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SAP案例——上海三菱
永不停止的信息化脚步
——SAP助力上海三菱成为企业信息化排头兵
上海三菱电梯有限公司（SMEC）（以下简称上海三菱）是一家成立于1987
年的中外合资企业，公司投资总额2亿美元，注册资金1.55亿美元，公司占地
面积18.87万平方米，现有员工1770余人。
经过18年的发展，上海三菱已成为国内最大规模的电梯制造商和销售商，
累计制造电梯10.3万台，累计实现销售收入401亿元，销售收入和利税总额每
年以27.41%和23.55%的平均速度增长。目前在全国拥有30个直属分公司。
上海三菱从1994年开始进行企业信息化建设，建立公司信息系统，目前该
信息系统已覆盖公司本部和30个分公司。于1999年5月通过国家CIMS主题办和上
海市科委的验收和鉴定，并被评为全国CIMS应用先进企业，获得2000年上海市科
学技术进步二等奖。2002年～2004年又被列入上海市科委和国家863计划的“制
造全过程的企业信息化”课题。在2004年，上海三菱再次入选了由国家信息化测
评中心评选出的“中国企业信息化500强”，并获得了该年度中国企业信息化500
强特别奖中的“最佳计算机辅助设计应用奖”。
动力来源于企业内部
按照上海三菱合资初期制定的计划，它的生产规模在每年2000台的水平上。由
于产能不大，上海三菱在创立的最初几年时间里基本上都是采用手工管理的手
段。
到了上世纪九十年代初，上海三菱的年产量突破了这个规模，并且仍在快速增长
当中。产能日趋扩大，管理日趋复杂，散布在全国的分支机构日趋增多，很快就
突破了手工管理的有效极限。
于是，上海三菱开始在技术、生产、计划、管理部门逐步投入少量的PC，并允
许每个部门根据各自的需求编制程序，用于车间管理、生产计划管理、工资管理、
电梯配方管理、财务电算化等，以应付日趋增长的业务工作。
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1992年，上海三菱逐步在各主要部门内部形成了独立的小规模计算机系统，方
便了部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有从公司角度制定
统一的规划，系统之间网络不通、数据格式不同、甚至用软盘拷贝的数据也不能
在不同的部门使用，造成数据输出、输入重复的情况非常严重，效率低，信息孤
立，严重的制约了公司的发展。
在此局面下，上海三菱决心通过信息化改造来应对这一日趋严重的挑战。
选型之惑
上海三菱自1994年开始选型，到1996年开始实施信息化工程，历经了两年多对
信息化合作伙伴的选择历程。这期间，上海三菱中高层企业领导通过接受培训，
接触到了很多先进管理理念，逐步明确了企业需求所在。
不过，由于上海三菱的技术体系比较特殊和复杂，电梯图纸体系是非常复杂
配方式结构,上海三菱调研了许多软件，这些软件无法提供令上海三菱满意的解
决方案。另一方面，当时上海三菱在设计中已引入了工程信息系统（EIS），于
是未来这两个系统（另一个就是企业信息化管理系统）是否能够很好结合也是上
海三菱比较关心的问题。
因此当1995年SAP出现在上海三菱面前的时候，上海三菱有了眼前一亮的感觉：
lSAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，R/3软件的功能适用性好，提
供了强大的开发工具；
l在当时，R/3软件的管理理念非常先进，本身功能强大；
lR/3软件系统的开放性和集成性出色，使得信息管理系统和工程信息系
统能够很好的集成；
lSAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，不但能解决问题，
还可以帮助上海三菱在关键环节上把握尺度，提出建议。此外，系统的
可靠性和维护方便也使得上海三菱感到非常放心。
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因此，虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，上海三菱还是迫切的与SAP开始
了合作，甚至提前进行了标准化培训和基础数据的准备工作。
全面深入应用SAPR/3系统
上海三菱根据企业的实际情况，制定了信息化实施的策略，“全面规划、分
步实施、效益驱动、先易后难”
1996年，上海三菱引进了SAPR/3（企业资源计划即ERP）系统，用以进行企
业资源计划管理。经过8年多来的实施，财务、销售、生产控制、物料管理等模块
已全面得到了应用。
销售模块的实施包括客户管理、项目预报、项目询价、项目报价、合同管理、
发票管理、预定金管理、销售库存管理、配置管理等。
生产模块实施包括配方管理、装箱清单生成、工作中心管理、工艺管理、物料
清单管理、需求管理、MRP计划、生产订单管理、车间控制、订单信息系统等。
物料管理实施包括供应商管理、采购合同管理、采购订单管理、发票管理、入
库管理、发货管理、立体仓库管理、仓库信息系统。
财务管理实施包括总帐、应收帐款管理、应付帐款管理、分公司财务管理、费
用预算、报表系统等。
