目录
ERP实施成功的关键
“一把手工程”
全员动员+培训
数据准备
企业流程重组
风险控制
ERP实施步骤
总体规划，分步实施
设立专顶机构
培训
原型测试
数据准备
模拟运行
切换
系统实施前后成效对照
成立专项机构文例
会议纪要
企业需求分析调查
调研计划
实施计划
培训计划
岗位培训和考核
附件
项目主文件表1（产品信息）
项目主文件表2（零部件、原材料、辅助材料等信息）
项目图纸信息
产品结构表
产品特征模板表（用于记录产品选装特征信息）
代用件表
工具表
项目工序表
零件材料消耗工艺定额表
自制工装工序表
库位定义表
库位结构表
库存产品、零部件、材料等物料定位表
出入库单位表
供应商基本信息表
供应商物资信息表
客户基本信息表
成品故障分类表
产品使用者记录表
固定资产卡表
工作中心表
设备表
、实施ERP成功的关键
1、“一把手工程”
企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。“一把手工程”是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。
2、全员动员+培训
ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。
3、数据准备
ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。
4、企业流程重组
ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。
5、风险控制
首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。
ERP实施步骤
1、总体规划，分步实施
ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。
2、设立专项机构
为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。
3、培训
在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。
4、原型测试
通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。
5、数据准备
有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
6、模拟运行
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
7、切换
经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。
8、系统实施前后成效对照
系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。
、成立专项机构文例
（客户公司正式文件）
关于成立ERP项目实施组织机构的通知
各有关部门：
（对ERP作简单描述，及以在企业中应用。）
ERP是一种以计划与控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理，使供、产、销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合，从而及时反映库存状况、总帐报告等信息，达到控制计划，保证生产的目的。
（实施ERP的必要性及全员参与的重要性，成立项目机构。）
实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。鉴于此，公司同人ERP项目成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。
（成立项目机构，明确各项目机构人员、职责。）
项目组织机构如下：
ERP项目指导委员会
职责：全面指导管理项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况；协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。
主任：
副主任：
ERP项目实施组
职责：1制定ERP项目计划
2报告计划的执行情况
3发现实施过程中的问题与障碍
4适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定
5向企业高层领导作出建议
