一、基本概念预测和决策是系统工程中两个关系非常密切的重要概念。预测的目的应用于决策。决策是行动的基础，正确的行动来源于正确的决策。
决策是管理的重要职能，它是决策者对系统方案所做决定的过程和结果，决策是决策者的行为和职责。按照H.A
.西蒙(H.A.Simon)的观点，“管理就是决策”。说明决策贯穿于管理的全过程，一切管理的核心就是决策。因此，决策分析
的一般过程也即管理系统分析的过程。二、决策问题的基本模式和常见类型决策理论和技术中，广泛使用的是矩阵模型：
Vij=f(Ai，Sj)i=1，…，m，j=1，…，n其中：Ai——决策者的第i种策略或第i种方案。属于决策变量，是决策者
的可控因素。Sj——决策者和决策对象(决策问题)所处的第j种环境条件或第j种自然状态。属于状态变量，是决策者不可控制的因
素。Sj有一个发生可能性的估计问题，即概率值。Pj——主观概率，是人们根据各种自然状态发生的历史统计资料加上主观判断而确定
的概率值。Pj必须符合概率公理，即Vij——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价值函数值，一般叫益损
值、效用值。根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型，其结果如图6—1所示。其中依照Sj的不同所得到的四种类型是最基本和最常
见的划分.2.风险型决策条件：(1)(同确定型)；(2)存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但决策者
或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(Sj)；(3)(同确定型)；(4)(同确定型)。方
法：期望值、决策树法。风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者
的效用观等重要问题。3.不确定型决策条件：(1)(同确定型)；(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；(3)
(同确定型)；(4)(同确定型)。方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、等概率法(Laplace准则；也
是一种特殊的风险型决策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。对于不确定型决策分析问题，若采用不同求解方法
，则所得的结果也会有所不同，因为这些决策方法是各自从不同的决策准则出发来选择最优方案的。而具体采用何种方法，又视决策者的态度或效用
观而定，在理论上还不能证明哪种方法是最为合适的。4.对抗型决策Vij=f(Ai，Bj)i=1,…，m,j=
1,…，n其中：A——决策者的策略集；B——竞争对手的策略集可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决
。这类决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。二、期望值法每个方案的益损期望值可表示为：Vi——第i方案的益损；
Vij——第i方案在j自然状态下的益损值；Pj——自然状态Sj出现的概率。期望值法计算出每个方案的收益和损失的期望值，并以该
期望值为标准，选择收益最大或损失最小的行动方案为最优方案。解：（1）根据前两年数据，确定不同日销售量（自然状态）的概率值；（
2）根据每天可能的销售量，计算不同进货方案的收益值，并列成决策表；（3）计算每个销售方案的期望利润值。2160——表示进货1
20箱在自然状态下利润值的概率加权平均。进货120箱，而这天的市场需求可能是100、110、120和130中的任意一种，故存在一定
风险。三、决策树法决策树法，就是利用树形图模型来描述决策分析问题，并直接在决策图上进行决策分析。其决策准则仍是损益期望值。求解
步骤：1绘制决策树图，按所给各种信息，由左至右顺序画出决策树图，图中结构：（1）决策点：是树的出发点，用?表示；
（2）方案分枝：从决策点引出的若干条直线，每条线代表一个方案；（3）状态节点：就是在各方案分枝末端画的园圈结点；
（4）概率分枝：从状态节点引出若干直线，每条直线代表一种可能性；（5）结果节点：将不同方案在各种自然状态下所取得的结果（
损益值）标注在结果节点的右端。2计算求解（从右至左进行）（1）计算各方案的收益期望值，将计算结果记在方案枝末端的状态节点上
；（2）将各方案的收益期望值相比较，保留选择的方案枝，箭去其他的方案枝，并将计算值标上。（3）继续逆向推进，最后决策点上通常只
留下一条枝，即为最优方案。3单阶段决策[例9-4]表9-3每年损益值及自然状态的概率（万元）解画出决策树
计算各点的期望值：点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600=680点③：0.7×80×10+0.3
×60×10-280=460结论：建大厂4多阶段决策[例9-5]解：这个问题可以分前后三年和后七年两期来考虑，画出决策树
