区域市场促销资源包装攻略
市场只有大力搅动，才会有高质量的产出。促销活动就是搅动市场的那根最常用的弦，但促销资源，也常常是区域营销经理心中的难言之痛。随着渠道越来越扁平化，总部对促销资源控制得越来越紧，经销商对促销要求越高，但也越来越反感营销人员动不动要求自己“出血”做活动的方式。区域营销办事处夹在中间，感觉越来越难做。但难做还得做，怎么办？
笔者认为，思路决定出路，促销资源虽然不可能从石头缝里蹦出来，但办法终归还是有的。首先要端正思想，要建立在资源紧缺时代盘活市场的正确思路，区域经理首先要扭转四种思路：
扭转四种思路
一种思路要不得：首先，营销经理作为区域市场的操盘手，身在营销一线战场，市场不等人，必须坚决摒弃“等、靠、要”的业务惯性；
一种思想要转变：当申请促销资源时，总部领导撂下话来：促销资源没有，有能耐自己想办法搞。区域经理怎么开动脑筋？有的促销资源并没有写在纸面上，但转变后就成了促销资源。必须转变只有总部下发的专项促销资源才能用于促销输出的思想。
一种想法要突破：当有了资源的时候怎么操作？没有资源的时候怎么操作？区域营销经理要有清晰的思路。比如，当有了资源的时候一定要合理利用，坚决不铺张浪费，甚至犯一边向总部哭穷、一边将物料遗忘在仓库里“睡大觉”的毛病；缺少资源的时候要善于“创造”出资源。
一个原则要坚持：为了争取促销资源，和总部领导拉锯、和经销商拉锯，终归不是做市场的态度。资源重在向外寻觅，尽管经销商已经有“想让我出血”的戒心，但促销活动不应该是厂家单方面的事，商家也应该有所投入，关键是如何合理的投入。区域营销经理必须坚持厂商联合促销的原则，只有联合才能少出钱办大事。关键在于让经销商意识到厂家营销人员不是把自己当作“提款机”，不是双方之间的攻防，而是为了自己的销量更好、获利更多。
有了上述正确认识后，区域经理接下来做的，是要细分可用作促销推广的费用来源，明白从哪里寻找资源。
促销资源的“活水源头”
在区域做业务，表面上看来，促销资源的来源无外乎两种：
一是厂家下发的资源费用。即厂家列入年度传播费用的、统一下拨给各处营销办事机构的用于促销推广活动专项费用；
另一个来源是区域办事处向总部打报告申请的促销资源。当确实感觉“难为无米之炊”的时候，区域经理根据区域市场的特点、竞争变化的需求，制订出促销方案后，报总部审批，但常常是不予批准、或营销老总一个电话打过来“自己想办法”了事。
以上两种费用都是厂家事先有规划、或者有预留的费用资源，如果区域较为重要，情况又要求必须拿出资源促销，厂家会从预留部分中酌情下拨资源。但对于区域办事处来说，要想持久激活市场，如上的资源是远远不够用的。如何寻找促销资源的“活水源头”？
这时，区域经理重点考虑的应该是资源的包装、利用。这就是第三个来源：利用厂家向经销商输出的营销政策或利用加价资源等。销售政策作为厂家的输出资源，充分利用区域的个性，将部分政策包装成促销资源是既不违规、又合理的资源利用。政策就是资源，从政策中合理寻找促销资源，是区域经理应着重培养的业务能力。
怎样从营销政策中找资源？
对于区域经理来说，要想从营销政策中挖潜，包装出促销资源，必须具备三方面的素质。第一，要讲究尺寸，不要玩火自焚；第二，要事先保密，不致到头来在经销商面前不能转圜；第三，要取之于“商”，用之于市场。
1、界定可以用来包装的政策部分
区域中，厂家向经销商输出的政策是适度从紧的，对于经销商来说，总是僧多粥少。对于区域经理来说，有的政策是必须严格按公司规定，全部向经销商输出的，不能有半点非分之想。比如厂家给经销商的供货价、年度返利，这些政策是用来保障经销商的合理利润率的，如果从中截取，只会被厂家发现后“斩立决”，毫无辩解的余地。
那么，如何界定哪些政策可以进行包装，哪些政策不可以包装呢？