6为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作
项目总监：
项目经理：
实施组成员：各部门经理及管理人员
总监职责：主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督招待执行分阶段计划，每天进行项目（专题）工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期项目指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。
项目经理职责：协助并支持项目总监的工作，对同人ERP服务支持的质量负责。
专题工作组
由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练，责任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。
专题工作组、各应用小组负责人的共同职责：
在项目总监的领导下，负责本小组的应用实施
作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程
参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收
与ERP应用顾问一道解决应用问题
向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系
文件资料组：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作
负责人：
成员：
数据组：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等
负责人：
成员：
库存管理组：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施
负责人：
成员：
供应管理组：采购与接收，订货单制定功能的实施
负责人：
成员：
销售管理组：负责客户订单处理及有关功能的实施
负责人：
成员：
生产计划组：负责生产计划、物料需求计划功能的实施
负责人：
成员：
车间管理组：负责车间计划、生产作业计划功能的实施
质量管理组：负责质管，质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施
负责人：
成员：
财务组：负责应收、应付、总帐、成本及有关功能的实施
负责人：
成员：
资产管理组：负责固定资产、设备及有关功能的实施
负责人：
成员：
人力资源组：负责人事、工资及有关功能的实施
企业管理组：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统安全制度、用户使用规程等。
负责人：
成员：
ERP专家组
职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术服务等。
ERP总协调人：
ERP顾问：
ERP客户服务经理：
ERP项目经理：
ERP应用工程师：
项目专门联络员
公司ERP项目指导委员会指定专门的联络员：
姓名：
地址：
电话：
传真：
E-MAIL：
同人ERP专家组指定专门的联络员：
姓名：
地址：
电话：
传真：
E-MAIL：
公司
ERP项目指导委员会
一九九九年月日
主题词：公司ERP项目实施组织机构
主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部
抄送：各办事处
四、会议纪要
公司（发）字（）号
类别：公司ERP项目组第次会议
时间：
地点：
参加人员
会议主题：
记录；
会议内容；
公司
ERP项目指导委员会
一九九九年月日
主题词：公司ERP实施组会议纪要
主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部
抄送：各办事处、有限公司
五、企业需求分析调查
公司（发）字（）号
关于要求各部门填写企业需求分析调查表的通知
：
为了配合ERP项目实施的顺利进行，根据ERP项目组织机构讨论会的会议精神，制定以下企业需求分析调查表。请在百忙之中，完成这份需求分析调查表，确定您现有的业务流程情况。您的回答将有助于带来业务流程的改进，将使您的企业终身受益。请在规定的时间内把回答返回到ERP项目专题组。谢谢您的支持和合作。
公司
ERP项目指导委员会
一九九九年月日
