业务流程重组案例解读企业经营的环境、困境和原因业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务
流程重组（Business?Process?Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90
年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顾客?竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再
适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（Michael
Hammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美
国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长
。企业再造思想的主要权威人士。业务流程重组的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣
言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年什
么是流程名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量
的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.
约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程流程是按先后排列或并行的
一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么
事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。流程与ISO9000关系ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和
优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范
平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。流程的特点和功能流程的特点：目标性：有明确的
输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈流程的功能：展示活动
间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系流程的要素工作工作指通过一系列活
动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。活动活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程
于活动是相对的。动作单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。流程的类型按流程性质划分
战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程企业目标流程总图(示例)业务流程重组的基本概念概念
业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能
最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。案例：美容美发店的流程再造如何绘制流程图现有流程描述操作步
骤《目标流程设计分析表》（示例）业务流程优化实施路线流程优化的技巧功能内的业务流程重组HP公司人事工作重组人事
管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信车间生产流
程改进个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例流程改进以流线化生
产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量
；放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。流程重组后的成果功能间的业务
流程重组某某集团公司的组织机构设置示例：集团公司年度经营计划制订管理流程年度经营计划制订管理流程说明1.目的规范年度经营
计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的
经营管理。2.流程角色主导部门：经营管理部参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门决策部门：总经理办公会、董事会（最
终决策）3.流程说明年度经营计划制订管理流程说明（续）主要控制要点年度目标、计划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司
下年度经营方针、目标。计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责
任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的
要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内
完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。讨论经营管理部牵头组织筹备召开年
度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性
、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。年度经营计划制订管理流程说明（续）决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体
年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下
发。跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。检查经营管理部每季度组织一次
业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审
批，对部分目标进行调整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定
程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。年度经营计划制订管理流程说明（续）4.职责定义董事会审批年度经营目标和经营
方针；年度经营计划的审批；董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。总经理负责年度主要经营目标的提出；负责对年度经营
计划的审议；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年
度经营计划。副总经理（运营管理）推动年度经营计划制定流程的运行；审核年度经营计划草案；掌握年度经营计划实施情况，必要时提请
集团公司进行年度经营计划的调整建议。派出董事按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业
及时制订年度经营计划；年度经营计划制订管理流程说明（续）及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息
支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检查和质询。经营管理部负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监
督落实；负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；下达经批准后的年度经营计
划。财务部协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡；提出对各部门费用控制标准和目标；重点审核投资计划
、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。基层企业/其他职能部门积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；根据集团
公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度经营计划；在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。功能间
的业务流程重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。公司主要
负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。案例：柯达电子（
上海）有限公司的重组公司产品的生产流程案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）将以职能部门为主体，变为以产品为中
心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工
作。案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，权力扩大，工作强度提高。
避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。组织间的业务流程重组再造盈利模式纺
织产业传统价值链(示例)今天内容回顾职能管理层决策指挥层产业经营层专用汽车客车专用汽车业务
车身发动机底盘汽车零部件业务总经理办公室财务部人力资源部规划发展部审计监察部经营管理部
改革改组部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财
务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经
营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改
通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下
达结束公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副
总经理(运营)年度经营方针目标反馈修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集
团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议
总经理生产经理工程经理物料经理品管经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长技术员工程师线长技术员工程
师计划员仓库管理员案例四：组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，
问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。物料计划生产安排工艺过程物料采购品质管理出货成
本控制总经理CBIO经理CAMCO经理一次性相机经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长工程物料品管
和君创业和君创业和君创业和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSU
LTINGCO.,LTD.机密目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和
君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.市场成熟度全
球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变
顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不
明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错变是永恒的主题持续进步
维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结
构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3
.业务流程重组的案例解读按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程战略
规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作
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场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计打破“假设”追求系统效率客户
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的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.
流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要
文件。图例说明流程开端--例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动（流程步骤）活动--流程图的主
要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。信
息文档信息文档--表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。决策点决策点
--审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证。（表示信息传递，活动顺序、
逻辑关系等。结束--表示总流程结束，一般不体现在子流程中。流程迁移--某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简
单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。结束开始（1）其他流程1、首先，提出流程清单。
2、审核并确认流程清单。3、流程分析。4、根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5、修改业务流程图，并听取部门领导及相
关人员的意见。6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8、对修
改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计管理诊断业务流程描述绩效指标体系
设计岗位与部门职责设计/管理制度体系设计业务流程重组理念培训过去现在设立一个招聘管理系统（EMS）1990－199
3年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。EMS系统电话服务系统案例一：案例二：00
125%奖金标准产量奖金奖金效率达成率能力项目个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格80%80%125%100%100件/H80件/H125件/H100件/H工序4工序3工序2工序1改善前A初检B修整D组装C钻孔铸件案例二：ABDC铸件BDABBC休息角初检修整钻孔组装劳动生产率提高155%280件/·日110件/人·日生产能力降低43%13%23%返修率减少37%920m21450m2空间占用现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。无形成果后续改善目标1天3天7天交货期成果改善后改善前项目预算脱节，战略、计划与预算的相互独立目标离散，部门目标自成体系，各自为政考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例三：企业年度计划与预算管理的问题 |
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