的图形。各点的期望利润值计算如下：E2=0.7×200×10+0.3×(-40)×10-600=680万元；E5=1.0×19
0×7-400=930万元；E6=1.0×80×7=560万元；决策点4：因为E5>E6，故采用扩建的方案，而舍弃不
扩建的方案；E3=0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×(3+7)-280=719万元；决策点1：因为E
3>E2，因此取点③而舍点②。例：某电子厂，由于现有电子产品结构不合理，销路不好，现决定进行改革。现工厂设计了两种结构方案
，一是以晶体管为元件的结构，二是以集成电路为元件的结构。根据经验，产品若改成晶体管结构成功可能性较大，其概率0.8，而改成集成电路
结构的成功可能性较小，其概率0.6。进一步考虑到改进产品的结构若成功后产品质量和生产率均可有所提高，因此，又制定了两个生产方案，一
是产量与过去相同，二是产量增加，故需决策。最后，若上述两个改进的结构方案都不成功，则只得仍采用原有结构进行生产，产量保持不便。工厂
决定该产品再生产5年，据市场预测，这类产品在今后5年内跌价的概率只有0.1，保持原价的概率为0.5，而涨价的概率为0.4，通过估算
，可得两种改进方案在不同价格状态下的益损值如下表，试进行分析决策。甲方案：建高速公路，使用期30年，总投资50000万元，若交
通量在规定时间内达到设计标准，则平均年收益为8000万元，达不到设计标准，则平均年收益为6000万元。据预测，交通量达到设计标准的
概率为0.7，达不到设计标准的概率为0.3。乙方案：先建二级公路，总投资30000万元，如前15年交通量达到设计标准，则15年平
均年收益为5000万元。15年后进行改建，其方案有两个：一是改建成高速公路，改建费25000万元，改建后，若交通量达到设计标准，平
均年收益为9000万元，达不到设计标准，则平均年收益为8000万元；二是改建成一级公路，改建费15000万元，建成后，若交通量达到
设计标准，平均年收益为6000万元，达不到设计标准，则平均年收益为5500万元。据预测，建成二级公路后，交通量达到设计标准的概率为
1.0；改建成高速公路后，交通量达到设计标准的概率为0.8，达不到设计标准的概率为0.2；改建成一级公路后，交通量达到设计标准的概
率为0.9，达不到设计标准的概率为0.1。甲乙两方案的分析期都定为30年，试进行决策。当自然状态发生的概率不能确定，也没有统
计数据可以遵循时，就为不确定型决策。1小中取大原则——悲观法则
先找出每种方案在最不利情况下的最小收益，然后选择其中最大收益对
应的方案为优方案。2大中取大原则——乐观法则
先找出每种方案在最有利情况下的最大收益，然后选择其中最大收益对应的方案为优方案。
3折衷法则——α法则（1）根据历史资料和经验判断，确定α系数（0〈α〈1）。（2）根据各方案的最大收益值与最小收益值，计算各
方案的折衷收益值。（3）选取为最优方案。4大中取小法则——最小遗憾法则基本思想是处事以遗憾愈
小愈好。因为决策者在决策时必与事实有出入，应以感到遗憾最小为最优。方法：在收益矩阵的每一列中选择最大的元素，将这一列的每个元素都
减去这个最大值，得遗憾矩阵；然后找出各方案的最大遗憾值，选其中最小者之方案为最优方案。5平均法则——均匀概率法则[例]某道路
交叉口的交通条件需要改善，采用的方案有三个：A1(互通式立交桥)、A2(普通立交桥)、A3(改建原有设施，调整车流运行)
。预测未来交通量增长有四种可能：W1（年增长率>20%）、W2（年增长率15%~20%）、W3（年增长率10%~15%
）W4（年增长率<10%）。各种情况出现的概率分别为0.1、0.2、0.5、0.2。试进行决策。4遗憾矩阵一、灵敏度
分析决策分析中，由于自然概率的预测与损益值的计算不十分精确。因此，往往有必要对这些数据的变动是否影响最优方案的选择作一分析，这就
是灵敏度分析。其作用在于它能测定决策方案的稳定性，并对它加应适当的控制，避免对最优方案的绝对化理解，通过对决策方案的研究，事先考
虑较为灵活的决策措施，在工作中争取主动，防止因决策的失误而造成不应有的损失。常用的方法为转折分析法，以确定使最优方案发生转变的某
个临界值。[例9-4]分析：1设概率由0.7→0.8则E(A1)=(0.8×200-0.2×40)×10-600
=920E(A2)=(0.8×80+0.2×60)×10-280=480最优方案不变2设概率由0.7
→0.4则E(A1)=(0.4×200-0.6×40)×10-600=-40E(A2)=(0.4×80+0.6×6
0)×10-280=400最优方案发生变化这里有一个自然状态究竟在什么范围内变化才不改变原有的最优方案，有一个“转
折概率”的概念——当自然状态的概率会导致最优方案的变化时，此概率称为转折概率。[例9-4]中令两个方案期望值相等时的概率为转折概
率P。那么有：[200P+(-40)×(1-P)]×10-600=[80P+60×(1-P)]×10
-280P=0.6P＞0.6时，建大厂为优；P＜0.6，转建小厂。从本例中可见，此案的