主题词：公司同人ERP实施组企业需求分析调查表
主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部
抄送：各办事处、有限公司
帮助您选择正确有效的生产解决方案
企业需求分析调查表
部门：
姓名：
职务：
主要从事工作：
库存管理
完全同意同意不同意完全不同意不知道
您是否知道库存管理的作用和类型 □ □ □ □ □
您是否知道库存的各种定货策略 □ □ □ □ □
您是否知道物料的独立需求与相关需求 □ □ □ □ □
我们的库存进行经常性的周期盘点 □ □ □ □ □
我们的库管人员经常的加班加点 □ □ □ □ □
我们的帐物卡一直保持一致 □ □ □ □ □
我们的存在严重的物资积压 □ □ □ □ □
我们的仓库布局很合理 □ □ □ □ □
我们的出入库有严格的交接手续 □ □ □ □ □
我们仓库应相当独立 □ □ □ □ □
我们库存数据不准确时，能及时找到原因并采取补救措施
□ □ □ □ □
不熟悉仓库管理的人员在库房内也能及时知道物料的存放地点
□ □ □ □ □
在需要时我们能提供所需数量的物料 □ □ □ □ □
任何时候对我们的库存都有精确的了解 □ □ □ □ □
我们的可以按批次跟踪库存 □ □ □ □ □
我们有一套有效的办法跟踪在制品库存 □ □ □ □ □
对物料的记录是及时的、有效的 □ □ □ □ □
库存管理与我们的计划编制完全一致的 □ □ □ □ □
当库存管理与生产产生矛盾时，是绝对服从于生产
□ □ □ □ □
销售管理
完全同意同意不同意完全不同意不知道
我们对经营状况能及时了解 □ □ □ □ □
我们可以在整个组织机构内传达客户的需求 □ □ □ □ □
我们有完善的客户档案 □ □ □ □ □
我们有完善的售后服务体系 □ □ □ □ □
我们的销售计划能很好地服务于生产 □ □ □ □ □
我们新产品能及时报价 □ □ □ □ □
我们能根据市场信息和客户需求作出准确的预测 □ □ □ □ □
我们经常对客户进行咨信评估 □ □ □ □ □
供应管理
完全同意同意不同意完全不同意不知道
我们有完善的采购体系 □ □ □ □ □
我们在采购中，对供应商的质量控制极为严格 □ □ □ □ □
我们同供应商是一种讨价还价的关系 □ □ □ □ □
我们定期对供应商进行评价 □ □ □ □ □
我们帮助供应商提高产品质量 □ □ □ □ □
我们的供应商供货一向很及时 □ □ □ □ □
每种物料我们有确定的采购提前期 □ □ □ □ □
每种物料是否有多个供应商供货 □ □ □ □ □
物料进厂我们有严格的检验记录 □ □ □ □ □
我们的供应商是否愿意承担新产品试制的风险 □ □ □ □ □
生产计划
完全同意同意不同意完全不同意不知道
我们最大地利用了我们的生产能力 □ □ □ □ □
我们有一套有效的生产计划编制流程 □ □ □ □ □
我们现有的工艺路线系统满足我们的需要 □ □ □ □ □
我们的生产计划排产系统能有效处理特殊的或紧急的定单
□ □ □ □ □
我们有效地管理物料清单/配方 □ □ □ □ □
生产计划排产与我们的预测系统紧密联接 □ □ □ □ □
生产计划排产与我们的销售系统紧密联接 □ □ □ □ □
我们有一个有效的管理系统跟踪在制品 □ □ □ □ □
完全同意同意不同意完全不同意不知道
物料的拖期发货将打乱我们的生产计划排产 □ □ □ □ □
我们的生产计划排产是精确的、及时的 □ □ □ □ □
我们的车间布局非常合理 □ □ □ □ □
我们的车间工人经常加班加点 □ □ □ □ □
我们的机器设备经常带病运转 □ □ □ □ □
我们的物料需求分析很及时、准确 □ □ □ □ □
我们的生产计划经常更改 □ □ □ □ □
我们能对各车间进行生产能力平衡和分析 □ □ □ □ □
质量管理
完全同意同意不同意完全不同意不知道
随着我们产品质量明显提高，我们的用户将能获利
□ □ □ □ □
我们物料的质量满足我们的技术要求 □ □ □ □ □
我们的器具和量具是定期检查 □ □ □ □ □
返工是我们生产中的问题 □ □ □ □ □
对供应商的表现，我们保留精确的记录 □ □ □ □ □
我们公司全体员工都有明确的质量意识 □ □ □ □ □
我们公司目前引进了ＩＳＯ９００１质量体系 □ □ □ □ □
我们认为全面质量管理是一个永不休止的过程，其终极目标是追求完美无缺
□ □ □ □ □
我们有全面质量管理的方法 □ □ □ □ □
