系统建设系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善流程优化培训系统配置系统测试模拟运行静态数据
最终用户手册项目管理，变革管理系统交付系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善分销、零售系统
准备系统权限最终用户培训动态数据切换运行项目管理，变革管理持续改善系统选型项目准备系统建设
持续改善系统交付以月为周期验证数据明晰新流程熟练操作技巧安全稳键运行应用深入，改进提高项目管理，变革
管理什么是业务流程重组名称：业务流程重组：简称：BPR，英文：BusinessProcessReengineering
定义：BPR是对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地
适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境；目标：帮助企业最大限度地满足客户的需求，提升客户满意度；帮助企业最大限度地适
应以竞争、变化为特征的现代企业经营环境；内容：以业务流程为改造对象和中心。选型前，进行业务流程分析——目的是明确需求，确定什么
软件功能能满足我们的需要。选型后，进行业务流程改造——目的是为了保证我们的流程符合所选产品的管理思想；效果：改造和优化企业现
有管理的缺陷和不足，改善成本、质量、服务和速度等经营指标，提升企业管理水平；使企业流程满足ERP的要求和需要，促进ERP的正常运
行并产生效益；为什么要进行业务流程重组根源：在于ERP软件的产生背景和设计理念要求企业必须进行相应的业务流程重组，因为E
RP的实质是通过信息技术手段把先进的管理思想固化在ERP系统中。因此，我们才有通过实施ERP来提升企业管理水平，改善企业经营效益
的需求，要实现这个目标就必须按ERP的要求进行业务流程重组和优化，改造现有的不科学、不合理、不合适的思想和方法（流程）。ERP目
标和功能实现的手段和方法要求我们去适应ERP的流程和方法，而不是由ERP来适应企业落后的现实情况。ERP是通过计算机等信息技术手
段，以自动处理的方式来实现它的目标和功能的，这种处理的方式方法肯定与原来手工管理的处理方式方法不同。举例来说，如果不对安全库存量
、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP就没法管理库存，又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？这些工作的完
成就需要新的流程和方法。如果不进行重组和优化；一方面无法吸收先进的管理思想，另一方面却将错误的思想和方法固化了下来。流程
重组注意事项流程再造1234尽量避免出现信息孤岛现象，注意各个环节之间信息的流转与顺畅不是让计算机适合我们的固有习惯
，而是要我们去适应其内置的专业流程和规范争取同一数据不要采集和录入二次，减少重复转录不能把一个老的业务流程直接放到计算机里，要
重新审视现有的某些工作和流程是否必要与合理实施ERP的成本效益分析实施成本直接效益间接效益几个效益实例实施成本
分析成本项目：硬件费用、软件费用、培训费用、实施费用、咨询费用、维护费用等；影响实施费用的因素：除实施周期、实施范围、深度，关
键用户的接受速度等直接原因外，因为很多需求需要通过实施才能逐步发现，造成的预算增加是个重要原因。降低费用的途径：加强前期调研、
规划和需求分析工作，减少后期调整与变化加强企业自我培训，首先对关键用户培训ERP原理、计算机知识、企业业务流程等，实施中优先保证
关键用户掌握，再由关键用户培训其它用户；加强绩效考核，有效控制项目进度和周期；ERP效益之直接效益美国生产与库存控制学
会（APICS）统计，使用一个MRPII/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1．库存下降30％～50％。这是人们
说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定
的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉
大大提高。3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生
产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4．停工待料减少60％。由于物料需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，物
料也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采
购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6．管理水平提高。管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
ERP效益之间接效益消除信息孤岛，准确而适时的收集、加工、整理企业各方面的数据，产生企业管理所需的资讯，实现信息的高效传
播，实现物流、资金流、信息流和工作流四个资源流的集成与共享；提高资源配置效率，帮助更优化、更合理地配置企业各种资源，提高了产能平
衡能力和生产效率，降低成本。提高了企业应变能力和市场响应速度，从而提高服务效率和服务水平；改变了手工管理模式和业务流程，使管
理人员从繁琐低效的手工管理中解放出来，获得了新的管理能力；改造和优化了企业管理模式和业务流程，使之更加合理和流畅改善组织机构工
作条件和环境，使各项目标更容易达成，员工更有成就感，有利于留住员工，提升企业的核心竞争力；ERP的数据共享功能大大扩展了管理人员
的计划能力和控制范围。员工观念、工作方法、方式、习惯等的转变；将对企业发展产生深远影响，实现企业最终绩效的持续稳定地增长！导
入ERP，可以顺势进行人员的培训、企业流程与制度的调整！……某公司供应链管理之应用效果营运周转天数.....200
0年......2004年原材料周转天数74天产成品周转天数23天应收账款周转天数26天
下降到20天下降到14天下降到20天内部审批流程和信息沟通全部在网络上进行无需印制或
者打印合同评审表、材料申购单、材料入库单、材料出库单一汽大众总经理的经验从一汽大众总经理陆林奎的一席话来看
ERP的实施效益：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极
开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿
”。风险及其预防与控制如何评价ERP实施效果居高不下的高失败率ERP项目失败的原因分析ERP成功实施的要素ERP实
施的风险因素风险的预防及控制ERP各实施阶段的员工满意度如何评价ERP实施效果首先要有明确需求和目标，要有历史数据，
才能做比较评估；总体来说，包括效率、速度、成本三大方面。数据的自动化处理与共享：这是ERP应用成功最基本的表现。ERP最基本的
要求是系统能够运行起来，实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工工作提供有效的数据支持和信息共享。如果想