最优方案不稳定，所以必须做好充分准备。二、信息的价值信息和决策关系十分密切，要获得正确决策，在很大程度上必须有足够、可靠的信息
。但为了获得这些信息所需付出的代价是相当可观的。为此，提出这样一个问题：即是否值得花费这样的代价去获得这些信息以供决策之需？也就是
如何评价信息价值的问题。一类是完全信息，据此可得到完全肯定的自然状态信息；另一类是抽样信息，这是随机抽样所得到的信息，据此用统
计方法推断自然状态出现的概率。1完全信息价值[例9-8]E8=0.10×1200-0.90×150=-15万元；
E9=0；决策点4：E9的期望值大于E8的期望值，这说明试销销路差时，应采取不生产的方案。划去大量生产的方案，并把E9的0转
移到点4；E2=0.8×997.5+0.2×0=798万元；这是经试销生产试验取得更多情报后的损益期望值，而取得这项情报
之前，最优方案的损益期望值是795万元，因此这项情报的价值是798-797=3万元。这是取得这项情报应付出代价的上限。2抽样信
息价值（贝叶斯决策）例：某家用电器厂为满日益增长的消费需要，对产品结构进行改革：A1-全新设计方案；A2-改型设计方案。
企业根据以往统计资料和今后的市场预测，可得销售好的概率为o.35，差的概率为0.65，计划该产品再生产5年，在这其间的损益值可估计
如下表。企业为进一步确定采用哪一种方案，要对产品销路问题专门做调查和预测。由于预测所得的信息是抽样信息，得
出销路好的信息其可靠程度为80%，而销路差的信息可靠性程度为70%，问这种预测是否值得去做？这类问题的分析，
需运用条件概率与贝叶斯定理，大体为：①事先分析，以经验材料作基础；②事后分析。从事实的结果对预测作概率分析；③决策分析
；④检验决策。设：G/B-分别表示产品销路好/差；P（G）、P（B）产品销路好、差的概率；f
g-预测结果为产品销路好这一事件；fb-预测结果为产品销路差这一事件；P(G)=0.35
P(B)=0.65；主观概率（先验概率）；条P（fg/G）-产品销路好，而预测结果销路也好的概率，0.8;件
P（fb/G）-产品销路好，而预测结果销路却差的概率，0.2;概P（fg/B）-产品销路差，而预测结果销路
却好的概率，0.3;率P（fb/B）-产品销路差，而预测结果销路也差的概率，0.7;P（fg）-预测结果为销路好的
概率；P（fb）-预测结果为销路差的概率；先验概率—预测前就已经知道的概率（主观概率）；后验概率—预测后由于fg（或
fb）的发生而引起G(和B)发生的条件概率，它是对先验概率的修正。P（G/fg）—预测结果认为销路好，而产品销路确实是好的概率；
P（B/fg）—预测结果认为销路好，而产品销路却差的概率；P（G/fb）—预测结果认为销路差，而产品销路却好的概率
；P（B/fb）—预测结果认为销路差，而产品销路也差的概率；依据以上计算结果，画出决策树。
所以，抽样信息的损益期望值为11.005-9.225=2.280(万元)若预测
费用估计为0.5万元，0.5<2.28,所以对产品销路好坏进行预测的方案是可取的。三、效用理论及决策1效用与效用值效用—决
策者进行决策时，根据个人的性格特点、决策所处的环境、决策对象的性质以及对未来的展望等因素，对利益或损失的感受和反应。其实质就是决策
者对风险所抱的态度。应用效用去衡量人们对同一期望值在主观上的价值就是效用值；一般最大效用值是1，最小效用值为0，效用值的大小是
相对值。2效用曲线以损益值为横坐标，以效用值（0~1）为纵坐标画出的，叫做效用曲线。理论上，可分为三种类型，不同类型的效用曲
线反映了决策人对类型所抱的态度。曲线B—效用值与损益值是正比关系（中间型决策线）；曲线A—保守型决策线。曲线A效用点对应的损益
值小于曲线B同点对应的损益值。决策者对“利”反应迟缓，对“失”敏感；曲线C—冒险型决策线。曲线C效用点对应的损益值大于曲线B同点
对应的损益值。决策者对损失反应迟缓，对赢利敏感；效用曲线确定一个决策人的效用曲线，一般用心理测试方法进行。[例]
1确定：最大收益值为1400万元，以此效用值为1.0，以-1000万元的效用值为0。2然后就该风险问题向决策者提出
一系列问题，进行心理测试，找出对应于若干损益值的效用值，这样就可画出效用曲线。3本例中，由于建大厂有亏损的风险，所以对于保守型
的人来说，宁愿选乙方案可确保赢利。辩优过程如下：（1）比较甲乙方案的损益期望值，决策人宁愿接受稳得460万的乙方案，而不愿冒风险
接受甲方案，这时乙方案的效用值大于甲方案的效用值。（2）一直到乙方案的损益期望值降为零时，决策人可能放弃乙方案而冒险接受甲方案，
或认为这种情况下甲、乙方案是等效用的。这时：0.7×1.0+0.3×0=0.7u(0)+0.3u(0)U(0)=0.7，所以，
确定点（0，0.7）如图示。继续辩优：例如求U(-500)=？；U(500)=？，各点连接得
到完整的效用曲线。建大厂的效用期
望值：0.7×1.0+0.3×0=0.7建小厂的效用期望值：0.7×0.87+0.3×0.81=0.85以效用期望值作
为标准，建小厂为优方案。决策之险与决策之难各种商业性企业和其他组织所制定的决策中，有一半的决策是失败的。决策的过程充满着不确定
