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通过学习本课程，你将能够：
●了解战略效果不佳的原因；
●理解绩效管理体系与战略执行的关系；
●了解平衡计分卡的理论雏形、发展阶段与传播情况；
●掌握平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容。
平衡计分卡概述
一、中国企业战略执行所存在的问题与解决方案
1999年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO失败的根本原因》的文章。文章指出，70%企业失败的原因，在于战略执行的失败，而不是战略制定的错误。2003年以后，在全球范围内，包括一些理论界和实务界，掀起了一门新的管理科学热——战略执行新科学。
战略执行新科学的研究重点，如何将集团发展的总战略更好地贯彻落实到下属的每个部门和员工之上，意在避免战略执行流于形式，无疾而终。
中国集团型企业的战略执行往往遭遇尴尬，常常沦落为虚务、难以阅读、锁在文件柜的文件，原因就在于集团战略执行力出现问题。
【案例】
一次失败的战略转型
深圳某集团企业的组织架构分为三层，第一层是控股集团，其职责是负责集团的战略投资、整个产业的发展方向以及重大投资项目管理。第一层下面分为三个二级子集团，分别是电器集团、房地产集团和金融集团，总称为“产业集团”，其主要功能是运营管理。产业集团下面包括采购中心、研发中心、营销中心以及负责生产制造的分公司。
2002年底集团总结大会上，电器集团的董事会制定了一个关于集团未来发展的战略目标——成为中国电池行业的龙头老大。为实现这一目标，集团必须在2003年完成战略转型。原来，电池市场分为A、B、C三类，A类市场是为国际大客户的OEM，如摩托罗拉、三星等做配套；B类市场是为国内大客户的OEM，如中兴通讯、TCL等做配套；C类市场是国内的批发市场，其中，电器集团的主营业收入的80%来源于第三类市场。所谓的战略转型就是将市场份额的80%转移到A类和B类市场上。
该电器集团的前身是一所科学研究院，有着强大的研发资源，其产品的安全性和质量在业内都名列前茅。但是在C类市场中，产品的竞争优势根本无法显现。A类和B类市场对产品的品质要求极高，恰好可以体现集团产品的竞争优势。对此，集团的董事对2003年的战略转型信心百倍。
集团第三层级对董事提出的新的战略转型却不尽认同。营销中心的总监认为，作为集团总裁应该务实些，企业管理应以市场和客户为导向，而不是尽弄一些虚无、花哨的目标。在2003年，营销部的职工没有围绕董事提出的战略转型来做，而是将如何在现有的低端市场里面，提高市场占有率作为工作的重点。研发中心在2003年，仍然将如何降低产品成本作为工作重心，而不是响应集团战略转型号召，围绕客户结构的调整，提升产品的质量和性能。
由于第三层在实际工作操作中与集团董事的战略政策相背而驰，不久之后，公司董事宣布2003年集团战略转型失败。
该电器集团的绩效评价和酬薪分配模式是单一的提成制，个人的收入和集团的营业收入挂钩。在这种战略绩效分配模式下，个人关心的是如何提高营业收入，以增加自己的收入，而不是集团总的战略目标，这必然会导致集团战略转型的失败。
企业的战略执行通过战略绩效管理引导出来，有什么样的战略绩效管理体系，就会有什么样的员工执行力。如果该电器集团的在设计绩效评价制度时，除了营业提成外，增加一些其它的指标，如AB类客户销售收入比重、国际市场销售收入比重、盈利性产品的销售收入比重等等，将个人利益与集团利益对接起来，就会避免战略执行力不到位的情况。
公司管理的终极目标是实现公司战略统一，管理的本质都是为了提升公司战略执行力，以确保公司战略最终实现。
1.战略执行力的构成要素
目标与责任
目标与责任主要从构成层面与构建体系进行分析。
构建层面。战略执行力的目标与责任分为两个层面：第一，组织层面的目标，即一个公司或部门的战略，以及实现这些战略的关键路径。第二，部门层级和个体层级的绩效目标。
构建体系。目标与责任的构建体系分为三个方面：
第一，公司战略规划。集团和企业高层的首要责任是设计整个集团的发展蓝图，或是将公司战略意图有效地传达给分子公司。
第二，组织绩效管理、评价。
第三，员工绩效管理、评价。公司部门负责人的首要任务是将公司战略意图转化为内部员工每一天的工作，即构建员工绩效管理体系。
愿力