要的数据没有，或不正确，那么实施肯定是失败的，这时就要找原因，是系统没有支持还是相关环节没有配合，再制订相应的解决方案。效率是否
提高：一是实施ERP要对企业业务流程进行重组和优化，流程的优化应该改善管理效率；另外，借助ERP的先进手段则应该提高工作效率。如果
在新流程下处理各项工作时间更长，更麻烦，更难，那么实施应该说是不成功的。当然这里应该排除原来该做没做的假效率等因素。比如原来从订单
确认到物料采购需要半天的时间，现在只要1个小时，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有问题了。成本、费用是否
降低？内部监控是否更有效？比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素）
市场响应速度：比如报价速度、交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意，就那证明系统发挥了作用，有效果。资源的调度配置：ERP力图
解决的就是企业资源的调度配置、业务效率以及由此引起的成本等问题。那么，资源配置效率更高，更优化就是ERP实施成功的重要标志之一。比
如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡；决策支持：领导和各级管理人员做
决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时
看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。居高不下的高失败率
权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%；还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事
之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。河南许继集团：实施Symix公司(现更名Frontste
p公司)产品，因为前期需求分析不到位，实施过程发生重大的机构调整等导致失败；三露厂（大宝）：由联想总包，实施MOVEX产品，因
产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败；烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商
的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源
等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败；某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理
工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败；某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商，从需求分析，
功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务商一手完成，该公司则只是提供相应的配合。结果上线一段时间之后，公司却发现这套ERP
系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能都成了多余的。过
度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。因为对ERP功能不了解，或对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的
手动或半手动状态，使许多的功能应用都成了摆设。……ERP项目失败的原因分析高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态
度；期望普遍过高；双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职；不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革（控制项目周期、加强沟通、加
强培训和学习、建立激励机制）；需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。计划不周，需求分析不充分，后
期目标调整变化数据不完整、不准确；实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因
为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！利益关系、部门协调处理不好；实施周期太长，员工失去了积极性；培训不
足，认识不足；对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高。一把手工程ERP项目重点是管理项目，而非技术项目，重
在管理而非技术！企业在ERP实施过程中，有很多个“O”参与，如CEO、CFO、CIO等，还有负责采购和业务的各个“O”，当出现利
益调整和冲突的时候，这些“O”考虑的多是部门利益，但部门利益加起来并不等于组织的利益。需要有人对各个“O”的利益进行均衡和协调，这
种利益均衡只有CEO能做。与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可
避免地引发心理乃至行为上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害，必须要对这些变革风险因素进行有效的管理，这也只有
CEO能做。“一把手”的作用：保证资源到位：包括资金预算、人员配置、场地、时间等；协调部门利益、保证各部门的通力配合；关键
问题的决策；保证系统持续运行：关注和推动；成功实施ERP关键5PPeople——人力资源和组织（高层领导和广大员工）P
rocess——业务流程改造Practice——业务行为规范（特别是数据保证，包括物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、
工艺路线、工作中心等，避免垃圾进，垃圾出）Products——信息产品支持Partnership——选择合作伙伴具体抓好
十件事第一，与企业“一把手”达成共识。第二，扎实做好需求分析，明确项目实施目标。第三，全面考察，选准供应商及产品。第四，组
建强有力的实施团队。第五，制订可行的实施方案。第六，重视培训和沟通，并贯穿始终。第七，切实做好BPR（业务流程重组）。第八
，决战成功（认真准确做好基础数据准备)。第九，制订有效的激励机制，加强协作，控制进度。第十，选准突破口，树立信心。五个“
切忌”一忌“被动实施”。如果是为了“跟风”，而不是出于企业自身的管理发展需要，勿上ERP。二忌“过高期待”。如果梦想上一套E
RP系统就能完成企业管理变革，攻占新市场，迅速带来财务回报，勿上ERP。三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实