一个客观的界限是行业内经销商的正常利润率有多高。比如，对于某区域内批发商来说，区域营销中心将其的合理利润率控制在2％~4％之间(视不同级别批发商而定)。那么，区域经理经过估算，根据该年度的各级返利政策，某批发商可以全部拿到的返利约有4％，用此返利扣除批发商的运输、员工薪资等常规费用，该批发商的利润在2~2.6%之间，加上允许批发商的2％的加价资源，完全可以满足批发商的利润要求。那么，厂家对于该批发商的运输补贴、部分样机补贴以及其他部分政策内促销资源就可以拿来包装。另外，为了防止意外，把握不准尺度，对手头预留的这部分资源，区域经理可以向总部打个报告，说明情况，解释该项资源如何用于经销商促销、拉动市场等等。
2、资源适当输出，好钢用在刀刃上
另外，针对各级经销商的经营规模、对品牌的主推力度如何，区域经理可以用给其设立销售目标的方式，视经销商任务量的完成百分比情况，予以部分奖励输出。使“好钢用在刀刃上”，预留资源可以用来做各类促销活动，刺激经销商主推的积极性。例如，在某个区域市场中，某冰箱品牌有四家核心的传统经销商，近期连锁巨头国美、苏宁也纷纷进驻这一区域，竞争空前激烈起来。各经销商都需要频繁搞促销活动，以争夺客源。区域经理面对的是商家纷至沓来的促销支持函，如何办？区域经理只有在要求经销商完成每月销量任务的前提下，才能将手头的预留资源以促销活动补贴的形式进行分解，输出给经销商。
再次，对于部分销量较小的经销商、以及暴利型思路的经销商，区域经理可以不将厂家政策输出，将资源用于终端、渠道促销，以提升业绩。例如，某行业品牌由于竞争日趋激烈，积压了大量的库存，该厂家将库存机转化为特价机，大量输出给经销商，但特价机不享受任何返利，这就影响到了区域内批发商下游核心分销商的阶段性奖励的总额，所以，区域经理对其他的较小经销商不输出厂家政策资源，预留部分用于弥补批发商利润，以稳定市场。
3、单项政策的区别性包装
厂家政策除了各项返利政策外，还有其他诸如运输补贴、样机补贴、降价补差等输出政策。对于这些单项政策资源，运用得当，也可以解决区域营销中心的促销费用问题。
试以运输补贴为例来说明。批发商进货时，厂家一般根据其进货的总额确定运输补贴费用的多少。区域经理可以依据批发商状况进行针对性分析，对于那些分销商数量较多但提货量较少、配送成本较高的批发商，可以全部输出这项补贴。对于那些以批发获利为主、对单台利润要求不高的批发商，可以包装为厂家免费向其配送，但其向下游的批发配送费用自行负担的政策。这样，只需对其仓库提货部分补贴运输费用，其余可转为不定期的促销资源。
预留资源，细水长流
包装出来的预留资源，只要取之于民，用之于民，使用方法灵活多样。比如，可以用于终端促销，提升卖场销量；可以针对竞争对手的畅销产品，选择己方产品促销，打击其气焰；可以处理滞销机型，消化库存等等。但区域经理一定要注意将其用细、用实、用好。如果总想策划一次大手笔、大场面的促销活动，从方案制定、组织人手、聘请演出团体到促销礼品等各个环节，耗资巨大，反而可能劳民伤财，费钱不讨好。避免轰轰烈烈，注重细水长流，是区域经理应有的促销意识。
商业竞争越来越激烈，促销也日趋频繁。比如每逢双休日，各商场都会开展促销活动。如果不跟进促销，就有可能落后竞争对手，被卖场忽视。如何这类促销工作？请看某区域经理有计划的“细水长流”：
第一、在周末促销中，他针对竞争品牌的畅销产品，选择了相应型号进行限量特价促销，在卖场吸引人气，打击竞争对手。
第二、将手头的预留资源作了详细的规划。在研究过竞争对手的产品后，他选择了两款库存老品进行针对促销，先预计了当月的一个合理销量，将这一预计销量平均分配到当月的四个双休日中，从而计算出周末每天的销量。并且将预定数量的冰箱在四个星期内分四次平均发给客户，以防导购员和卖场人员一次性全部卖出，造成资源的浪费或是冲货进入批发渠道。
第三、召集卖场导购员开会，要求此两款机型作为引导机，将消费者吸引过来后，转而介绍其它机型。这样做的目的，是由于资源有限，不能将特价促销机作为主销产品，以免在短时间内消耗完所有资源。
第四、每到周末，在卖场门口、展台前，以海报的形式输出限量销售信息。
通过如上周密的计划部署，使预留资源细水长流，遏制了竞争对手的销量，己方销量节节攀升，使商场对其越来越重视。
密
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