我们认为预防比事后处理质量问题更重要 □ □ □ □ □
人力资源管理
完全同意同意不同意完全不同意不知道
我们公司有良好的团队合作精神，我们在这里能够体验到自己的人身价值
□ □ □ □ □
我们公司的人事政策是能者上、庸者下 □ □ □ □ □
我们公司的人员结构是相对稳定、动态平衡 □ □ □ □ □
我们对员工进行定期培训 □ □ □ □ □
我们经常对员工进行业绩考核 □ □ □ □ □
我们的内部和外部质量信息能得到有效的控制 □ □ □ □ □
完全同意同意不同意完全不同意不知道
我们公司定期举行质量宣传活动 □ □ □ □ □
一般问题
完全同意同意不同意完全不同意不知道
您是否认为利用计算机管理能提高工作效率，减轻工作量
□ □ □ □ □
您是否认为我们的工作是可靠的可用的 □ □ □ □ □
我们当前的工作流程感到满意 □ □ □ □ □
我们的财物卡能严格保持一致 □ □ □ □ □
当公司面临严重的经营管理问题时，我们寻求外部专家的协助
□ □ □ □ □
公司严重的经营管理问题将对公司实现最低的财务目标有影响
□ □ □ □ □
我们有计划采用新理念、新技术或新系统来解决我们关键的经营管理问题
□ □ □ □ □
我们公司的文化是乐于接受改革 □ □ □ □ □
请补充任何您认为将有利于我们评估贵公司经营管理流程的信息。
六、调研计划
公司（发）字（）号
关于实施公司ERP项目调研计划的通知
根据同人ERP（发）字（）号文件精神，特制定以下调研计划：
经过公司高层领导和进行研讨和协商，并结合公司目前实际情况，制定以下调研计划：
总体进度安排
调研前准备
动员大会
第一次调研讨论
第二次调研讨论
公司讨论前两次调研结果，并将结果以书面的形式反馈给公司，公司根据前两次调研结果以及公司的反馈信息修正功能需求
第三次调研讨论
第四次调研讨论
第五次调研讨论
在上述五次讨论的基础上，双方在问题描述、功能需求上达成完全一致基础上，签定需求调研研讨备忘录，并确定需求调研报告
2．调研计划具体分解
阶段 期间 任务 工作描述 公司人员 展望公司人员 评估
公司
ERP项目指导委员会
一九九九年月日
主题词：公司ERP实施组企业需求分析调查表
主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部
抄送：各办事处、有限公司
七、实施计划
公司（发）字（）号
关于实施公司ERP项目实施计划的通知
根据同人ERP（发）字（）号文件精神，特制定以下实施计划：
阶段 期间 任务 工作描述 公司人员 展望公
司人员 评估
八、培训计划
公司（发）字（）号
关于实施公司ERP项目培训计划的通知
根据同人ERP（发）字（）号文件精神，特制定以下实施计划：
阶段 期间 任务 工作描述 公司人员 展望公
司人员 评估 一 （一天） 调研培训 展望公司：针对不同部门，设计不同的调查表格
公司：各部门同人ERP分组负责人认真填写，统一反馈至展望公司同人ERP项目调研组 二 （2-3小时） ERP原理培训 公司总经理谈实施ERP目的和意义
展望高层领导阐述IT在企业中的应用
ERP项目动员大会
公司中层领导及各级员工谈认识 所有参加
实施人员 展望公司
高层领导 三 （二天） 计算机操作
培训 公司：确定培训人员名单
展望公司：进行操作培训
分模块培训参照实施计划，视工程实施进度而定
文件尾（略）
九、岗位培训和考核计划
公司（发）字（）号
关于实施公司ERP项目岗位培训和考核的通知
各有关部门：
实施ERP项目的目的之一是造就一批既懂管理又懂技术的骨干力量，为企业中长期发展奠定坚实的人员基础。人的因素是成功实施ERP的重要保障，为保证ERP项目的顺利实施，根据定职、定位、定岗、定员的原则，结合公司目前的实际情况，特制订以下岗位培训和职能表。
岗位定义 岗位描述 岗位要求 岗位培训 岗位考核 决策层 公司
董事长及总经理 规划公司末来发展战略，指导管理项目，协调部门间矛盾和解决瓶颈问题。 ERP高层次思想及原理培训，ERP相关操作培训 高级
管理层 各级
副总经理 协助总经理制定实施策略，监督检查计划落实情况。 ERP高层次思想及原理培训，ERP相关操作培训 中级
管理层 各级
部门经理 积极支持和参与ERP实施，熟悉本部门在ERP系统中起的作用，对部门员工进行评估和考核，起承上启下继往开来的重要作用，是ERP实施是成功的重中之重。 ERP基本思想及原理培训，ERP相关操作培训 操作层 各部门
具体操作人员 及时完成各种单据的处理，保证数据的及时、准确与完整，为各级管理部门提供相关信息。 同人ERP一般原理培训，同人ERP操作培训
