务副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效 任务
绩效
70%
财务报表完成及时性
5% 保证财务报表按时完成 每月、每年的报表及时完成 总经理 财务信息的有效性
10% 为管理决策提供依据 向总经理提供支持决策的财务分析报告 总经理 财务监督情况
5% 提高财务工作准确度 会计核算、财务报表未出现差错 总经理 财务预算控制情况
5% 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算 总经理 税务处理效果
5% 合理税务策划 充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷） 总经理 资金供应及时性
10% 及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要 因资金短缺严重影响经营活动造成损失 总经理 公司经营计划的制定与督促实施
10% 及时制定公司的各项经营计划并进行过程的控制 因经营计划的原因严重影响经营活动而造成损失 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 总经理 表9-5营销副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
70% 销售收入
15% 保证公司年度经营目标的实现 是否达到预定销售收入指标（否决性指标） 总经理 市场占有率
10% 保证长期利润的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 市场推广策划
5% 全面监控公司年、季、月度专项市场推广策划及公关活动 年初计划目标是否完成 总经理 客户满意度
10% 保证公司业务正常运行 由于营销人员服务原因引起的客户投诉次数，不超过次 总经理 应收帐款
10% 保持合理的现金流量，防止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款，大于次 总经理 预生产需求预测准确性
5% 保证满足市场需求，降低库存成本 供货及时率不低于%，成品库存周转天数不超过天 总经理 媒体宣传
5% 公司对外形象宣传的成果 以预定的市级以上地方媒体或专业媒体的次数目标衡量 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级
能力
5% 能力素质
专业知识
技能 表9-6采购物流副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩效
任务
绩效
70% 采购合格率15% 保证采购物质的质量 合格物质数量/采购物质数量，不低于% 总经理 采购及时率
20% 及时供货，满足生产需要 采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值100%，不低于% 总经理 材料库存周转天数
10%
降低材料库存成本 材料库存周转天数=360天/（销售成本/平均库存），不高于天 总经理 供应商的考查
5% 按权限审批确定供应商，建立长期合作关系； 因供应商的原因造成供货或产品质量方面的问题 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识
技能
总经理
表9-7生产副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
70% 产品供货及时率
10% 及时供货，提高客户满意度 产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值100%，不低于%
（否决性指标） 总经理 开箱合格率
5% 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的产品总量100%，不低于% 总经理 废品率
5% 降低生产过程中的原材料浪费 废品率=（生产投入-生产产出）/生产投入100%，不低于% 总经理 半成品库存周转天数
5% 降低半成品库存成本 库存周转天数=360天/（半成品/平均库存），不高于天 总经理 开发任务完成情况
10% 产品开发任务的及时完成 开发任务里程碑（包括截止期限、阶段性成果、完成质量），期未通过技术管理委员会评审情况 总经理 新产品立项数
5% 检查技术创新情况 新产品立项数量与预定目标比较 总经理
改造项目的立项和实施
5% 主持公司改造项目的立项和实施； 是否完成预定目标 总经理 新产品投入市场的技术稳定性
5% 提高研发质量，追求技术先进性 新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量问题导致技术更改次数，不超过次 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理
管理
绩效
20%
预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理 表9-8投资管理副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
70% 外派人员的绩效管理
10% 公司对外投资企业外派人员的业绩进行绩效考核 有考核体系；有奖惩制度；有实施效果 总经理 审核、审批
20% 及时准确审批或审核对外投资企业提报的各项申请，并监督执行； 3个工作日完成审核、审批；准确度100% 总经理 被投资企业人员的管理
10% 解决公司与被投资企业间在人员管理、业务指导、政策落实等方面问题 对被投资企业人员每周进行一次业务培训 总经理 协调关系
10% 负责完善投资企业的法人治理结构，协调公司与被投资企业董事会的关系 因关系的不协调影响投资项目的进展而导致经济损失
总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理
表9-9投资发展副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
70% 发展战略和投资策略研究
15% 提出研究报告，供领导决策 研究报告每季至少一份 总经理 投资项目的成功率
20% 及时准确地完成投资项目可行性分析报告
五个工作日内完成 总经理 投资项目的实施和管理
15% 投资项目实施效果评定及分析报告
每个投资项目必须都有效果评定及分析报告 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理
表9-10行政副总经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩
效 任务
绩效
70% 公司环境卫生状况
5% 检查公司环境保持状况 卫生检查，抽查不合格记录数 总经理 员工满意度
5% 检查员工对后勤服务的满意度 员工满意度调查与上年相对比情况 总经理
人力资源部问卷调查 公司安全情况
10% 检查公司消防、保卫、出车等安全情况 发生火灾、盗窃、车祸等事件的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患（否决性指标） 总经理 人员的合理配置
10% 根据产量，以岗定编 冗员冗岗不高于% 总经理 考核、薪酬的管理
10% 绩效考核的实施，以岗位价值体现薪酬水平 每月、季、年的考核结果归档、使用，与薪酬紧密挂钩兑现 总经理 培训效果
10%
培训计划执行情况 培训效果满意度调查 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金、是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理
