第一讲选人的智慧（上）
领导的核心问题是人才
如果说20世纪是有形资产的世纪，那么21世纪将会证明它自己是一个无形资产的世纪。管理的重心正在从对工厂、财产以及设备的管理，向对员工、客户、合作伙伴以及联盟的管理转变。传统的领导模式是建立在物力资本基础之上的，而新的领导模式却恰恰相反，成功的基石在于合同谈判的能力、与合作伙伴甚至竞争对手建立关系的能力等等，总而言之，就是吸引、开发以及保留当今最为关键的资产即人的能力的问题。
由于人才已经成为高绩效的DNA，企业招募以及保留人才的能力已经成为将卓越的公司和一般的公司区分开来的主要标志，这就要求企业领导者必须种成为人才的鉴赏家，或者说是成为“首席人才官”。在人力资本管理领域，企业必须从夸夸其谈过渡到采取实际行动阶段。尽管照料人才花园是需要时间和资源的，但是企业可能从中获得的回报却是毫无异议的。因此，作为企业的首席执行官所承担的责任可以被界定为：为自己的员工指引方向，并对他们给予激励、影响、协助、指导、辅导以及开发。
第二讲选人的智慧（下）
领导者选拔什么样的中层管理者
领导者一个最基本的特质就是要会选人用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者，应该选拔什么样的人才？
（一）把全身心放在公司
1.认同企业文化
企业要高度认同企业文化的管理者。认同企业文化，实践企业文化，这是对管理者的基本要求。作为管理者要高度认同企业文化和经营理念，并且努力实践，以身作则，为员工做好榜样。通过自身实践，让员工明白公司是干什么的，公司的目标是什么，应该怎样去做；公司提倡什么，反对什么。
2.认同团队
公司是一个团体，所有的成员具备团结协作的意识。这更需要管理者具备团结协作意识，人与人之间、公司与公司之间、部门与部门之间要互相帮助、互相支持，这是公司快速、健康发展的需要，也是对管理者的要求。
（二）拥有强烈进取心
一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的进取心才是管理者实现高效管理的原动力。
因为，只有当管理者把爱和进取精神融入他所从事的工作中，他的潜能才能得以充分的释放，并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长；也只有当领导者将自己的激情融入他所从事的工作中，他的言行才具有号召力，从而吸引下属和群众自愿自动地追随，促进工作任务的顺利完成。没有进取心的领导者，是碌碌无为的官员；没有激情的领导者，是冷漠生硬的官僚。
（三）有悟性有灵性
1.管理行为的动态性
任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。管理过程的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。
2.根据管理行为动态性灵活管理的原则
根据管理的动态性，有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理。管理的动态性决定了实行管理应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则。
(权变原则
“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。
(弹性原则
弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。
管理应留有余地、富有弹性，是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。
比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。
(创新原则
所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新不仅是业务领域上的产品、技术(工艺)的创新，也贯穿于现代管理的活动之中。比如，管理学者提出弹性预算法，通用汽车公司率先实行的事业部制结构，日本企业普遍实行的职务轮换法，六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法等等。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。
如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。
（四）良好的人格魅力
1.对人格魅力的定义
人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。管理者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。
2.良好人格魅力的体现
(在思想上的体现
具有超前意识，能够被群体员工所认同，公道正派，无私无畏，锐意进取，敢于承担责任，想全体员工之所想，谋单位利益、群体利益。用自己的崇高品质感染团体，能够增强团体的凝聚力。
(在能力上的体现
必须是权威、是内行，能够独当一面，甚至是某方面的专家、管理家，不仅能够看病，更能够下药。不仅理论上有造诣，实践操作上更是行家里手，能够指导帮助员工群体，易于使他们产生钦佩与感激，从而心悦诚服地效力自己的岗位。
(在行为上的体现
身体力行，以身作则，决不凭空臆造，无端生有。使自己行为对与群体员工来说具有榜样性和崇拜性，用自己扎实过硬的作风信服全体员工，让员工无可挑剔、无可怨言地忠诚于自己的岗位。
(在心胸上的体现
心胸坦荡，心胸宽广，以海纳百川的气度厚待全体员工，设身处地地宽恕全体员工的过失、过错，而不是吹毛求疵地横挑鼻子竖挑眼，让产生恐惧心理。而应该是设法放松员工紧张恐惧心理，让他们全身心地投入到工作中去。
(在道德上的体现
首先自己思想、行为必须符合道德规范，合乎社会公德，然后善达人意，用坦诚亲切的情感去亲和每个员工，去感染熏陶团体中的每个机制。
（五）超强的行动力
作为企业的“脊梁”，中层管理者要去协助领导者传达指令和完成操作，并指挥基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以，中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。那么超强执行力具体体现在哪些方面呢？
1.选择明确的执行目标
中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2.确立可操作的执行时间
讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
3.积极参与任务的执行与推进
中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作。”因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。
4.扮演好“导师”的角色
(站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题
在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。
(积极向下属提供所需资源
下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。
?5.身先士足、动力无穷
“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个：
(发挥了榜样作用
下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。
(具有良好的沟通效果
和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。
(产生及时反馈效应
由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。
6.明确执行目标，细划层级责任
中层管理者作为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推诿扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
第三讲向内影响员工的智慧（上）
帮员工实现
（一）帮员工厘清目标