一般员工 公司
所有其他员工 严格按照同人ERP流程，进行日常事务处理，认真填写各种单据，规范各项操作。 ERP一般原理培训 文件尾（略）
附件
1、项目主文件表1（产品信息）
序号 项目编号 项目型号 项目名称 英方名称 总装图代号 备注
序号 说明：序列号
项目编号 说明：成品的唯一标识，由计算机自动生成
项目型号 说明：成品的型号
项目名称 说明：成品的名称
英文名称 说明：成品的英文名称
总装图代号 说明：成品总装图的代号
备注 说明：略
2、
序号说明：序列号
项目编号说明：零部件、原材料、辅助材料等项目的唯一
标识，由计算机自动生成
项目代号说明：项目的代号
规格说明：项目的规格
项目名称说明：项目的名称
英文名称说明：项目的英文名称
材料说明：项目的使用材料
项目类型说明：项目的属性分类，可选部件、零件、原材
料、辅助材料等
制造类型说明：项目的制造分类，自制、外购、外协
物料需求类型说明：可选MPR方式或再订货点方式
批量说明：每次库存采购最低量
损耗系数说明：项目在采购或制造过程中的损耗系数
净重说明：项目净重
单位说明：项目单位名称，可选个、套、只、副等
虚/实部件说明：项目属虚部件或实部件
低层代码说明：计算机自动确定
备注说明：略
3、项目图纸信息表
序号 项目
编号 项目
代号 图幅 图样
标记 设计 绘图 校对 审核 工艺 标准化 审定 日期 图纸位置 备注
序号 说明：序列号
项目编号 说明：项目唯一标识，计算机自动生成
项目代号 说明：项目的代号
图幅 说明：略
图样标记 说明：略
设计 说明：略
绘图 说明：略
校对 说明：略
审核 说明：略
工艺 说明：略
标准化 说明：略
审定 说明：略
日期 说明：略
图纸位置 说明：图纸存放地点
备注 说明：略
4、产品结构表
父项目编号 子项目编号 组成系数 说明：支持n层低层次码
例：A(1)
PA(2)P2C(1)E(1)
B(1)D(2)
父项目编号 子项目编号 组成系数 P A 2 P B 1 P2 C 1 P2 D 2 C A 1 C E 1
5、产品特征模板表（用于记录产品选装特征信息）
序号 模板编号 模板名称 项目代号 项目名称 数量 增/减 备注
序号 说明：序列号
模板编号 说明：模板的唯一标识，计算机自动生成
模板名称 说明：模板的名称
项目代号 说明：选择增减项目的代号
项目名称 说明：选择增减项目的名称
数量 说明：选择增减项目的数量
增/减 说明：选增或减
备注 说明：略
6、代用件表
序号 原项目
代号 规格 项目名称 代用项
目代号 规格 项目名称 备注
序号 说明：序列号
原项目代号 说明：原项目的代号
规格 说明：原项目的规格
项目名称 说明：原项目的名称
代用项目代号 说明：可代用项目的代号
规格 说明：可代用项目的规格
项目名称 说明：可代用项目的名称
备注 说明：略
7、工具表
序号 项目
编码 工具编号 工具
名称 使用
部门 工具
类型 规格 单位 工具
状态 通/专
用 制造
分类 小类 可替代
工具代号 可替代
工具名称 备注
序号 说明：序列号
项目编号 说明：工具项目的唯一标识，由计算机自
动生成
工具代号 说明：工具的代号
工具名称 说明：工具的名称
使用部门 说明：工具使用部门
工具类型 说明：可选刀具、量具、夹具等
规格 说明：工具的规格
单位 说明：工具的单位
通/专用 说明：可选通用或专用
制造分类 说明：可选择自制或外购
小类 说明：工具类型的具体分类，如刀具可分
为车、铣、钻等
可替代工具代号 说明：可替代工具的代号
可替代工具名称 说明：可替代工具的名称
备注 说明：略
8、项目工序表
项目代号 工艺类型 辅助材料 设计（日期） 校对（日期） 审核（日期） 标准化（日期） 会签（日期） 备注
序号 工序编号 工序名称 工序内容 工作中心 工时 可替代工
作中心 夹具
编号 刀具
编号 量具
编号 准备
工时 计划
成本
项目代号 说明：项目的代号
工艺类型 说明：工艺的分类，如：总装工艺、部装
工艺、零件加工工艺等
说明：辅助材料 说明：略
设计（日期） 说明：略
校对（日期） 说明：略
审核（日期） 说明：略
标准化（日期） 说明：略
会签（日期） 说明：略
备注 说明：略
序号 说明：序列号
工序编号 说明：工序的唯一标识，由计算机自动生
成
工序名称 说明：工序的名称
工序内容 说明：工序的内容
工件中心 说明：该工序使用的工件中心编号
工时 说明：工序的加工工时
可替代工作中心 说明：可替代工作中心编号
夹具编号 说明：本工序使用的夹具编号