施ERP的必要性，未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备，勿上ERP。（抗拒变革）四忌“一步登天”。如果你现在连最基本的电脑网络
系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员不够，勿上ERP。(跨度太大)五忌“轻举妄动”。ERP决不止是一套“软件”，更准确的来说
是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个全面“解决方案”，管理的份量远远大于技术的份量。如果你认为实施ERP只是投些钱和几个月
的时间，找几个人做，勿上ERP。风险因素一需求风险：开始没有引起足够重视，需求分析不够，目标和要求不明确导致调整或改进，
可能出现的成本增加、延期甚至无法继续实施的风险；大部分可控的。ERP的标准和需求很多事先想不到，事后明白了再调整或改进，可能出现
的增加成本、工期甚至无法继续实施的风险；这种情况不可避免，但应从加强培训、供应商合同和售后服务方面做些预防。随着市场和环境的变化
，企业可能调整战略目标，从而引发组织调整或变革，使需求发生重大变化和偏差，导致系统不适应或失效。大部分不可控的，主要依赖于战略目标
的正确性和稳定性。选型风险：没能做到知彼知已，信息不充分。“只选对的，不选贵的”，先进的并不见得是最好的，只要合适就最好。产
品风险：系统不稳定，功能不好用或不满足企业实际需要；不能与其它系统比如财务系统的集成等，功能过剩；供应商风险：公司倒闭，关键实施
人员中途调动或离职，实施队伍弱，包括人员水平、经验不足，现场工作不到位，培训不到位等；合同风险：签订条款不利于维护、升级、处理变
化和防范风险因素等；做好项目定义。包括项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变
革和防范风险，文档整理、费用细目，评价方法、验收和交付条件。对策：提高自身的识别能力，多看案例（成败的案例、咨询人员的实施体会、
供应商提供的现场案例）；多了解、比较供应商；借鸡生蛋，即多请些供应商，多做几轮选型演示、介绍工作；风险因素二投入风险：预
算成本，包括软硬件购置、人员配置（增加专职部门和岗位）、实施成本（人员费用和工时消耗）、培训费用，这些基本是可控的；因为各种风险
带来的调整、改进、延期等产生的增加投入风险更应引起足够的重视。加强风险管理和控制，有效管理并及时处理这些情况。如果实施失败，那就
是所有投入的损失了。加强风险管理和控制，避免失败组织风险：项目经理：选用不当，能力素质不符合要求，授权不充分，职责履行不到位等
项目成员：人员配置，能力素质不符合要求，关键岗位人员发生调动或离职；培训不够，导致公司上下人员对ERP理解不够，观念转变不够，
无法熟练使用系统等；加强培训管理，保证培训时间和效果。部门协调、利益冲突等未及时处理或处理不当；管理风险：变革管理不力或不当
；主要取决于高层；风险要素管理控制不力或不当；主要取决于高层+项目经理；新增了新的管理规定，使原本简单的流程复杂化（合理的复杂
化带来的不适应）；转变观念，多做沟通，积极引导，加强考核；风险因素三实施风险：加强培训和考核；工作不到位：ERP的实施是
每项工作均必须落地的、需要十二分踏实来完成的工作，每个参与的员工均要求极为认真、仔细、并且脚踏实地地完成每一项工作，哪怕是一个数据
错了，系统出来的某些结果就可能不正确。数据风险，比如成本核算，如果某个原材料价格变动了，但未及时录入并反映到系统中来，那么这时计
算出来的成本就不正确。项目进度风险：周期长，见效慢，很多细节的和新增的问题均会导致项目的延期。加强沟通、协调、管理、控制和考核，
效果的显现需要有足够的数据积累。项目质量和效果风险：好象总是达不到期望的要求或效果。也缺乏历史可比数据，更难以有量化的评价指标；
制订合理的期望值，并尽量进行具体化描述；系统依赖风险：ERP实施后，人们对系统自动化数据处理和报表等功能过于依赖，不容易发现系统
本身的错误。环境风险：不能满足政府或行业主管要求，项目实施中产生的问题可能会影响股东、客户或供应商的满意度；安全问题——系统方
面的非法入侵、物理方面的意外事故或灾难等风险的预防及控制明白“三分软件、七分实施、十二分的数据”的道理，踏实做好选型、实施
的各项工作。充分认识“一把手工程”内涵，绝对不要在高层经理不理解、不支持的情况下上ERP。认真做好需求分析，正确认识ERP，
建立合理的期望值世上不可能有万能的管理软件和系统，就象没有包治百病的药一样；ERP仅仅是一个先进的工具，它力图解决的是企业在竞
争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本等，能提升企业管理水平，但不能救命，而企业战略的选择、企业文化的
塑造、企业制度的确立、市场的问题、人员、职责方面的问题、管理或流程本身的问题，等等，则不能依赖ERP来解决：ERP的优点在于：实
现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调等。缺点也不容忽视：难以适应变化；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策
。打破旧习惯，形成新习惯是一个慢长而痛苦的过程，ERP的实施上线还只是开始，真正的实施效益需要持续地推动和改进，要有足够的耐心和
打持久战的准备。不仅是技术人员的事，更是每个人特别是管理人员的事，每个环节都需要大家积极参与和配合，这也是降低人员调动风险，提升
、培训员工素质的最有效的办法。认真对待每一种风险，千万不要存有侥幸心理；要充分做好先苦后甜的思想准备，ERP的实施是非常复杂
、繁琐、细致、枯燥的过程；完整建立和保存系统实施的文档体系。这是保证整个项目成功实现知识转移和实施效果的重要环节。通过科学严密的
文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且当公司出现人员调整时，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人
员培训成本和系统运行的风险。ERP各实施阶段的员工满意度选型期：“咦(E)？”，对ERP充满了好奇，学习热情和参与积极性都
高上线准备期，“啊(R)！”，随着ERP实施商或软件提供商对用户的培训与辅导，用户对ERP的了解逐渐加深，原来这就是ERP。他们
发现ERP非常复杂、非常繁琐、非常细致、非常枯燥。这个时期，员工的满意度在不断地下降，阻力和难度不断加大。上线试运行期，“屁（P
）！！”，这时员工的满意度降到了最低点，大多数员工的满意度出现了比较长时间的波动，一方面，他们期望投入了许多精力和资金的系统能够尽
快发挥作用，另一方面，他们对手工作业流程与系统运行流程的不适应感到很困惑，很可能还有许多功能不能完全替代现有的流程，经常出现流程中
断、跳跃的事情，工作效率开始降低。这时，保守的用户开始反对启用新系统，或者埋怨启用新系统，这时领导的决心和信心就非常重要。正式运
行期：随着大家对ERP系统的日渐熟悉，工作效率逐渐提高，员工觉得工作越来越规范、越来越得心应手，这时越来越多的模块应用后开始发挥作
用，有的是显著提高效率、有的是显著提高效益、有的是规范和加强了管理，有的是改善了决策质量。员工的满意度一路走高，大家都很自豪，系统