表9-11党委副书记关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩效 任务
绩效
70% 非主业公司的管理
15% 审核非主业公司提报的年度经营计划，并监督实施 是否完成预定的经营目标 总经理 公司党委会记录
5% 参加公司党委会并做好记录 会议纪要48小时内完成 党委书记 党员管理
10% 加强党员的素质提高 全年无一例违法违纪 党委书记 《德天泉乳品报》
10% 负责每期《德天泉乳品报》的审校 无差错 党委书记 团员管理
10% 加强团员的素质提高 全年无一例违法违纪 党委书记 组织中心理论组学习
5% 有计划有实施 按党委规定的时间和内容进行，检查中心理论组学习记录 党委书记 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金、是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理
表9-12工会主席关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
70% 维护员工的合法权益10% 接受员工投诉，提供法律咨询 是否有员工的合法权益受到侵犯 总经理 文化、娱乐、体育活动的开展
10% 丰富员工生活、增强员工体质 按年度的工会工作计划，如期开展各项文体活动，查活动记录 总经理 劳动竞赛和技术创新活动的开展
15% 负责经济技术创新成果的评选、展示、交流；定期组织全公司的劳动竞赛活动 按年度的工会工作计划如期开展，查活动记录 总经理 职工代表大会的召开10% 职工代表大会的组织和落实 每半年召开一次 总经理 工会会员调研活动
5% 及时掌握工会会员的思想动态 每半年写一份调研报告 总经理 重要任务完成情况
20%
公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理
人力资源部统计 周边
绩效
5% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 同级 同级 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 总经理
表9-13财务部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 财务报表完成及时性
5% 保证财务报表按时完成 每月、每年的报表及时完成率，不低于% 财务副总经理 财务信息的有效性
10% 为管理决策提供依据 向总经理提供支持决策的财务分析报告 财务副总经理 财务监督情况
5% 提高财务工作准确度 会计核算、财务报表未出现差错 财务副总经理 财务预算控制情况
5% 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算 财务副总经理 税务处理效果
5% 合理税务策划 充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷） 财务副总经理 资金供应及时性
5% 及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要 因资金短缺严重影响经营活动造成损失 财务副总经理 公司经营计划的制定与督促实施
10% 及时制定公司的各项经营计划并进行过程的控制 因经营计划的原因严重影响经营活动而造成损失 财务副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 财务副总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 财务副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 财务副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 财务副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能
财务副总经理
表9-14党委办公室主任关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩
效
任务
绩效
60% 公司党委会记录
15% 参加公司党委会并做好记录 会议纪要48小时内完成 党委书记 党员管理
10% 加强党员的素质提高 全年无一例违法违纪 党委书记 《德天泉乳品报》
10% 负责每期《德天泉乳品报》的审校 无差错 党委书记 团员管理
10% 加强团员的素质提高 全年无一例违法违纪 党委书记 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 党委书记 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 党委书记 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 党委书记
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 党委书记 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能 党委书记
表9-15法律事务部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩
效
任务
绩效
60% 合同的草拟和审查
15% 合同草拟和审查的规范性和及时性， 草拟合同不超过5个工作日；审查不超过3个工作日 主管副总经理 法律知识的培训
10% 对相关部门的法律知识培训 每年1—2次 主管副总经理 对外纠纷的处理
10% 对外纠纷处理的及时性 接到对外纠纷后3个工作日出法律意见 主管副总经理 诉讼案件的处理
10% 诉讼案件处理的及时性 2个工作日出具证据收集指导意见；7个工作日完成立案准备文件；10个工作日内到法庭立案 主管副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 主管副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 主管副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主管副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 主管副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能 主管副总经理
表9-16供应部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩
效
任务
绩效
60% 采购合格率
10% 保证采购物质的质量 合格物质数量/采购物质数量，不低于% 主管副总经理 采购及时率
15% 及时供货，满足生产需要 采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值100%，不低于% 主管副总经理 原材料库存周转天数
10% 降低原材料库存成本 材料库存周转天数=360天/（销售成本/平均库存），不高于天 主管副总经理 控制采购、物流成本
5% 对采购、物流的过程控制规范管理 按年初预定目标 主管副总经理 供应商的管理