愿力是指如何激发员工的工作热情，将个人利益融入集体利益之争，为公司战略目标的实现而奋斗。
战略执行愿力包括三个构成体系：
第一，薪酬激励机制。即如何将分配制度与公司目标责任相链接。
第二，员工职业生涯规划。企业在发展的同时，要创造机会让员工得到同步发展。
第三，企业文化建设。企业文化理念和工作氛围会在无形之中影响员工的执行愿力。
能力
战略执行能力分为组织层面的能力和个体层面的能力。
组织层面能力。组织层面的能力，通过组织管控的模式+组织流程的优化+组织架构体系的设计共同完成。
个体层面能力。员工能力体系的构建，通过岗位分析能力、素质模型管理以及招聘和培训体系的建设完成。其中，岗位分析解决员工能力的标杆问题，招聘与培训体系解决现有员工和能力标杆之间的差距。
在战略执行力体系中，企业的目标与责任处于首要位置，公司战略规划、组织绩效管理与评价以及员工的绩效管理与评价统称为“战略绩效管理”，决定企业目标与责任体系的构建。
2.传统财务指标考核的局限性
很长时间以来，欧美企业都在用单一的财务指标考核企业绩效。传统的财务指标考核存在局限性，主要表现在四个方面：无法评估未来的绩效表现、忽视企业长期利益、忽视企业整体竞争力、无法全面反映整体的组织绩效。
无法评估未来的绩效表现
财务指标无法评估未来的绩效表现。企业管理强调事前、事中和事后的控制。使用单一的财务指标考核企业绩效，集团总裁最后看到的只是公司的财务数据，是既成的事实，而忽视了企业营业前、营业中的一些指标。
忽视企业长期利益
单一的财务指标评价体系会导致经理人关注短期财务行为，忽视企业长期利益
【案例】
A医院绩效评价体系的弊端
A医院的战略定位是建设综合化的医院，医院内所有的科室齐头并进，共同发展。该医院在绩效分配制度上采取经济承包责任制，各个科室员工的收入和科室利润挂钩。随着A医院的发展，这种单一的财务指标评价体系的弊端逐渐显露出来。
首先是人才危机。对于一所综合性大医院来说，医疗团队的建设至关重要。A医院每年都会从全国知名医学院引进人才，分配到各个科室之中。但是因为新来的人会分走科室的一部分利润，导致各个科室都竭力排斥和反对新晋人员。
其次是脑体倒挂。A医院的骨外科技术在全国具有很高的知名度，很多患者慕名而来。实行经济责任承包制之后，一个骨外科的护士一月的收入比其他科室的主任医师还高。导致医院很多医师的不满与离职。
再次是医疗成性。由于各个科室追求单一的经济指标，很多医生给患者多开药、开贵药，并且过度医疗，出现医疗成性的问题。
A医院员工过度看重眼前利益，忽视了医院长远的战略利益，这是单一的财务指标评价体系的弊端之一。
忽视企业整体竞争力
如果企业高层仅仅关注财务指标，可能会导致企业整体竞争力的下降。虚假的财务指标的增长，背后掩盖的可能是企业整体竞争力的下降、品牌知名度降低、客户满意度下降和产品退货率升高等。如果这些潜在的危机得不到及时解决，最终就会造成企业整体财务指标的下降。
无法全面反映整体的组织绩效
单一的财务指标考核无法全面整体地组织绩效，因为短期财务指标的获取可能以牺牲企业战略利益为代价。
要点提示
财务指标考核的局限性：
①无法评估未来的绩效表现；
②忽视企业长期利益；
③忽视企业整体竞争力；
④无法全面反映整体的组织绩效。
3.平衡计分卡理论的四个考核指标
单一财务指标体系的局限与弊端越来越被世人所认同，1990年美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴战略管理咨询公司总裁大卫·P·诺顿提出了一种全新的绩效评价工具——平衡计分卡，希望找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。直至今日，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷。
财务类指标
在平衡计分卡中，绩效评价体系不再仅仅涉及财务指标，还包括与财务有关的各项指标，例如，投资回报率、现金流量、盈利率和利润等。
客户类指标
平衡计分卡中的客户类指标是指与市场和客户有关的一些评价指标，例如，客户满意度、市场份额、用户数量和平均用户收益等。
内部运营类指标
内部运营类指标指的是企业内部流程运作，例如，安全事故率、工程项目完成周期率、工程项目质量和返工率等。
学习发展类指标
学习发展类指标也称为“学习成长类指标”，包括新业务服务收入、内部员工满意度、部门协作满意度和员工收入等。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