取得了真正的成功。应对方法：要采取强有力的推进措施，如激励措施、惩罚措施，一方面将是否采用ERP支持工作、数据的正确率、参与和配
合程序、学习的积极性与主动性等作为员工的考核指标。上ERP需要决策的几个问题一、战略目标、现实目标、业务目标？如何兼顾？
因为计算机系统不能适应重大变化的局限性（比如职能合并或调整导致的数据合并或流程改变），目标一旦变化，带来投入增加甚至失败的案例很多
。所以我们有必要制订明确的战略目标，并结合现实目标来制订一段时间内合适的解决方案。没有一个ERP能够包含所有业务或专业，公司有多
个业务公司、涉及多个专业，比如电机公司与印刷公司可能选用两个专业的ERP供应商，而财务则可能选用通用的软件供应商，这些均必须在选型
时综合考虑，做好提前规划。二、投入预算：要看重远期收益，短期不能抱太大期望，参见各阶段员工满意度分析；三、实施策略：是部分实施
还是全部实施？先上哪块，后上哪块？模块选择（实施范围与内容）。不管上不上ERP，管理的提升和流程的优化都是必须做的。分步实施仅
仅是为了让大家分步学习和掌握ERP系统的知识，适应ERP的流程习惯和积累经验，树立信心，而不是不上ERP的那块就可以继续管理落后，
不做改进。就象现代写字楼里住的非洲土著人，他们没有协调一致。鸿发印务的行业特点决定其流程相对稳定，需求旺盛且产品结构清单和物料清
单相对传统制造企业来说简单得多，选择这里进行试点有很多好处：技术难度相对较小，投入、实施周期和风险也容易控制一些。四、是先上
ERP还是先做BPR（业务流程重组）？业界一般是合二为一，这样做的前提是我们信任软件公司的软件所包含的管理思想是科学和合理的。大
家可以探讨。基于手工管理的流程优化和基于某系统的流程再造，要求是不同的。基于手工管理的流程优化应该在管理专家的指导下先做，这项
工作的目的是为了理顺内部管理本身存在的问题，使之科学顺畅。另外只有做了这个工作后，我们才能更合理和清楚地确定我们上ERP的具体需求
，也才会更有自己的主见；基于系统的流程改造要在选定系统后，在服务商的指导下来做。因为设计的理念、风格、习惯、水平以及产品特点等不
同，各个公司的流程都存在差异，SAP、中为、博思等公司总的管理思想可能大同小异，但具体细节和实现流程肯定不同，这项工作的目的是为了
保证我们的流程与所选产品包含的管理思想和具体要求的一致性，如果存在合理差异时，就要对系统做改进或二次开发。如果不知道用什么产品，
不知道这个产品的流程是怎么设计的，我们做这个改造是无意义的。如果不明白自己的需求，也提不出改进和二次开发的要求，只能被动地、完整地
接受供应商的管理思想和流程。五、采用供应商的标准流程还是适应企业流程，度怎么界定？完全采用标准流程的优点是成本低，我们能完
整地吸收软件所包含的管理思想，供应商容易实施；存在的主要问题：一是必须完全改造我们的流程和放弃我们的习惯（不论好坏）来适应该流程，
二难以满足企业合理的个性需求，另外，如果我们不能识别需求的话，还可能存在功能过剩的问题，有很多功能在供应商讲解时，我们会觉得很有用
，但实际应用时发现不好用或没有太多用处的情况；完全采用企业流程则等于把现有的缺陷和不足固化到了系统中，也无法吸收新的管理思想，提
升管理水平，肯定不行；适应企业流程的优点是可以满足企业合理的个性需求，但二次开发的周期要长些，成本和风险也较高，另外，也要求我们
自己有识别需求，提出需求的能力和水平，这样才能准确把握度，避免放弃合理流程来做不必要的二次开发的情况。标准流程：通常供应商会打着
“集中了先进管理思想”的旗号，建议你用“标准流程”，就象如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号
的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。如果标准流程是真正集中了先进管理思想，你可以选用；如果你的脚确
实有问题，就应该“削足适履”；如果你的脚确实有43号，而供应商非让你穿40号的鞋呢？六、制度问题：税务、工商，上ERP就只能一
套账；……走最短还是最快的路一天，一家公司的职员匆匆忙忙去上班，这一天，他有一个非常重要的会议，是关于他个人提升的事
宜，偏偏今天早上起得迟了，今天若迟到，他的提升肯定完了。所以，今天他迟到不得，最糟糕的是，他现在只有30分钟的时间，一般情况下，坐
公交的话，要坐一个小时。这个职员只有坐出租车，希望能赶得及参加会议。好不容易才给他截到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后
，他便对司机说：“师傅，我很赶时间，拜托你走最短的路！“司机问道：“先生，是走最短的路，还是走最快的路？“小职员好
奇地问：“最短的路不是最快的吗？““当然不是，现在是繁忙时间，最短的路都会交通挤塞。你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一
点路，却是最快的方法。“小职员最后还是选择走了最快的路。那么，ERP项目也一样，我们千万不能减少必需的需求
分析、选型、培训等工作的时间和投入，加大这些方面的适当投入能更好地保证实施效果和提高成功率！谢谢！知识和智慧的力量
来源于交流和分享为什么要上ERP？身处高度信息化的新时代，企业必须充分利用信息科学技术手段，才能建立竞争优势，提高企业
竞争力；面对不断创新的管理思想、方式方法和越来越复杂的管理课题，人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果；
全面走向市场，参与市场竞争的需要；经济的全球化和中国本土市场的国际化的需要；有效整合企业自身各项资源及其供应链资源，提高
资源配置能力和效率的需要；提升企业自身管理水平、生产效率、加快资金周转、降低生产成本等的需要；提升企业员工素质水平的需要；
参考：ERP能帮我们做什么？企业的具体问题报价繁琐，耗时多，且经常漏报、错报；经常无法及时发货；订单要考虑的东西
太多、太复杂；信息交流不畅，无法制订计划；订单不是太迟就是太早了；进销存无法平衡，有时忙得要死，有时又不足；数据和报
表统计，难！库存量太大；或者经常缺货……采购管理难题销售仓库管理生产结算采购重复采购或
采购不足采购流程的低效（时间、成本）库存结构不合理资金占用过多……仓库管理难题验货不及时货物数量不准确仓储管理
不到位销售缺货货账不符……销售生产结算采购仓库管理生产管理难题生产计划及安排混乱设备
使用率低生产不均衡零件、半成品及成品的出入库管理混乱……销售结算采购生产仓库管理销售管
理难题报价、竞价管理混乱、效率低销售流程的低效（成本、时间、质量）客户管理售后服务不到位客户的流失……结算采购
生产销售仓库管理结算管理难题不能及时、准确结算影响企业现金周转不能达到客户的结算要求缺乏及时的
管理报表缺乏“可分析”的数据……采购生产结算销售仓库管理ERP选型ERP实施条件实
施ERP的需求分析如何进行ERP选型？如何进行ERP商务谈判？ERP实施条件之一——前题条件前题条件：企业必须了解ER
P，对ERP系统的需求必须十分明确。知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP
怎样使用，怎样实施才能取得成功，等等。ERP实施条件之二——基础条件企业要有长期的经营战略，能持续稳定地占有市场，有稳定的
