饭店委托管理领域的一些新气象

饭店委托管理领域的一些新气象



执笔本文之前，笔者翻看了《饭店委托管理的春秋战国时代》(刊登于《中国饭店》杂志2011年1-2月合刊)，里面谈到的一些趋势和现象似乎一直在持续。只是对管理方而言，目前的市场竞争比以往似乎变得要充分一点，但对业主方而言，选择仍然有限，谈判的天平未能向业主方倾斜。造成如此市场状况的原因有很多，一方面固然和管理方品牌的力量有关，另一方面是因源于业主开发饭店的动机。

在过往一年左右的时间内，笔者最大的感觉是，在饭店委托管理这个领域，唯一不变的是变化，虽然这些变化的意义现在不可完全预测。但笔者相信，在若干年后，当我们重新回顾现在的时候，也许不禁会发出一声感叹：原来如此。

人员的变化

人员的变化体现在多个方面。有管理公司之间的内部流动，例如人才从一个管理公司流动到另一个管理公司;也有从管理公司流动到业主方面的，当然也有从业主方面流动到管理公司方面的。人员流动对业界的发展无疑是有好处的，至少促进了各相关方对其他方的了解。

人才从管理公司到业主的流动至少可以说明一个问题：即国内的业主已经意识到人才的重要性，并愿意提供与国际管理公司具有竞争力的工资和发展机会。这种趋势如若长期发展下去，或能提高业主的专业能力和对话能力。

还有另外一种人员变化，即业主或管理方的某一些专业人士自己出来组建独立的顾问或咨询公司，以咨询和顾问的方式向业主提供专业服务。这种第三方的顾问服务如果能奉行专业精神，应该对业主是有很大帮助的。

管理方商业模式的变化

为了适应中国房地产政策的变化，管理方也在不断探索新的商业模式。譬如悦榕集团最近新推出了会籍制旅游目的地俱乐部--悦榕秘境。如果业主要求使用悦榕集团旗下的品牌来建造和营销品牌房产(公寓或别墅)，则业主通常会被要求承诺为每套品牌房产从悦榕集团购买一份“悦榕秘境”的会籍。悦榕秘境的会籍，以其所属的资产为依托，具备资产属性，但实质上只是会员资格而不直接对应资产的产权，所以能规避现行严厉的房地产调控限购政策。

当然类似“悦榕秘境”之类的商业模式并不是悦榕集团的创新，早在两年前北京的今典集团对其三亚湾的7000个客房的饭店项目已经推出了类似的举措。也有其他更多的开发商在尝试销售会员卡，即卖的只是某个房间甚至是不特定房间的使用权，而不是所有权。与上述创新相关联的是备受争议的产权式饭店或分时度假产品。据闻另一个知名的国际饭店集团凯悦集团对分时度假产品现在颇有研究的兴趣。还有金郁金香饭店管理公司，虽然不是非常知名，但早就在国内签约和管理了多个较为成功的产权式饭店项目。

现时国际品牌在中国较为流行的两种管理模式主要是“全权委托管理”和“特许经营”。但新近进入中国的一个品牌“SwissInternational”在一位知名的饭店业界人士的创新下，正准备推出“Manchise”的管理模式，即“有限委托管理”。在“有限委托管理”的商业模式下，管理方提供品牌的使用权，并提供前期技术服务和开业前管理服务或业主需要的其他部分管理服务，也可以在提供品牌使用权的基础上和第三方管理方合作(后者通常不提供品牌使用权)。我们可以相信，在不远的将来，我们能在市场上看到有更多创新的商业模式出现，而不再是全权委托管理的一家之天下。

管理合同的变化

饭店管理合同的相关条款一直在变化，但更多的变化是由管理公司在主导，以适应其市场开发的需求。从大的方面来讲，某些管理公司的管理合同有变得稍微精简的趋势，例如万豪的合同。去年年底，笔者听说万豪的合同总页数少了3到4页，这真是可喜的事情，无论对业主还是对万豪自己而言。要感谢万豪的中国区人员对其总部的游说。因为万豪的合同向来以复杂着称，里面还留有很多美国律师依据衡平法所起草的痕迹，很多条款在中国法下并不适用或不可执行。但双方在谈判时在类似条款上仍然不得不耗费大量的时间和精力，很大地阻碍了双方就相关条款尽快达成一致。

从细节方面来说，个别管理公司试图把更多的成本转移到业主的身上。例如某国际饭店管理集团在其管理合同里面，新添了一些条款要求业主必须自付费用为其饭店员工建造宿舍或租赁宿舍。而在以前，至少饭店为员工租赁宿舍的费用应该作为饭店的经营成本，而不是由业主自己独自承担。员工宿舍租赁费用作为饭店的经营成本在财务或会计上的意义，是能够让业主向管理公司少支付一点奖励管理费。