彼得?德鲁克有句名言：“做正确的事远比正确地做事重要。”就是点出目标和方向的重要性。目标是领导存在的基础。在运动训练场上，任何教练都想要他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运夺取金牌。只有帮助运动员实现目标的领导才是优秀的领导。企业与运动场一样。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己做，而是需要下属执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
1.厘清目标
达成目标的第一步是厘清目标，厘清目标有两层意义：
(要明确是员工的目标而不是自己的目标
领导者本身要清楚：我的目标是帮助员工厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是自己的目标。
(没有人比自己更清楚自己需要什么
帮助员工把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”订立为人生的目标。
（二）给员工想要的东西
了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望。
企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间。
（三）帮员工补齐能力
前人总结出个人绩效方程式：绩效＝能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。
员工的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。
领导者应协助员工建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与员工恳谈，依照职务说明书，一一盘点员工的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己。
（四）帮员工实现行动计划
?1.一份有效行动计划的要素
一份有效的行动计划包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
2.协助员工实现行动计划的技巧
(给员工的承诺一个理由
领导者要帮助员工了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了领导或者别的什么人，换句话说，员工是向他自己承诺。
(愿意开发可能性
有些员工面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，领导要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，找到最佳的解决办法。双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系。并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧。
(绩效跟进
确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。
解决问题
在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。杰克?韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。
类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。但他可以探寻问题的根源，思考如何让双方重归于好。理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。
除此之外，领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。作为“走动式管理”的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。
第四讲向内影响员工的智慧（下）
具有包容力
包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家威斯尔特认为，如果一个人能在完全放松、一点儿也不紧张、没有杂念的状态下工作，就能发挥他应有的能力。要使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是领导者使其增扩心理容量，创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。领导者的包容力应该包括以下四个方面。
（一）容人之长
“要海纳百川，有容乃大。”——所谓容人之长，就是要容得下比自己强的人。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是这个“爱才”往往有一个上限，即所用之人不能超过自己，一旦发现所用之才在很多方面比自己高明，在某些范围内威望超过了自己，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。领导者不可能是全才，秦始皇对今天的领导者的一个重要启示是：一个领导人使用比自己强的人越多，“六国灭、天下一”的成功系数也越大。
（二）容人之短
有些人的长处中可能潜藏着短处，有些人的短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。爱挑剔是一个人的优点还是缺点？喜欢斤斤计较是一个人的优点还是缺点？列宁说的“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续”这句话，特别值得领导者深思。把一个不讨人喜欢的爱挑剔的人放在质检的位置上，把一个斤斤计较的人放在财务岗位上，他们的“缺点”一下子就全变成了突出的优秀素质。容人之短不是袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人的“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的正是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。容人之短、用人之短，也是一个领导者必须具备的素质。
（三）容人之异
每个人的脑袋都长在自己的肩膀上，他的价值观、阅历、专长、性格、思维模式与你一定有这样那样的不同之处，正是这些形形色色的不同才形成一个团队的整体合力。唐僧带领的西天取经队伍，从领导者唐僧本人，到孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马，在性格上都有极大的不同，都有着各自不同的优点、缺点，在遇到险境时也各有各的招数。正是这样性格情趣不同、思维方式不同的个体，才能组成一个高效的团队，如果他们的想法全都一样，那么，西天取经获得成功才是不可想象的。一个管理者最应该珍视的是他人的意见和建议，如果他人的建议与你的想法全都是想到了一块儿，你还要这些建议干什么？
（四）容人之错
“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。
【案例10】
秦始皇在世人眼里是中国历史上的大暴君。一提起嬴政，一个暴君的形象立即浮现在我们眼前。今人谈论秦始皇，除了他统一了中国之外，其他方面，就一个“残暴”，再难多赞一词。其实，在对待下属的雅量上，在为人的包容力上，嬴政是后代绝大多数君王所望尘莫及的。
秦王嬴政非常重视人才，有着“容才之量”的胸怀，他彻底贯彻韩非子法家的任人唯贤的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄，但实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。嬴政高度重视人才，不管是谁，只要有才能，能够为秦国的发展作出贡献，他都加以任用。
大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议，让嬴政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似乎花费巨大，但却能够获得很大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐尉缭使用的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，这正表现了嬴政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和嬴政长久交往，便暗地里议论了嬴政一番之后，拔脚开溜，却不幸被嬴政发觉，被逮了回来。不过，嬴政并没有大发雷霆将他投入监狱，而是执意挽留，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而做出了很多正确决策。