二、平衡计分卡的基本原理与发展历程
1.平衡计分卡发展历程
平衡计分卡在全球的发展主要分为三个阶段，分别是理论萌芽期、理论研究时期和应用推广时期。
理论萌芽时期
1988-1990年属于平衡计分卡发展历程的第一阶段。在这一时期，罗伯特·S·卡普兰在美国ADI公司做管理咨询顾问，无意间在ADI公司发现了一张表格，如图1所示。这张表格即平衡计分卡的理论雏形。
图1ADI公司绩效评价体系
理论研究时期
1990-1994年是平衡计分卡发展历程的第二阶段。在这一时期罗伯特·卡普兰与美国复兴战略咨询公司的总裁大卫·诺顿成立了平衡计分卡的研究小组，进行平衡计分卡基本理论雏形的研发，并在一些企业当中进行推广实验。
应用推广时期
1995以后是平衡计分卡发展历程的第三阶段。该阶段可以进一步细分为三部分。
平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡地功能主要是突破财务考核的局限性，建立全新的绩效评价体系。
战略地图+平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡演变成企业战略规划的工具。
战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。该时期，平衡计分卡不仅是绩效评价和战略规划的工具，还对企业战略进行追踪。强调战略与绩效管理的流程、制度与表单体系的设计是平衡计分卡的最新功能。
2.绩效管理的五个发展阶段
平衡计分卡在企业中的传播过程中，有很多成功实施企业的案例，比如：
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长；加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍?；西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%。
平衡计分卡在一些非营利性组织也有一些成功实施的案例，比如：
美国陆军军队：2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。美国的全球防恐战略被评价为“美国陆军第一次真正拥有了管理系统”。
美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价。
绩效管理体系在中国经历了五个发展阶段，分别是奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、量化指标与平衡计分卡阶段。
奖罚调剂阶段
建国以后到1979年改革开放之前，中国国有企业和事业单位使用奖惩调剂进行行政考核和处罚，基本实行平均主义，对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
主观评价阶段
改革开放初期，很多企业借鉴农村土地承包责任制的成功经验，实行“二级单位财务核算制”，是典型的单一财务指标评价体系。在主观平均价阶段，企业依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，开始打破平均主义，但是一味地追求短暂的经济效益，很多人忽略甚至牺牲了整个国有资产的长远利益。
德能勤绩阶段
80年代末到90年代中期，德能勤绩成为绩效考核的标准。德能勤绩评价体系不再以单一的财务为指标，而是综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等，但是其人情化管理色彩非常浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
【案例】
失败的考核制度
江苏省一家科研研究院请某大学教授设计了“德能勤绩廉+360度考核”来评级绩效，即上级评价下级，下级反过来评价上级，评级之间互评，最后自己为自己评分。起初，科研院院长对该评价体系充满信心，但接下来的事情却出乎他所料：在季度绩效考核时，每一个人的考核分数出奇地保持一致，围绕着95分、94.5分、95.5分徘徊。院长十分疑惑，于是请教设计该考核体系的教授。
教授向院长提出了一个术语：“强迫分步”，每一次考核必须分出上、中、下三个标准。院长很高兴，认为问题可以得到圆满解决了。但是在今后的几次考核中，院长发现，上、中、下三个标准由各个部门轮流坐庄，综合衡量所有的部门仍然处于一样的等级，没有高低之分。