5% 从与供应商的谈判到长期合作的过程控制 因供应商的原因造成产品供货或质量方面的问题 主管副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 主管副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 主管副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主管副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 主管副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 主管副总经理
表9-17奶源部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 采购成本控制
20% 按公司用奶供应计划，依据牛奶数量、质量与价格的关系，追求最佳效益
按预定成本控制目标 主管副总经理 奶源供应
15% 按公司供应计划及时提供奶源 是否因奶源供应给公司生产经营造成损失 主管副总经理 建立奶源基地
10% 建立奶源基地，并维护和监控奶源基地的供需运行
按预定的目标 主管副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 主管副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 主管副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主管副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 主管副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能
主管副总经理
表9-18人力资源部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩效
任务
绩效
60% 人员供应
10% 保证人员供应 主管以上、研发、营销等关键岗位空缺率，不高于% 行政副总经理 招聘费用预算达成率(实际费用/计划费用)100% 严格控制人力成本 实际人力成本/计划人力成本100%，达到% 行政副总经理 劳动纠纷的处理
5% 及时有效处理发生的劳动纠纷 劳动纠纷发生2日内提出调解方案 行政副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 行政副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 行政副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 行政副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于% 行政副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
50% 能力素质
专业知识
技能 行政副总经理
表9-19审计部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩效
任务
绩效
60% 项目审计
15%
审计项目及时进行
按规定的工作日 主管副总经理 完善内控管理制度
10% 审计建议及时准确，完善内控管理制度中的不足
审计建议在2个工作日内完成，无差错 主管副总经理 审计部的整改意见
10% 使公司在整改前后取得较为明显的经济效益和管理效益 达到预定的目标 主管副总经理 离任审计
10% 公司管理层领导离任时均要进行任期内审计 查有关审计报告 主管副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 主管副总经理 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 主管副总经理
管理
绩效
20% 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主管副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于% 主管副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 主管副总经理
表9-20生产部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 产品供货及率
20% 及时供货，提高客户满意度， 产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值100%，不低于%
（否决性指标） 生产副总经理 开箱合格率
15% 保证产品质量 开箱合格新产品数量/交付客户的产品总量100%，不低于% 生产副总经理 半成品库存周转天数
5% 降低半成品库存成本 库存周转天数=360天/（半成品/平均库存），不高于天 生产副总经理 废品率
5% 降低生产过程中的原材料浪费 废品率=（生产投入-生产产出）/生产投入100%，不低于% 生产副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 生产副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 生产副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 生产副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 生产副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价
相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 生产副总经理
表9-21市场部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 空白市场的进入
10% 空白市场占有目标完成率 空白市场占有目标完成率=（空白市场占有数/空白市场目标数）100%，不低于% 营销副总经理 市场占有率
15% 确保旧市场，开发新市场 是否完成市场占有率指标 营销副总经理 媒体宣传
5% 公司对外形象的宣传的成果 以预定的市级以上地方媒体或专业媒的次数目标衡量 营销副总经理 品牌的新品开发计划
10% 提供相应的支持理由；协助产品研发
全年提出品牌的新品开发计划数 营销副总经理 品牌管理
5%
负责考核品牌管理工作、进度和A&P运用成效 以半年为单位督促所属提出品牌经营报告 营销副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 营销副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 营销副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 营销副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 营销副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价
相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能 营销副总经理
表9-22投资发展部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 发展战略和投资策略研究
10% 提出研究报告，供领导决策 研究报告每季至少一份 投资副总经理 投资项目的成功率
15%
及时准确地完成投资项目可行性分析报告
五个工作日内完成 投资副总经理 投资项目的实施和管理10% 投资项目实施效果评定及分析报告