不论如何评价秦始皇的历史地位，有一点是可以肯定的：嬴政倘若只有打打杀杀的本事，而没有任何“领导力”，不可能成为“千古一帝”。
第五讲向外影响员工的智慧（上）
拥有令人折服的远见和目标意识
(一）领导者远见的重要性
领导者能够审时度势，准确把握正在变化的事物的方向，为追随者们提供清楚、乐观、吸引人的前景和目标。领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有远见。
1.远见
就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
?2.洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。
（二）提升领导者远见的方法
1.分析方案灵敏度
这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进行一次。
(保持头脑清醒
以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。
(识别方案中最不确定的因素
(想象方案付诸实施之后，最有可能出现的状况
想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？
不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。
(评估最糟糕的情况
问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。
(找出导致方案失败的原因
注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。
在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？
再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。
(评估最好的情况
问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。
(根据目标和主要约束因素对方案进行评估
你也许会对自己的反应感到吃惊。比如，“这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。
(寻求调整方案的办法
问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整：
关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？
或者反其道而行，关注方案中不协调的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？
考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。
2.发掘最匹配方案
这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：
(保持头脑清醒；
(了解所有的方案；
你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。
(依次扫视每种方案，并评估自己的反应；
你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。
(如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？”
(对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。”
（三）制定目标的方法和步骤
设定远景目标、制定组织发展战略是领导的首要任务。目标和战略不仅是事业发展的重要依据，也是组织凝聚力的根本保证。领导者要以高屋建瓴的姿态，在正确的理论指引下，广泛吸取组织成员的智慧，经过科学论证与反复缜密的思考，制订出为组织成员认同的切实可行的目标。
1.目标设定要符合组织与组织成员的根本利益
在设定目标时，要始终从组织事业发展需要和组织成员利益的统一上着眼，引导组织成员认识到事业发展与自身利益的内在一致性。让组织成员意识到，自身利益将在事业发展的基础上得到保障和提升，一荣俱荣，一损俱损。从而自觉地为目标的实现而奋斗。
2.目标设定要合理
要从事物发展的客观规律出发，以实事求是的精神，准确把握现状，科学预测未来，目标应该既有前瞻性，也有可行性，是一个“跳一跳，够得到”的果实。
3.实现目标要走群众路线
任何一个奋斗目标，都是靠广大组织成员的艰苦努力完成的。被组织成员认可的目标，组织成员才会全心全意地为之而奋斗。领导者应该让组织成员参与目标的讨论与制定，要善于动员、教育和引导组织成员认识、理解、掌握、接受既定目标，并团结带领组织成员为实现目标而共同奋斗。
能充分表达这一目标，使下属充分理解认同
要使这一目标成为振奋士气，催发下属前进的武器，以下四个方面必不可少。
(一）目标清晰
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
（二）看得见的好处
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为领导者一个人的战争的原因。而如何让愿景成为大家充分认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
（三）建立信任
不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。那如何才能获得员工的信任，达成共同的目标和愿景呢？
（1）将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；
（2）员工要能从中分享到好处；
（3）在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；
（4）企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
（四）合理分解
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将目标进行分解，就更显其必要性。
1.如何分解目标
(不同的阶层
我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
(不同的过程目标
愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就像一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
(支撑的细节
一个愿景需要许多的支撑点。
(不同的达成环节
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
（1）时刻的灌输
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
（2）坚持中动态调整
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏碁公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏碁人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
2.在目标分解中要注意的要点
(目标体系要逻辑严密
纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。
(目标要突出重点
与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
(鼓励职工积极参与
尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。
(严格审批
目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。
第六讲向外影响员工的智慧（下）
对目标的追求表现出一致性和全力以赴