和风险。正是因为厌恶风险，我们会选择盲目地冒险，一次成功的经验可能源于错误的决策。如果只关注决策的结果而不关注决策过程这种偶然的幸
运，带来的将是更大的灾难。决策之险——厌恶风险PK喜欢冒险做出正确的决策之所以如此艰难，是因为决策过程中有着太多的不确定性
和风险，而人们不喜欢不确定性，但又很难控制不确定性，“能否以合理的方式直面不确定性。”是做出一个正确决策的前提。管理的数量方法，
便是如何运用决策树（decisiontree）来解决具有不确定性的决策问题。经典的决策分析案例是钻探油井。钻探油井的决
策很像一场赌博，因为没有人确定知道钻探的位置下面是否有石油。巨额的资金投入和诸多的不确定性因素，使整个决策过程充满了风险。但是，在
众多不确定性因素中，有些事情的结果是我们可以控制、可以选择的，比如是否进行地震波检测，是否钻探油井；而另一些事情的结果我们无法确定
，比如检测结果是否有利，地下是否有石油。按照决策树的逻辑，将所有的不确定性用分枝来表示，画出一张树状的图形，再根据每一种不确定可能
出现的概率，计算出决策的可行性。决策树的原理并不复杂，计算的过程也只需要最简单的算术运算，但是真正掌握这样的决策工具，需要
的则是常识、专业知识和理性的逻辑思维能力。然而有意思的是，在现实的决策中，人们并不愿意运用这样的工具和方法。在可能涉及巨额损失的情
况下，决策者可能因为非常“厌恶风险”，而不愿意评估不确定事件。面对可能出现的巨额损失，人们更愿意选择“冒险”。决策之难——错误
过程PK正确结果做决策树的练习时，决策的推算过程很是完美；做风险评估时，把几个关键数值输入EXCEL软件中运行的程序，十几秒钟
后就能评估出某个项目的成败概率……但问题也随之而来：在现实中，谁来决定案例和练习题中各种不确定事件概率的分值？“概率的分值是主观
判断的结果，是基于常识和专业知识的主观判断。”因为，做出决策的、管理公司的不是这些工具和模型，而是人——每一个参与决策的人。做
出决策之前，我们希望收集更多的信息。信息越多，越有助于做出正确的决策。但是“信息越多，成本和代价越高。有些信息并不值得花钱去购买
。”简单的例子是赌球，关于比赛胜负的信息是有价值的，值得花钱去购买，但比赛的具体比分并没有购买的价值。面对市场中众多的市场调查公司
和咨询公司，决定购买信息之前，首先要确定哪些“信息”是有价值的，然后是值得花多少钱去购买？正确的决策方法一定能带来好的结果？好
的决策方法可能会由于坏运气而得到不好的结果，而一个意外的成功也会掩盖错误的决策方法。迪斯尼乐园在欧洲的失败就是这样的一个案例。
在日本，迪斯尼乐园在短时间内取得了巨大的成功，创造了新的参观人数纪录。于是，当时的决策者们不假思索地把曾经成功的方法，应用到欧洲迪
斯尼乐园的选址和建造过程中。在决策过程中，迪斯尼公司的官员们还竭力纠正以前他们在其他乐园中所犯的错误。但事实证明，法国巴黎并不是日
本东京，东京迪斯尼乐园的成功只是一次意外的幸运，法国人并不像日本人那样渴望“美国文化的迪斯尼景观”。欧洲迪斯尼乐园开业后的实际营业
收入远远低于预期水平，选址决策的失败也变成迪斯尼公司的“滑铁卢”，此后迪斯尼公司的收入和股票价格开始下滑。决策方法、过程与决
策实现结果有着密切的关系。不要仅仅以决策结果来判断决策的对错，而是要看决策的过程。错误的决策过程如果“幸运”的带来了偶然的成功，它
会鼓励你不断地做出错误的决策，这种偶然的幸运带来的可能是更大的灾难。错误的决策过程导致失败的结果，这样的情况谁都不愿意看到，但与偶
然的幸运相比，我们至少能够从这样的过程中，学到了如何做出正确决策的经验。五个经营决策案例给我们的启示案例一：１９８５年，由马来
西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光
荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产
成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的
需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一
现而已。案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过１０多年的研制，耗
资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都
因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费
者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高
。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，
而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，
，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后
卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。?案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。１９８２年用２．５亿美元
从美国英特尔公司手中买下了１２％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是１９８３年，又以２．２８亿美元收购了美国一家专门生
产电讯设备的企业罗姆公司１５％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在１９５６年，美国的一家公司发明了盒式
电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大
批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装
置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。
?案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对
美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，１９６２
年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只
有２５００美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。１９６４年４月纽约世界博览会期间，“
野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了４１．９万辆“
野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福
特汽车公司总裁。案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不
稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万
条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。案例1说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不
断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。案例2说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策
在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过
程中各阶段的控制。案例3说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。案例4说明，决
策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。?案例5，如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，
因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水
尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。巨人的教训：从决策角度分析巨人集团是我国著名的民营企业，有过辉煌的发展史，为高新技术的发展做过
突出贡献。其创始人史玉柱1989年从拆借的4000元做起，带领一班人开发出一代又一代电脑软件系列产品，以后又进军房地产、生物工程领
域，到1996年已成为拥有5亿资产的企业集团。1996年底，巨人集团陷入了财务危机，集团资金周转不灵，巨人大厦被迫停工，生物工程
由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，酿成了一场巨大风波。巨人集团决策失误的两大案例：1993年，中国的电脑也走入低谷，康柏、惠普
、AST、IBM等国际著名的电脑公司与中国电脑业展开了竞争。由于实力的巨大差距，我国的电脑也遭到了严重打击，巨人集团同样遭到了重创
，为了进一步发展，巨人集团开始寻找新的产业支柱。1进军房地产领域2进军生物工程领域决策失误的主要原因和教训1扩展冲动，
摊子铺得太大；2管理机制、管理水平不善，经营失控；3决策方法不科学；4盲目进入自己不熟悉的领域。1501309
02maxS6080701minS1501309060130110
1008070758090S1S2S3S4
A1A2A3SjAi3取α=0.6H1=0.6
×150+0.4×60=114H2=0.6×130+0.4×80=110H3=0.6×90+0.4×70=82maxHi
=114=A1[例]-30-20-8000-10-30-20-200-