经营环境；领导有决心和投入：实ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到观念的冲击和利益的调整，没有企业高层领导的坚定决心和具体
指导是无法解决这些问题的；另外，还要有对项目实施的成败承担责任的决心；无论领导多么重视或员工如何尽职尽责，也没有人能保证ERP实施
一定会100%顺利！因为其中的环节和不可控因素实在太多；当然，投入是必不可少的，而且还不少。企业所处的市场竞争环境比较键全，真
正感到了市场竞争的压力，有紧迫感和危机感。有实现现代化企业制度的机制，管理工作基础扎实，数据较为完整；各领导层和管理人员充
分理解ERP，有明确的实施需求和目标。ERP实施条件之三——正确实施项目组人选得当，有实干的领导和得力的项目经理；选择
合适的软件和长久合作的软件商；重视业务流程的优化与重组，把正确的东西固化；重视培训、教育，重视提高全员素质；管理人能与技术人
员配合默契；重视数据的准确性与完整性；采用科学的项目管理方法，有正确的实施指导和技术服务支持，有效管理各项风险因素；有严格的
工作纪律，严明的工作规程和准则，健全激励机制；做好模拟运行，减少对实际经营工作的影响。需求分析常见企业信息化内容企业
信息化的目的？信息化需求分析流程ERP需求分析的内容需求分析直接决定ERP的成败及ERP投入的长远利益，非常重要，既要考虑企
业的长远经营战略需要，又要考虑企业急需解决的经营管理问题常见企业信息化的内容企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD（
计算机辅助设计）、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、CAM（计算机数值控制）、CAE（计算机辅助工程）、GT（成组技术）等在管
理方面有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、OA（办公自动化）、质量方面有SPC（统计过程控制）等在自动控制和数据采
集方面有DCS(分散控制系统）企业信息化的目的？加强信息沟通，增加信息透明度？缩短交货时间，提高及时交货率，提高顾客满意
度？提高物流效率？规范业务流程，提升企业管理水平？加强企业内部控制？使销售成本的计算更准确。提高销售额？增加盈利？缩
短采购提前期，降低库存？降低成本？加快资金周转，减少资金占用？实例说明需求分析流程信息化规划既要考虑企业的长远经营战略，
又要考虑企业急需解决的经营管理问题。比如某公司发现自己的销售利润率低于行业平均水平很多；经过诊断分析，发现销售利润率低的主要原
因可归纳为“销售量小“和“成本高“；公司为此建立战略目标：在3年内把销售利润率提高45%，同时要缩短货款回收时间。拟定了以下增
加销售额、降低成本措施：通过CPC(协同产品商务)，开发出高附加值的产品，提高销售额；需要CPC系统支持；降低成本，需要ER
P系统支持。要掌握客户的信息，管理好客户关系，需要CRM(客户关系管理)或ERP。……这时企业需要决策是上CPC、CRM
还是ERP？或同时上？或分步上？等等，确定最后的需求，并做好相对稳定的规划。ERP需求分析的内容企业的战略目标和当前最迫
切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？上ERP的目的是什么，希望ERP解决哪些问题和达到哪些目标？企业是不是到了
该实施ERP系统的阶段？是否具备ERP的实施条件：基础管理工作有没有理顺、人员素质是否满足要求？实施ERP的投入成本与投资效
益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？ERP选型指导思想和原则中国ERP市场概况选型流程与注意事项软件
服务商的评价要点软件产品的评价标准案例单位选择指导思想和原则选型的指导思想为提升企业管理水平，实现管理现代化服务；
为提高企业竞争力服务；切忌因为别人都上了我也要上，为信息化而信息化、为满足上级需要等原因而上ERP。原则：知彼知已。知彼——
从产品、供应商及其典型案例等多方面了解；应该综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。知已——认真的需
求分析。需要考虑自己的预算、行业特色（选择有行业特点的ERP系统）、生产管理方式（较为特殊就应该考察项目根据企业要求进行二次开发的
能力）等。中国ERP市场概况国际——高中端国内——中低端用友、金碟、和佳、利玛、中为、高术、新中大NT（网络操作系
统）SQLSERVER（结构化查询语言）、SYBASE（关系型数据库系统）、ORACLE(甲骨文）只有几年，稳定性相对差些
是“大而全“的模式，涵盖HR/EAM/OA销售、实施、服务价格便宜，少则几万，多则几十万，几百万少有SAP、Oracle、I
BMNOVELL、UNIX、NT、LINIXSQLSERVER、IBM的DB2、SYBAS及ORACLE十几年，多次
升级，稳定性高模块设计较为简洁、实用为主咨询、实施、服务价格昂贵，少则几百万，多则几千万，甚至上亿选型流程与注意
事项管理诊断与需求分析——明确战略目标和实施目标，找出企业的主要问题有哪些，其中哪些问题由ERP来解决，制订初步需求方案；根据
需求，同时考虑供应商的规模、信誉、行业特色、一般价格等因素，选择第一批评估供应商，发出邀请，组织第一轮演示评估；选型参与人员要求
：以管理人员为主，一般包括以下三方面的人员：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员，对自身技术力量不足的方面，合适的话
，也可考虑外部专家。根据第一轮评估结果，挑选第二轮评估供应商，组织第二轮演示评估、开始询价。分两项工作同步进行：供应商进行调研
，并根据调研撰写《初步诊断与企业ERP需求报告》，并据此准备第二次演示。这次演示应以如何满足企业需求为主；需要提供一些企业的实际数
据，看他如何处理；最好能现场录入生产数据，看处理过程。公司同时参观各ERP商家及其典型实施案例，并开始询价。公司根据战略、需求
及供应商撰写的《初步诊断与企业ERP需求报告》撰写《本企业ERP需求报告》，并开始进行商务谈判；结合第二轮评估结果、参观了解的情
况及谈判结果等因素，最终确定供应商及其产品选型；软件服务商的评价要点顾问实施力量。实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富
的项目经验非常重要。实施团队的稳定性也很重要。实施经验和行业经验。看他的行业客户数量。支持服务，主要提供灾难性数据恢复服务，日
常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题能否，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，能否远程
诊断服务，为客户解决应急的问题。能否提供有保障的实施服务、售后服务、培训服务，特别是保证现场服务时间和培训时间；系统实施的文档体
系。系统的文档建立和保存是保证整个项目知识成功转移，保证实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好实现知识转移，