刀具编号 说明：本工序使用的刀具编号
量具编号 说明：使用的量具编号
准备工时 说明：略
计划成本 说明：略
9、零件材料消耗工艺定额表
序
号 零件代号 规格 材料名称 材料
牌号 规格 单位毛坯重量 坯(条)料尺寸 切成毛坯数 下料口尺寸或重 残料尺或重量 下料利用率或残料率 单位零件材料消耗工艺定额
序号 说明：序列号
零件代号 说明：零件的代号
规格 说明：零件的规格
材料名称 说明：所有材料的名称
牌号 说明：材料的牌号
规格 说明：材料的规格
单位毛坯重量 说明：略
坯（条）料尺寸 说明：略
切成毛坯数 说明：略
下料口尺寸坯数 说明：略
残料尺寸或重量 说明：略
下料利用率或残料率 说明：略
单位零件材料消耗工艺定额 说明：略
10、自制工装工序表
工具代号 工艺类型 辅助材料 设计（日期） 校对（日期） 审核（日期） 标准化（日期） 会签（日期） 备注
序号 工序编号 工序名称 工序内容 工作中心 工时 可替代工
作中心 夹具
编号 刀具
编号 量具
编号 准备
工时 计划
成本
工具代号 说明：工具的代号
工艺类型 说明：工艺的类型
辅助材料 说明：用于制作工装的辅助材料说明
设计（日期） 说明：略
校对（日期） 说明：略
审核（日期） 说明：略
标准化（日期） 说明：略
会签（日期） 说明：略
备注 说明：略
序号 说明：序列号
工序编号 说明：工序的唯一标识，由计算机自动生
成
工序名称 说明：工序的名称
工序内容 说明：工序的内容
工件中心 说明：该工序使用的工件中心编号
工时 说明：工序的加工工时
可替代工作中心 说明：可替代工作中心编号
夹具编号 说明：本工序使用的夹具编号
刀具编号 说明：本工序使用的刀具编号
量具编号 说明：使用的量具编号
准备工时 说明：略
计划成本 说明：略
11、库位定义表
序号 库位
编号 库位
名称 库位
类型 出库
优先 描述信息 管理员
序号 说明：序列号
库位编号 说明：库位的唯一标识，由计算机自动生成
库位名称 说明：库位名称，仓库名、区位、架位等
库位类型 说明：可选成品、材料、半成品、零部件等
出库优先 说明：可选是否优先出库
描述信息 说明：库位的描述信息
管理员 说明：该库位的管理员
12、库位结构表
父库位 子库位 父库位 子库位 父库位 子库位
例：0012位
架1（P1）0013位
仓库1（CK1）区位1（R1）架2（P2）
区位2（R2）
父库位 子库位 父库位 子库位 CK1 R1 CK1 R2 R1 P1 R1 P2 P1 0012 P1 0013
13、库存产品、零部件、材料等物料定位
库位编号： 库位名称：
序号 项目
编号 项目
名称 项目
代号 规格 单位 数量 安全库存 库存上
/下限 占用
资金 ABC
分类 质量类别 批次 备注
库位编号 说明：库位的编号
库位名称 说明：库位的名称
序号 说明：物料的序列号
项目编号 说明：物料项目的唯一的标识，由计算机自动
生成
项目名称 说明：项目的名称
项目代号 说明：项目的代号
规格 说明：项目的规格
单位 说明：项目的单位
数量 说明：项目的数量
安全库存 说明：为保证生产所需最低库存数
库存上/下限 说明：物料库存量的上下极限
占用资金 说明：物料项目所占用的资金
ABC分类 说明：物料按占用资金量分类
质量类别 说明：按物料的质量分类，可分为合格品、次
品、废品等
批次 说明：库存物料的批次编号，由计算机自动
生成
备注 说明：略
14、出入库单位表
序号 单位编号 单位名称 单位性质 车间与否 查看凭证权利 单位描述 备注
序号 说明：序列号
单位编号 说明：出入库单位唯一的标识,计算机自动生成
单位名称 说明：出入库单位名称
单位性质 说明：是否为本企业内部部门
车间与否 说明：是或否为企业内部车间
查看凭证权利 说明：具有何种查看凭证的权利
单位描述 说明：出入库单位的描述
备注 说明：略
15供应商基本信息表
供应商编号 自动编号 法人 单位名称 联系人 职务 国家 省 市（县） 地址 邮编 电话 传真 电子邮件 付款条款 使用货币 开户银行 银行帐号 税号 采购员 注册资金 职工总数 固定资产原值 主要设备 工程人员总数 专业技术员数 专业质检员数 理化计量员数 附注
16、供应商物资信息表
供应商编号：
单位名称：
序号 项目
代号 规格 项目名称 单价 折扣 备注 批量 单价 批量 单价 批量 单价
17、客户基本信息表