10-80-55-200A1A2A3最大遗憾值S1S2S3S4
5取Sj=1/n=1/4E（A1）=1/4（150+130+90+60）=107.5E（A2）=1/4（130+
110+100+80）=105E（A3）=1/4（70+75+80+90）=78.75第四节系统决策中的几个问题试销
生产大量生产销路好0.8销路好销路差0.850.15销路差0.2销路好销路差0.100
.90各种情况概率解：画出本问题的决策树，如图9-7。计算各点的期望值：E5=0.7×1200-0.3×150=7
95万元；这是未经试销情况下大量生产方案的损益期望值。E6=0.85×1200-0.15×150=997.5万元；E7
=0决策点3：E6的期望值大于E7的期望值，这说明试销销路好时，应采取大量生产的方案。划去大量生产的方案，并把点6的997
.5万元转移到点3；120.70.330.70.320010-600=1400(1.0)-4010-600
=-1000(0)8010-280=5206010-280=320680460画效用曲线画效用曲线1230
.70.30.70.31.00U(0)U(0)1.01400-10000×××损益值效用值500
-500120.70.330.70.31400(1.0)-1000(0)520(0.87)320(0.81
)[应用]第九章系统决策系统决策概述风险型决策不确定型决策系统决策的几个问题基本概念决策问题基本模式基本
决策问题分析期望值法决策树法风险型决策基本方法信息的价值效用理论及决策灵敏度分析第一节系统决策概述二、决策
问题的基本模式和常见类型决策问题的要素决策问题的类型完全把握确定性决策.S不
完全把握风险性决策完全不把握对自然不确定不确定性决策
对人的不确定对抗性决策（对策）.政治
、经济、军事、能源、人口、教育等决策战略、战术等决策.
定性、定量、模糊决策单目标、多目标决策隐
式、显式决策.决策者个人、群体决策图6—1决策问题类型划分示意图三、几类基本决策问题的分析
1.确定型决策条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)；(2)存在确定的自然状态；(3)
存在着可供选择的两个以上的行动方案；(4)不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。方法：在方案数量较大时，常用运筹
学中规划论等方法来分析解决，如线性规划、目标规划。严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属于真正的管理决策分析问
题。第二节风险型分析决策一、风险型决策分析的基本方法1.期望值法期望值法就是利用概率论中随机变量的数学
期望公式算出每个行动方案的益损期望值并加以比较。若采用决策目标(准则)是期望收益最大，则选择收益期望值最大的行动方案为最优方案；反
之，若决策目标是期望费用最小，则采用费用期望值最小的方案为最优方案。2.决策树法所谓决策树法就是
利用树形图模型来描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。其决策目标(准则)可以是益损期望值或经过变换的其它指标值。
3.多级决策树如果只需作一次决策，其分析求解即告完成，则这种决策分析问题就叫做单级决策。反之，有些决策
问题需要经过多次决策才告完成，则这种决策问题就叫做多级决策问题。应用决策树法进行多级决策分析叫做多级决策树。表9-1冷
饮日销售情况日销售量(箱)完成销售量的天数概率值1002424／120=0.21104848／120=0.41203636／120=0.31301212／120=0.1合计1201．0表9-2表9-1的决策表销售状态100箱110箱120箱130箱期望方案0.20.40.30.1利润值100箱20002000200020002000110箱19002200220022002140120箱18002100240024002160130箱17002000230026002090132结果点结果点结果点结果点概率枝概率枝概率枝概率枝自然状态点自然状态点方案分枝方案分枝决策点图9-1决策树修枝8060建小厂收益200-40建大厂收益销路好销路差自然状态0.70.3概率Sj(Pj)益损值方案Ai跌价原价涨价0.10.50.4原结构生产-1000125晶体管结构成功(0.8)产量不变-25080200产量增加-400100300集成电路结构成功(0.6)产量不变-2500250产量增加-350-250650解：1确定结构，画出多阶段决策树图。第一级决策点有两种可能选择的方案，即晶体管和集成电路，第二级决策点是成功后的生产方案的决策。[例]交通问题多阶段决策123456高速公路二级公路0.70.3800060001.0高速公路一级公路0.80.20.90.1900080006000550015年15年16600016600074250152000166000第三节不确定型决策 |
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