保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险
。是一个长寿的企业，最好选有成立时间较长的公司。软件产品的评价标准软件产品的功能能否满足企业管理需求、满足程度，对于特殊
的需求，是否有针对性的解决方案；软件产品的成熟程度。可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，考察演示版，典型案例最好。产品
的可扩展性。灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统；集成化的企业级综
合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所
有这些解决方案都是无缝集成的；二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护
，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一；技术性能指标：功能、界面
、可靠性、可维护性、使用寿命等系统的人性化程度。如视窗操作，图形化的功能界面，使操作简单、直观、易学。案例单位的选择案
例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。最好与本企业一致或相似；信息化建设状况。包括实施之前的企业
信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。实施单位的售后服务情况。系统
使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每
个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。他们对ERP系统的评价。不过对这种评价应
该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待
你的。部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施E
RP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。商务谈判？商务谈判必须在ERP选
型结束之前进行。企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据
。商务谈判需要考虑许多方面的内容目标、范围、进度计划（这是双方验收交付的依据）费用细目，要考虑购买的模块，用户数，各模块的报
价，硬件要求，实施费用，维护升级费用，售后服务费用等。双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度；培训和实施方法；现场工作时间、
培训时间等如何处理变革和进行防范风险文档，售后服务评价方法、验收和交付条件……ERP实施项目团队的组建实施阶段与
过程业务流程重组（BPR）项目团队的组建供应商的实施团队：将ERP软件产品里包含的管理内容及系统操作方法准确无误地传达并
转移给企业。传达的方式是通过培训。实施企业的项目团队：是一个长期存在的组织，他们最重要的工作是做企业信息化的规划和设计，应用实
施、维护、改进和扩展等。实施前负责具体需求分析和组织选型、谈判等工作；在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，负责实施推进、管
理和沟通协调等工作，并基本掌握系统内容，实现知识转移；在供应商撤离之后担当起应用推动、日常维护等工作。供应商的实施团队E
RP公司通常会派三类人员来完成ERP的实施工作：第一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是实施顾问，是产品和管理的专家
，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。实施企业的项目团队项目经理：要求
既技术更懂管理，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通；要有很强的沟通（包括团队内部的沟通与协调，及与供应方的沟通
和协调）和推动能力；享受充分授权。团队成员构成：最好由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部各级管理
人员、业务操作人员以及软硬件技术人员一起组成项目实施小组。其中，项目经理和软硬件技术人员必须专职；项目组织应该由三层组成：领导
小组：由企业的一把手牵头，并与分管副总及关键人员一起组成领导小组。实施小组：主要的、大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一
般是由项目经理来领导组织工作，其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。业务组：这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻
到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新
的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。全员参与全员参与4123
主管领导和经理人员过程推动、决策建议、积极参与一把手前期重视和引导，过程督促和推动，资金预算技术人员的测试、调试、开发以及协
调、配合与支持基层员工、操作者的提前介入，包括学习、测试、操作、建议借助自我实施，全面提升企业的现代化管理意识！ERP实
施阶段系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理，变革管理系统选型系统选型业务诊断IT规划
方案参见ERP选型培训内容项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理，变革管理项目准备系统选型
项目准备系统建设系统交付持续改善项目范围项目组织项目计划项目启动项目管理，变革管理ERP基础
知识培训追求和谐管理创造体面生活ERP基础知识介绍欢迎各级管理人员参加ERP基础知识探讨
因为有你们,世界才变得更精彩！主题和目的主题：ERP基础知识培训目的：普及性ERP知识了解；ERP观念导入；ERP
管理思想导入；ERP实施准备参考知识；决策是否上ERP的参考知识；提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上
？之一——ERP选型怎么上？之二——ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制上ERP需要决策的几个
问题结束语企业普遍面临的挑战社会环境、环保工商、税务市场：竞争新技术新管理客户：价格交货期质量服务
供应商：价格质量及时采购股东：资产保值增值利润最大化经营班子：收入成本利润资金周转劳动生产率内部管理
员工：工资福利劳动环境人际关系企业管理需求5阶职能管理职能整合预见管理链接管理供需整合提
速1阶4阶3阶2阶5阶有足够数量的商品满足市场，求得企业生存提升企业运营质量，保证企业正常运转并不断壮大根
