透视外企用人观
人才大盘点日本大荣公司多年来始终坚持这样一条人事安排原则：每隔半年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动。大荣公司将这种做法称为“人才盘点”。这种“人才盘点”包含了两层意思：一是打破了等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上工作，并经受磨练。二是加大了对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上吊久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝。
人企合为一体有人在美国惠普公司参观时，发现一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不对人吹而对机器吹？”这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而损坏，所以要对机械吹。从这件小事上，我们可以看出，惠普公司的员工已经与公司心心相印、“人企合一”，可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。惠普公司有这样一个传统，就是设计师设计的东西，要摆在办公桌上。公司员工可以在任何时候走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。惠普公司执行总裁曾说过这样一句话：最接近生产流程的人，也最适合来解决设计中存在的问题。
不用聪明的人日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中具魅力和影响的人物。他在沿袭父亲教职工诲的基础上逐渐形成了一套独特的用人哲学和方法，即不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他不用聪明人主要基于三种考虑：一是聪明的毛病是看不起身边的人，如果让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。二是聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中经常成为麻烦的来源。聪明人的欲望中，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。三是聪明的野心是常人的十倍甚至是百倍，一旦掌权，很可能私心超良心，开始为自己的权力欲找出路，不仅压制别人的能力，很可能以权谋私。那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予的职位，会踏踏实实地工作，也易于干出好的业绩。
视培训为投资这种再培训和再教育使得员工的知识不断更新，适应日新月异的科技发展形势。培训主要采取三种形式：一是在职培训；二是脱产在企业内培训；三是将管理售货员派往大学和专门机构进行培训。他们将员工的培训视为一种投资，舍得在这方面花钱。
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