地区名 客户编号 自定义编号 单位名称 法人 简称 联系人 职务 地址 邮编 电话 传真 电子邮件 所属部门 销售人员 开户银行 银行帐号 纳税号 使用货币 初始金额 信用额度 注册资金 职工总数 固定资产原值 设备描述 工程人员总数 专业技术员数 专业质检员数 理化计量员数 摘要
地区名 说明：客户所属地区名
客户编号 说明：客户唯一的标识，计算机自动生成
自定义编号 说明：企业内部编号
法人 说明：略
单位名称 说明：略
简称 说明：略
联系人 说明：略
职务 说明：略
地址 说明：略
邮编 说明：略
电话 说明：略
传真 说明：略
电子邮件 说明：略
所属部门 说明：所属销售部门
销售人员 说明：与之联系的销售人员
开户银行 说明：略
银行帐号 说明：略
纳税号 说明：略
使用货币 说明：略
初始金额 说明：在系统未使用时，该客户的帐户余额
信用额度 说明：该客户欠款的最高额度
注册资金 说明：略
职工总数 说明：略
固定资产原值 说明：略
设备描述 说明：略
工程人员总数 说明：略
专业技术员数 说明：略
专业质检员数 说明：略
理化计量员数 说明：略
摘要 说明：略
18、成品故障分类（三包服务，质量分析）
序号 大类 编号 说明 小类 编号 说明
序号 说明：序列号
大类 说明：故障大类
编号 说明：大类故障唯一的标识，计算机自动生成
说明 说明：故障说明
小类 说明：故障小类
编号 说明：小类故障唯一的标识，计算机自动生成
说明 说明：故障说明
备注 说明：略
19、产品使用者记录表（质量三包维修单）
序号 发动机号 使用者 购车
日期 底盘
号 车号 发货单位 客户简称 型号 检验
员 出厂日期 备注 20、固定资产卡片
卡片编号 固定资产编号 固定资产名称 制造厂商 使用状态 存放地点 规格型号 使用部门 计量单位 资产类别 耐用年限 折旧方式 出厂日期 购入日期 使用日期 固产原值 估计净残值 增加类别 已用年数 累计折旧 净值
卡片编号 说明：固定资产卡片编号
固定资产编号 说明：固定资产的唯一的标识，由计算机自动
生成
固定资产名称 说明：固定资产的名称
制造厂商 说明：略
使用状态 说明：固定资产使用状态，可选未使用、不使
用、封存、在用、停用等
存放地点 说明：固定资产存放地点
规格型号 说明：略
使用部门 说明：使用固定资产的部门
计量单位 说明：固定资产的计量单位，可选幢、块、辆、
台、套等
资产类别 说明：固定资产的资产类别，可选房屋建筑、
耐用年限 说明：最长使用年限
折旧方式 说明：可选直线法、工作量法、双倍余额递增
法、不提折旧等
出厂日期 说明：略
购入日期 说明：略
使用日期 说明：略
固产原值 说明：略
估计净残值 说明：略
增加类别 说明：可选自行建造、盘盈、购建、投资者投
入、捐赠、在建工程完工、融资租赁等
已用年数 说明：略
累计折旧 说明：略
净值 说明：略
21、工作中心表
序号 工作中心编号 工作中心名称 工作中心描述 车间编号 每班可用机器/人数 工作中心
利用率 工作中
心效率 每天开
动班数 每班排产小时数 单位工
时成本 单位台
时成本 单位时间管理费
序号 说明：序列号
工作中心编号 说明：工作中心的唯一的标识，由计算机
自动生成
工作中心名称 说明：工作中心的名称
工作中心描述 说明：工作中心描述
车间编号 说明：工作中心所在车间的编号
每班可用机器/人数 说明：每班可用机器或人数
工作中心利用率 说明：有效使用工作时间除以可使用工作
时间
工作中心效率 说明：略
每天开动班数 说明：略
每班排产小时数 说明：略
单位工时成本 说明：工作中心平均每小时人工成本
单位台时成本 说明：工作中心平均每小时设备成本
单位时间管理费 说明：工作中心单位时间管理费用
22、设备表
设备编号 等级 出厂编号 设备名称 型号 购置日期 设备原值 规格 始用日期 使用部门编号 净重 出厂日期 工作中心编号 体积 技术状况 功率KW/KVA 制造厂 变动情况 备注 设备编号 说明：设备的唯一的标识，由计算机自动生成
设备名称 说明：设备名称
设备原值 说明：略
使用部门编号 说明：使用设备部门的编号
工作中心编号 说明：使用设备工作中心的编号
功率KW/KVA 说明：设备的功率
等级 说明：设备的等级
型号 说明：设备的型号
规格 说明：设备的规格
净重 说明：略
体积 说明：略
制造厂 说明：略
出厂编号 说明：略
购置日期 说明：略
始用日期 说明：略
出厂日期 说明：略
技术状况 说明：设备目前的使用状况，可选取完好、报
废等
变动情况 说明：可选存在、调拨等
备注 说明：略
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