另外，业绩考核条款也变得越来越苛刻，例如考核比例越来越低，排除情形越来越多，尤其是多个考核标准(例如预算GOP考核和参照饭店的间夜收益考核)同时执行，以致在实际上该类业绩考核条款对业主没有丝毫意义。顺便提及，业主在谈判饭店管理合同时，不仅要注意一些典型的法律条款所意味的风险，还要注意业主对未来饭店合理的监管权利，更要注意一些财务的处理，例如定义和税收等对业主和管理公司之间最后分配的影响。

管理方发展战略的变化

有理由相信，各个国际饭店管理公司都在不断调整自己的发展战略。这种发展战略通过调整饭店管理合同等协议的具体条款来实现，通过其内部项目审批来实现，通过较高级别管理人员的调整来实现，通过其分配管理人员和技术工程人员的资源来实现，不一而足。

据笔者的观察，那些一般意义上的一线品牌大多已经在一线或二线城市占据了优势地段，正向其他发展势头良好或有潜力的三线或四线城市挺进。作为业主律师，笔者的出差地点不断地由上海或东南沿海一线城市向中西部推进，这很好地说明了管理公司的足迹变化及其战略布局的更新。同时一些老牌的品牌正在不断地推出新的品牌，例如洲际集团千呼万唤尚未出来的化名“Bamboo”的新品牌。另有一些知名品牌，例如费尔蒙、瑞士或温德姆等，似乎已经或正在反思过去几年的行为或决策，正在努力调整其发展方向，不断推出和加强各种举措(例如聘任更有经验的拓展人员和技术服务人员、构建更好的服务系统等)，以使其品牌被更多的业主所接受。

新饭店品牌的进入

与老牌国际饭店管理集团引进或新创新品牌相对应的是，一些新的饭店管理公司或品牌也在努力进入中国市场。除了笔者以前提到的“安娜塔拉”、“第六感”、“宝格丽”、“威培斯”和“玛丽蒂姆”等品牌以外，去年笔者又接触了几个新进入中国的饭店品牌/管理公司，例如前文提到的“SwissInternational”、泰国的“Dusit”,台湾地区的“涵碧楼”和喜达屋资本旗下的“巴卡拉”等，后两者皆定位为超五星的度假饭店或精品商务饭店。据闻还有一些欧洲的管理公司，例如德国最大的饭店管理公司之一“Steinberger”，不日也将正式进入中国市场。

饭店细分市场的变化

近年来，国际饭店管理公司和国内业主的合作，催生了一大批国际品牌的商务和度假饭店。但据笔者有限的入住和参观经验，这些国际品牌在其饭店的管理和产品上并无明显区分。从更深层次的理论研究的角度来说，在中国，绝大部分国际饭店管理公司在国际化或标准化上做得要远比本土化或特色化上成功，其结果是中国的众多国际品牌饭店无论是在管理还是产品上都大同小异，鲜有特色。

幸运的是，很多国内的业主或投资者自己在饭店产品上做了很多的细分努力，例如有的饭店专致力于客房服务，而舍弃会议设施或功能;有的饭店试图打造成“文博”饭店，将一些珍贵的文化藏品陈列在饭店中;有的饭店努力钻研提供特色的餐饮服务;有的饭店结合当地的文化特色致力打造主题或设计饭店??这是值得令人欣喜的现象，这些努力或许意味着中国的饭店发展，至少是产品开发的发展，会有新的希望。

还有一个现象不得不提，那就是有一些业主，因为各种原因，意欲开发房间数较少(例如100间以下甚至少到50间左右的客房)但装配高档的饭店项目。一般情况下大的国际饭店管理公司对这种规模的饭店是没有兴趣的，结果业主很难找到一个有经验的饭店管理方。这些规模很小的饭店项目，从其功能上看，更多地被业主定位为会所，但目前市场上做得特别成功的会所管理公司似乎并不多见。市场需要更多的会所或微型精品饭店管理公司。但是，从业主和管理公司之间的利益分配和饭店管理公司的盈利模式方面来看，目前大型国际饭店管理公司的收费模式和盈利模式估计很难适用于会所或微型精品饭店管理公司，后者的繁荣需要依赖设计出更合适的方式和模式。

饭店管理的市场一直在变化，变化有大有小。对业主而言，这些变化有的是正面的、有益的，有的则相反。我们应该观察注意这些变化，并及时作出合适的反映。历史的改变或许起源于一个很小变化的契机，虽然其他变化已经意味着各种力量的此消彼长。但愿今日饭店委托管理市场的各种变化，能促进中国饭店业更好的未来。