愿景领导并不是将领导个人的愿景书面化后，在企业喊几句口号就能让员工认同，就能产生领导力和推动力，愿景是需要建设的，这种建设不仅需要领导的推动，还需要全员的参与，只有这样愿景才能落地，愿景领导才能有效。
由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心的参与和投入，共同创造公司的愿景。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
（一）告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：
1.传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。
2.对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。
3.信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
（二）推销阶段
就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
（三）测试阶段
公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
（1）提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
（2）真诚的询问。
（3）保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
（4）结合问卷与访谈。
（5）测试效益、动机和能力
测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
（四）咨询阶段
这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
（五）共同创造阶段
经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
第七讲宏观教化员工的智慧（上）
作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，新型领导者应成为出色的教练，必须要清楚地认识到教化和培养下属的必要性，全神贯注地开发员工的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。
衡量员工发展层次的尺度
衡量员工发展层次主要有两个尺度：工作意愿和工作能力。
（一）工作意愿
一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。
1.工作意愿的定义
所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。
2.工作意愿包含的要素
工作意愿的强烈程度包含两点：
(信心
人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。
(动机
动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。
（二）工作能力
1.工作能力的定义
工作能力是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验。
2.工作能力的要素
(知识
知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，就获得知识。
知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。
所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。
(技能
技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。
【案例1】
一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。
(经验
经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。
所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。
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员工发展的四个层次
一个人或集体根据工作能力和意愿的高低可以分为四个发展阶段：
（一）能力低，意愿较高
在一个新的环境里面，面临一个新的工作任务大多数人表现出较高的热情，但往往缺乏实际工作能力和经验，自信心过强，甚至言过其实。
（二）能力高一些，意愿较低
经过一段时间后，能力有所增强，但这部分员工动机和自信心呈降低趋势，原因是员工所期望的目标与现实差距较大，感到工作的困难比预期的要大、乐趣比预期的低。幻想与现实的差距降低了他们对工作的热情和投入，情绪一落千丈，工作意愿较低。
（三）能力较高，意愿或高或低
经过不断的学习和锻炼，积累了一定的工作和生活经验，员工的能力和阅历进入了较高的阶段。这种下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内能够有效地完成任务。是遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心，呈现出变动的工作意愿。因为随着员工能力的提高，自信心也会增强，当遇到自己能够胜任的工作时，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑战性的工作时，就会因自信心不足而使工作意愿降低。
（四）能力高，意愿也高
第四阶段是工作能力和工作意愿的“双高”的阶段，这种情况是最理想的也是我们进行职工队伍建设所达到的最高目标。这时的员工在工作能力上已能独当一面，有强烈的动机和自信独立完成工作，是比较稳定的骨干员工，对于他们的日常任务能够积极主动地工作，并乐在其中。对于这些员工，领导者唯一需要布置的就是工作目标。
两种不同的领导行为
领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种：
（一）指挥性行为——提高员工的工作能力
领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看做是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。
1.如何给下属布置工作
这就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。
2.指挥性行为的特点
(强调建立结构
一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。
(组织（1）组织的对象
人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。
（2）如何完成任务
这就需要组织有关的资源。这些资源中，
①人
有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。
②财
有多少钱作为开发费。
③物
在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。
④时间
必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。
⑤信息资源
要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。
(提供指导
当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供指导，以过来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何做。
(监督
一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。
这四个词语是指挥性行为的关键词，它们可以帮助判断一位领导的行为。领导者的指挥性行为偏强，会对员工的工作能力有所帮助，在这两者中可以找到对应的关系。
（二）支持性行为——增强员工的工作意愿
领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。
支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。