安装维修管理实施包括安装合同管理、安装计划、安装过程控制、安装发票、
维修计划、安装成本核算等。
向信息化要效益
上海三菱在公司员工极少增加的情况下，产量从1996年的5700台增加到2004
年15819台，这一点充分证明信息化为企业带来的效益。SAPR/3系统已成为上
海三菱最重要的管理手段。上海三菱认为提高综合竞争能力才是企业信息化给企
业带来的最大效益。主要体现在：
l信息化推动了公司经营流程再造
通过信息化推动了公司经营流程再造，最大程度的发挥信息化的作用是上海
三菱提高企业竞争力的重要举措，为此，上海三菱对影响公司核心竞争力的因素
进行了详细的分析，根据企业的实际情况，重组了五个方面的业务流程重组，具
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体内容如下：
(1)以信用管理为重点，进行销售、安装、维修保养的BPR
(2)以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购全过
程的BPR
(3)以建立售后服务快速反应保障体系为目的，进行售后服务BPR
(4)以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理
(5)以产品批量生产为重点，进行技术开发管理过程的BPR
l用户满意程度明显提高。基于信息系统的企业业务流程重组和信息系统的建
立，全面提升了上海三菱的客户服务水平。传统管理模式下企业管理人员的
许多监管工作已变得多余，员工由被动服务变为主动服务，企业的整体服务
水平上升了一个层次，服务质量更趋完善。
l企业适应市场的快速反应能力大大提高。企业的管理和决策从一定意义上
讲，是基于及时、准确的信息管理和决策，因此企业适应市场反应的快慢，
与企业内部信息的准确传递的时间有很大的关系。信息化建设大大提高了上
海三菱企业内部信息传递速度，建立起了扁平化组织结构管理体系，从而大
大提高了企业适应市场、规避风险的能力。
l企业员工的素质大大提高。上海三菱通过信息化战略的实施，成功的建立起
了一支由各方面优秀人才组成的实施企业信息化队伍。由于使用高新的信息化
技术，对企业员工素质提出了更高的要求，推行信息化使企业掀起了学习的热潮，提升
了企业员工的整体素质。
信息化，仍在路上
从1996年上海三菱引进SAPR/3系统开始到现在，上海三菱总结到一个经验：
企业在不断发展，SAPR/3系统也在不断发展，上海三菱的信息化不会有终点。
上海三菱的信息化仍然“在路上”，未来还有很长的路要走。
举个例子来说，当上海三菱将财务、销售、生产控制、物料管理等模块全面应用
到生产经营中后，上海三菱的库存、销售和生产管理流程能及时的反映在财务管
理当中，大大减少了企业的库存和资金占用。但是，如何优化供应商计划，如何
把供应商作为企业的一个生产资源，如何实现“双赢”，就成为了另一个重要的
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课题，因此上海三菱下一步就要上马“供应链管理”模块以彻底解决这一问题。
而在另一方面，产、供、销的信息化一条龙流程再造，又使得客户关系管理成为
必须，而客户关系管理的步伐再次带动了财务监控和风险管理流程再造，这又促
使决策支持系统的集成成为必要。从SAPR/3系统中获取管理思路，从企业现状
中发现需求，然后制定管理目标，再完善相关基础工作……上海三菱的信息化思
路就是这样展开的，也在这样延续着。
因此，上海三菱希望继续深化其信息化改造工程，在未来的几年内，将供应链管
理、客户关系管理以及原有的信息化系统，通过Internet来进一步实现企业网络
信息化。在这个方案中，上海三菱将充分利用Internet技术和mySAP.com电子
商务解决方案，消灭公司与顾客、供应商、代理商之间的信息障碍，提高公司在
协同商务、快速的客户服务、供应链管理等方面能力的同时，还要实现SAP系
统的信息流程与办公自动化系统集成，早日成为知识管理型企业。
上海三菱电梯有限公司总工程师在谈起上海三菱的信息化项目时说：“单就上海
三菱的信息化项目来说，信息化给企业带来最多的益处是产生了显著的整体效
益。我们认为，企业能在激烈的市场竞争中保持领先的优势，跟企业推进信息化，
从而提高企业管理水平、增强对市场的快速反应能力、提高市场竞争力有着密切
的甚至不可分割的关系。”
上海三菱的信息化进程，仍然在路上。
附录：技术环境
硬件平台
SAPR/3SAPBWSAPEBP
IBMRS6000IBMRS6000IBMX360
软件平台
操作系统：
SAPR/3SAPBWSAPEBP
AIXAIXWIN2000
数据库：
SAPR/3SAPBWSAPEBP
ORACLEORACLEORACLE
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该项目中所用的SAP模块：
FI：财务会计；
CO：成本会计；
SD：销售与分销管理；
MM：物料管理；
PP：生产计划；
SM：服务管理
QM：质量管理
EBP：网上采购
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