每个投资项目必须都有效果评定及分析报告 投资副总经理 对外投资项目的实施管理
10% 对外投资项目的具体实施、谈判、起草协议 每个投资项目必须都有效果评定及分析报告 投资副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 投资副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 投资副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 投资副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 投资副总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价
相关部门 能力
5% 能力素质
专业知识技能 投资副总经理
表9-23投资企业管理部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 外派人员的绩效管理
10% 公司对外投资企业外派人员的业绩进行绩效考核 有考核体系；有奖惩制度，有实施效果 投资管理副总经理 审核、审批
15% 及时准确审批或审核对外投资企业提报的各项申请，并监督执行； 3个工作日完成审核、审批；准确度100% 投资管理副总经理 被投资企业人员管理
10% 解决公司与被投资企业间在人员管理、业务指导、政策落实等方面问题 对被投资企业人员每周进行一次业务培训， 投资管理副总经理 协调关系
10% 负责完善投资企业的法人治理结构，协调公司与被投资企业董事会的关系 因关系的不协调影响投资项目的进展而导致经济损失
投资管理副总经理 重要任务完成情况
15% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 投资管理副总经理
管理绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 投资管理副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 投资管理副总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 投资管理副总经理 周边绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能 投资管理副总经理
表9-24证券部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体 绩效
任务
绩效
60% 对外信息披露的及时性
10% 及时向外界批露应该批露的信息 按照章程规定的时间向外界批露 总经理 股东及董事满意度
5% 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 总经理 信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 是否有差错、有延误 总经理 董事会和股东大会工作
10% 为董事会决策提供意见或建议 监督董事会决议无违法 总经理 重要任务完成情况
20% 公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 总经理 管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理
人力资源部统计 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 总经理 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识技能 总经理
表9-25质量部经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% ISO9000认证通过情况
10% 确保公司通过ISO9000系列认证和年检 以期初确定的认证里程碑或是否通过年检来评价（否决性指标） 主管副总经理 年检不合格项
5% 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不合格项，不超过项 主管副总经理 质量培训情况
5% 加强质量意识，提高质量水平 质量培训计划执行情况和培训效果 人力资源部调查 质量结果管理
5% 加强过程管理 生产中未出现重大质量事故 主管副总经理 质量档案管理的完整性
5% 加强质量档案管理 所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性 主管副总经理 开箱合格率
10% 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的产品总量100%，不低于% 主管副总经理 顾客投诉的统计分析
5% 收集顾客对有关质量方面的信息 每起顾客投诉是否都有处理结果和分析报告 主管副总经理 重要任务完成情况
20%
公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 主管副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 主管副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主管副总经理 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 主管副总经理
人力资源部统计 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 主管副总经理
表9-26办公室经理关键绩效考核指标表
考核指标 指标类型 指标项 考核目的/内容 考核方法 考核主体
绩效
任务
绩效
60% 公司环境卫生状况
10% 检查公司环境保持状况 卫生检查，抽查不合格记录数 行政副总经理 员工满意度
10%
检查员工对后勤服务的满意度
员工满意度调查与上年相对比情况 行政副总经理
人力资源部问卷调查 公司安全情况
15%
检查公司消防、保卫、出车等安全情况
发生火灾、盗窃、车祸等事件的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐隐（否决性指标） 行政副总经理 制度建设的完善性5%
制度建设的情况
更新、制定管理制度达到预定目标要求 行政副总经理 及时上传下达5%
及时下达公司的各项决议；及时向公司反映基层的工作情况 是否因上传下达工作的不及时，给公司某项工作造成严重后果 行政副总经理 重要任务完成情况
15%
公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成 行政副总经理
管理
绩效
20% 预算控制情况
8% 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况 行政副总经理 下属行为管理
6% 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 行政副总经理 关键人员流失率
6% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于% 行政副总经理
人力资源部统计 周边
绩效
15% 部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常进行 相关部门评价 相关部门负责人 能力
5% 能力素质
专业知识
技能 行政副总经理
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