通过这种方式，来鼓励员工去做事情，自己想办法，自己解决问题。支持性行为有几个关键词：
1.问一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会，指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？
2.听问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键词：听。有一位企业家说过一句话，有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。
3.鼓励支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。
4.解释领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。
员工的发展有两个尺度：能力和意愿；而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工的工作意愿有帮助，这两者是一一
第八讲宏观教化员工的智慧（下）
四种不同的领导风格
指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征
领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型
针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格
见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征
领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型
高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。
3.教练式的领导指导员工的步骤
（1）帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。
（2）帮助下属设定一些目标。
（3）说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
（三）支持式的领导风格
图2－1左上角这个部分，用S3表示。
1.支持式领导风格的特征
高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。
支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。
2.支持式风格的领导者适合指导的对象
高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓。
（四）授权式的领导风格
指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，用S4表示。
1.授权式领导的特征
领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。
2.授权式领导适合的员工类型
自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。
四种领导风格的弹性运用
弹性运用四种领导风格，即因人而易、因时而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用不同的领导方式。在弹性运用四种领导风格的时候，要注意员工角色改变。
（一）角色改变应注意的问题
在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。实际上，从业务走向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很好，在这些方面，他是处于第四发展阶段。工程师被提拔为经理后，其业务范围实际转到了管理方面。在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二阶段。从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产生了。实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点：
1.角色转变过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以角色从运动员转变为教练。
2.工作内容的改变过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转变为管理员工。
3.技巧的转变过去作为工程师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理技巧。
4.人际关系的改变过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。
5.评价方式的转变
过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好，那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。
因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。否则，缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。
（二）做一名弹性的领导者
在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用S1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手让他们去做，由于下属仍然在第四发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领导者此时又像S1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。这样做只能带给主管的挫败感和下属的愤怒感。因此，必须提防陷入一种权变领导的陷阱之中，必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。
第九讲微观教化员工的智慧（上）
不直接给答案
（一）不直接给答案的重要意义
平常在面临问题的时候，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。而大多数领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方法会让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。
领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。
当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美国著名企业教练添?高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。
教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。
（二）不直接给答案的策略
1.“你说怎么办”
当下属希望从领导那里寻求答案或解决方案时，领导并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”
2.“至少要三个以上解决方案”
等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：“凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧”
3.和下属交流解决方案
下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。
4.“最终的决定还是要你自己去做”
这时领导虽然与自己的下属交流了解决方案，不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。因为教练型领导相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。