某地卫生局在对该地区医院进行考核时，也采用德能勤绩廉加360评估体系。第一年实行记名投票，统计结果时，卫生局领导发现院长和副院长等一些院领导人都是满分。卫生局调整政策，实行匿名投票，结果很多院长，包括一些全国知名的医学专家，得到的评价是都是“业绩差、能力差、思想品德差”。
在以上案例中，科研院和卫生局用德能勤绩廉加“360评估体系”作为绩效考核指标皆以失败告终，正是因为此类考核体系主观性强、标准不明朗。下属为了不得罪上级和同事，只得采取明哲保身的方式，给所有的人都打高分，而一旦实行匿名制，一些严格要求下属的上级或才华横溢的员工就可能受到恶意攻击。
量化指标阶段
量化指标考核体系是指强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的，最典型的代表工具为目标管理(MBO)和KPI考核。
MBO是由著名管理大师彼得·德鲁克设计的一种绩效评价方法,其思想精髓在于绩效管理的循环。绩效管理循环分为三部分：
第一，上级为下属设定工作目标。
第二，设定好目标后，上级要对下属的业绩进行追踪、指导、反馈。
第三，在计划期末，上级对下属的业绩完成情况进行考核，并与回报对接。
KPI是英文关键业绩指标评价体系的缩写，强调应把岗位职责转化为若干个少量的关键指标来对岗位进行相应的绩效评价。
平衡计分卡阶段
平衡计分卡阶段，也称为战略绩效管理的发展阶段。绩效管理的重点是如何将绩效评价体系与公司的战略对接,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略，最典型的代表工具是平衡计分卡（BSC）与经济增加值（EVA）。
3.平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容
从理论上、讲，平衡计分卡与绩效管理体系的核心内容主要包括战略规划、绩效评价和张略绩效管理运作体系三个方面。
战略规划
平衡计分卡的第一项工作是运用战略地图规划公司的战略发展意图。
绩效评价
平衡计分卡的第二项工作是运用平衡计分卡对组织或员工层面的绩效进行绩效评价与考核。
战略绩效管理运作体系
平衡计分卡的第三项工作是战略绩效管理，即战略与绩效管理的流程制度和表单体系的设计，构建战略中心型组织。
企业构建这三方面的内容需要经过五个操作步骤。
第一步，前期准备阶段。推动平衡计分卡，不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是员工思想观念与企业文化的一次变革，需要组织资源的保障才能完成。在实际应用中，很多企业只注重的是图卡表的开发，而忽略前期准备活动，导致平衡计分卡无疾而终。
平衡计分卡的前期准备阶段分为三个部分：组建团队、编制计划、前期调查和宣传培训。
首先，组建团队。推动整个平衡计分卡体系，不是单一的人力资源部门或单一的战略规划部门能完成，它需要企业高层，包括非战略管理部门以及非人力资源部门的所有管理人员共同参与。团队的组建需要具备三个方面的特点：一是掌握权力和资源。平衡计分卡的建设团队应当是一个跨部门的团队，企业的最高领导要“亲自挂帅”推动整个平衡计分卡的操作；二是掌握技能。掌握推动平衡计分卡需要拥有的专业技能，主要是通过战略管理部门和人力资源部门组建团队。；三是了解企业过去、现在和未来。平衡计分卡建设团队成员最少应当有三年以上的工作经验，属于中层以上干部。
要点提示
团队组建的特点：
①掌握权力和资源；
②掌握技能；
③了解企业过去、现在和未来。
其次，编制计划。开展前期调查，了解企业员工，尤其是中层以上干部对平衡计分卡和绩效管理的认知和认同度。
最后，开展前期的宣传和培训。平衡计分卡是一种绩效管理工具，最终运用它的是各个部门的管理者，对企业中层以上的干部进行宣传培训，使其掌握平衡计分卡的使用方法和技能，对平衡计分卡的推广和应用至关重要。
第二步，描述战略。运用战略地图描述公司的发展战略。
第三步。分解战略。设计绩效考核表，或者称之为“个人的平衡计分卡”。
第四步，平衡计分卡与绩效管理运作体系设计。平衡计分卡与绩效管理运作体系设计是指基于平衡计分卡流程战略管理的流程以及绩效管理流程制度表单体系设计。
第五步，实施切换。
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