据订单、库存来进行采购，减少库存积压和资金占用，节省成本，提升竞争力依据市场预测来安排采购，保证市场日常销售的同时，减少库存和资
金占用。实现市场的预见性管理应是比较理想的状态企业订单可直接分解到上游供应商，使他们知道什么时候该生产或送什么商品到企业
手工管理的痛苦交易或者流程处理繁杂，大量单据、联次、报表，人工抄货、计算、汇总，每个环节的数据均需重复录入和处理；反应迟缓、环
节众多，处理流程长、关联部门多，审批层级高，似乎只有总经理才能决定所有事情；订单—计划调度—供应商—仓库—采购……；数据采集不系
统、不全面、经常少漏；目前的管理以满足订单为主，客户收货了就完成，是否反应到生产、统计、仓库、财务等各个环节，那就要看情况了；决
策不科学甚至根本不对，因为缺乏数据支撑，还有很多根本无法量化的因素，使决策依据不足，多是根据经验和估计来决策，容易出现失误。
如何面对挑战？维持现状就是最大的风险如何改造企业？转变观念换人改变游戏规则转变观念通过培训、沟通、引导等
方法改变员工的思想观念，从而改变行为，使员工的行为均满足企业发展和管理的需要。但实际上，“江山易改，本性难移”，如果一个人所处的
环境没有改变，仅仅通过理论的学习（即使这些学习中包含很多实际的案例）无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的行为。换人
如果你不能转变思想，企业就把你从这个岗位上换掉。但换人表面上看是一件短期就能见效的事情，实际上却不是这样。造成企业知识经验资源
的损失；对新人的判断不一定正确；即使新人是一个很有能力的人，如果整个企业环境和机制没有变化，会走向恶性循环。改变游戏规则
建立一个以市场、绩效为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向；建立与之相应的组织架构和激励机制，使员工有动力及资源帮助实
现企业的目标。但这些制度的执行仍然依赖人，人是不可控的，执行效果主要取决于执行者的才智和执行力等因素，效果仍然难以保证。一个
企业的传统形成有很多根深蒂固的因素，更有持久的惯性，即使是换上新人，改变了游戏规则，也很难改变一个企业的传统，即使有短期的效益，也
很容易反弹。理想的解决方案多管齐下，“软硬兼施”。软方案：通过培训、沟通、引导等方法改变员工的思想观念，使之接受并积极
参与到企业变革中来；把不愿改变观念，不愿学习，不愿接受并积极参与企业变革，消极抗拒、阻碍变革的人换掉。建立科学合理的游戏规则，
保证士气高昂、步伐一致，共同朝统一的目标迈进！（管理改造和流程优化）硬方案：实施ERP，把科学合理的管理制度和工作流程通过系统E
RP固化下来，尽量减少人工管理的弹性，使之就象轨道车一样，只能在既定的轨道上运行。ERP是什么?定义性质ERP能帮我们
做什么？ERP发展阶段ERP的核心管理思想ERP的主要功能模块ERP常用术语ERP形象描述定义企业资源计划系统，
简称ERP，英文EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简写是由美国著名的计算机技术
咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准。 类似针对质量管理ISO9000标准；
是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。集信息技术与先进的管理思想于一身，是一
种现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是企业在信息时代生存、发展的基石。三个含义
1．一种管理思想：是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划”（MRPII，ManufacturingResour
cesPlanning）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；2．一个软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据
库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．一套管理系统：是整
合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。说白了就是信息技术在管理领域上的一种应
用，把管理的东西用软件固化下来，就变成了一种现代化的管理手段。是管理项目还是软件项目？ERP系统本质上是首先一个管理项目
，本身集中了先进的管理思想，软件技术仅仅是实现手段而已，但必须懂才会用。比如原来由手工填写、计算、统计和分析的数据，现在改由ERP
系统提供的界面进行录入、计算、统计和分析；原来通过纸质文件完成传阅审批，现在改由在ERP系统上进行；这些数据的填写、计算、统计和分
析本身是一种管理活动，是为管理服务的。实施ERP的过程，首先是改造企业管理，对企业业务流程进行重组和优化，提升企业管理水平的过
程，涉及到企业管理的方方面面，其次才是将这些过程及其产生的数据和优化结果通过软件固化下来的工作。绝不是将现有管理模式、业务流程、作
业方式甚至习惯现成搬到计算机上。图示说明传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点重新设置企业流程ERP实施是一
项管理改造工程，而非纯技术性的。既懂技术又懂管理的纽带手工管理模式手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式人机合一的自
动化处理流程软件提供的管理模式计算机业务处理流程ERP能帮我们做什么？实现数据的自动处理与共享，实现实质的组织扁平化
：ERP最基本的作用是实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工的工作提供有效的数据支持与信息共享。比如，
原来手工订单费时费力还经常出错，现在系统订单，时间短，精确度高。原来需要通过层层审批传输的数据和指令传达，现在通过ERP实现同步和
直接传达；1、整合整个企业信息系统，缩短了传统手工管理的繁琐流程时间；2、模块式设计，企业可根据自身需求进行模块增加，适应公司
发展前景；3、把传统管理模式下分散的数据集中起来，提升了数据的一致性和准确性；4、网络运行模式，用户可通过系统在企业任一角落读
取应用企业信息，达到轻松办公；5、将使部分间横向的联系有效且紧密，使得管理绩效提升；6、体现对整个供应链资源进行管理的思想，有
助于促进企业与上下游的互动发展关系。所有这些效益的获得都依赖一个前提就是：选用了正确的ERP，并且进行了有效的实施。E
RP发展阶段追求降低成本手工订货发货生产缺货频繁如何确定订货时间和数量？管理信息系统MIS系统货存管理理论生产计划B
OM期量标准计划偏离实际手工作业计划如何保障计划得到有效实施和及时调整？物料需求计划MRP系统能力需求计划车间作业计
划实施与控制循环追求竞争优势各子系统缺乏联系、矛盾重复如何整合资源，实现管理系统一体化？制造资源计划MRPII系统系
统集成技术物流管理决策模拟追求创新；要求适应迅速变化的市场环境如何在全社会范围内利用一切可利用的资源？企业资源计划ERP