当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。
及时引导
（一）设定目标
给员工布置一个目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。
（二）注意观察并跟踪下属的绩效
能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。
（三）在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈
在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。反馈分为以下四种：
1.正面的反馈
正面的反馈也叫赞扬。领导者要重视反馈技巧的运用。正面的反馈对于下属来说非常关键。当一个下属做得很好的时候，只有及时给予正面的赞扬和认可，好的行为才有可能继续出现。因此，正面认知可以鼓励好的行为再出现。这跟夸奖小孩子讲礼貌，小孩变得更礼貌是同一个道理。
2.修正性的反馈
在承认员工做得好的地方，同时也指出不足。
修正性的反馈也就是“三明治的原则”：上面一块面包为优点，中间一块牛肉为缺点，下面一块面包为相信能够改正。例如员工迟到的时候，领导者就可以采用修正性的反馈代替批评。如是对员工说，你的考勤历来不错，怎么这周有3次迟到？是不是有什么事情呢？这样会使员工在意识到自己问题的同时，也感受到了家庭般的温暖，他下次就会注意不迟到。
3.负面的反馈
就是通常所说的批评。建议领导者尽量不要采用批评，而应该多用修正性的反馈。负面反馈就相当于从感情存款里提款，用的越多，总有一天会透支。
对下属批评的时候要很小心，最好不批评，或直接禁止批评。例如，某员工偶然一次迟到被领导发现，领导批评后，这名员工可能就会觉得领导在他出勤很好的时候从不注意，偶尔迟到一次就盯上了。员工心里慢慢产生反感情绪，对工作的积极性会有很大影响。
4.没有反馈
也就是不管下属做得好还是做得不好，作为领导者都不过问，任其发展。没有反馈是最糟糕的情形。做得好与不好，都没有任何评价，所以没有反馈比负面反馈更糟糕。因此，作为领导者，应该多注意一些针对下属的反馈技巧，要加强沟通。
第十讲微观教化员工的智慧（下）
控制情绪
心理学研究统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功比例是多大呢？是70%。首先让我们来认识情商。
（一）情商的定义
情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。
（二）情商的重要性
人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。
情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。
所以作为领导者不要随意表现情绪或发脾气。有的领导者误认为作为主管发脾气是有性格的表现，或者通过发脾气来镇住员工。一旦心情不好的时候，就拿员工当出气筒，搞得员工人心惶惶，不知所措。一个成熟的管理者，心里很清楚，但喜、怒、哀、乐不会随便挂在脸上，即使有很大的压力或难受，都必须先学会自己承受。因为，作为领导者，我们是员工的主心骨，我们必须传递积极的情绪，控制消极的情绪，在困难时刻成为员工的强心剂，鼓舞员工的士气。如果主心骨一倒，团队的士气就会土崩瓦解。
不创造对立
（一）不在同级间创造对立
1.处理同级关系的“3Ｃ原则”
处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。
(沟通（Ｃommunication）
同级领导之间相互通气可以带来很多好处，有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。
当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。
(协调（Ｃoordination）
同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？
（1）会议协调
在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。
（2）确定企业内部的操作流程
把流程按照制度形式固定下来，严格按照流程执行。
（3）通过目标和计划来协调
企业都有自己的目标和长远规划。例如2008年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。
（4）通过特定的部门来协调
当两个部门产生冲突，可以找一个中间的部门来协调。
（5）设定特别助理和秘书岗位
设定特别的助理和秘书岗位，在领导繁忙的时候，秘书和助手可以帮助协调。
(合作（Ｃorporation）
合作可以产生1＋1＞2这样的效果。相对于组织而言，任何个人或部门都只是沧海一粟，但是把每个人或部门的力量合在一起，就很了不起了。
2.建立一种双赢的关系
在处理与同级之间关系的时候，要从大局利益出发，建立双赢关系。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点：
(要从品质着手
你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。
(建立合作
最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法。
(制定双赢协议
部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。
3.处理同级间的冲突
在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？
(竞争
对于原则性的问题必须要坚持。如，当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。
(合作
合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，就需要合作。
(回避
有些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情。
(迁就
迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。
(折中
折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。
（二）不和下属创造对立
领导和下属之间既是一种互动的关系，也可以把它看做是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。
有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这种信赖包含两层意义：
1.建立持久的信赖
(要赢得下属的信任
赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则。
(要信任下属
要想建立信任感，作为领导者必须向被下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。他的言行都以实现下属的这一利益为目标。一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。
2.吸引追随者
对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。
(赋予梦想
好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。
(正直性
从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。
(公平性
一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。
(可靠性
领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。
（三）不在员工间创造对立
内部员工发生争执，在没有深思熟虑之前，你不可表明立场。即便你已经知道了谁对谁错。因为在双方还面红耳赤，谁也不让步时，你的公断不会达到预期的目的，只会使一方自尊心受到挫伤。他还认为你有意偏袒另一方。你最好的选择是，暂时的格置，待双方头脑冷静后，你再做公正的评价，效果将是事半功倍。
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