系统供应链混合型生产环境事前控制原始数据的记录、查询、汇总客户订单产品结构清单物料需求计划管理生产中心、产能、工时
；生产排程、财务；产、供、销财务预测、产能、资源调度、辅助决策电子商务时代ERP系统阶段企业状态
问题管理软件发展阶段理论基础系统功能（I）60年代（II）70年代（III）
80年代（IV）90年代图示物料需求计划MRP系统物料需求计划线性计划制造资源计划MRPII系统制
造资源计划闭环计划企业资源计划ERP系统企业资源计划集成闭环计划70年代90年代80年代数据记
录60年代管理信息系统MIS系统ERP的核心管理思想一对整个供应链资源进行管理客户供应商供应生产销售
分销应用商合同价格需求清单采购计划应付账款……物料清单库存产能计划生产计划工单工价……客户订单产
品价格利润应收账款……分销商订单产品需求清单应收账款……客户订单报价送货计划应收账款……应用商
合同报价送货计划应付账款……ERP核心管理思想之二精益生产和敏捷制造精益生产（LP—LeanProductio
n）或准时制生产（JIT—JustInTime）把客户、销售代理商、供应商、协作单位全部纳入生产体系，建立利益共享的合作伙伴
关系，以消除一切无效作业和浪费，“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的境界。
敏捷制造（AgileManufacturing）当出现新的市场机遇时，企业能通过“虚拟工厂”迅速组织生产，用最短的时间将新
产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。ERP核心管理思想之三事先计划和事中控制计划包括：销售计划、主生产
计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。控制包括：审批流程、最高最低安全库存、批次管理、
保质期管理、零出库控制、价格管理、账款控制等。一般业务活动都伴随着费用的产生，ERP系统通过定义业务处理的相关会计核算科目与
核算方式，在事件发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录而且数据一致。这样，财务就可以追溯资金的来龙去脉，并进
一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于商品信息的状况，从而实现事中控制，并实时做出决策。另外，ERP还实现了计划
、事务处理、控制与决策功能同步实现。一般ERP的主要功能模块基础数据：公司资料、商品和供应商资料、仓库资料、财务资料、销售
资料采购管理：采购计划、采购审批、采购查询、采购报表、供应商管理生产管理：生产计划、生产流程、生产监控、生产查询、生产报表
库存管理：基本资料、采购盘点、库存分析、库存查询、库存报表人事管理：组织架构、档案管理、考勤管理、统计查询销售管理：定
单管理、价格管理、客户管理、合同管理、销售查询报表查询：销售查询、库存查询、人事查询、采购查询、财务查询……财务管理：资产
管理、预算管理、应收账管理、应付账管理……设备管理：生产、办公设备管理系统管理：密码设置、权限分配、系统监控……E
RP常用术语英文缩写英文名称中文含义MISManagementInformationSystem管理信息系统
MRPMaterialRequirementsPlanning物料需求计划MRPⅡManufacturingResourcePlanning制造资源计划ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划CRMCustomerRelationshipManagement客户关系管理BPRBusinessProcessReengineering企业流程重组SCMSupplyChainManagement供应链管理JITJustInTime准时制造/准时生产LPLeanProduction精益生产PDMProductDataManagement产品数据库管理KPIKeyPerformanceIndicators关键绩效指标ERP形象描述——家中请客一天中午，老公在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）老婆：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”老公：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。。。。。。，你看可以吗？”（商务沟通）老婆：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）老婆记录下需要做的菜单（MPS主生产计划），具体要准备的菜：鸭、酒番茄、鸡蛋、调料。。。。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭、5瓶酒、4个番茄，。。。。。。（BOM展开）炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）来到自由市场，老婆：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”老婆：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）老婆：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）回到家中，准备洗菜切菜炒菜。。。。。。（工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。。。。（工作中心）老婆发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线）用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足）于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）下午4点，电话铃又响，是儿子打来的：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30左右回来。”（呵呵，不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收入库转应付账款）6:45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）送走了所有客人，疲惫的老婆坐在沙发上对老公说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”老公：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）老婆：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是总经理的有力竞争者！！！！ERP基础知识培训追求和谐管理创造体面生活 |
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