二、有效产出会计理念1、生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3
、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4、机会成本：瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5、设备利用率指标：
瓶颈工序的设备利用率最大化瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响——现金流检验CCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出
成本会计的统计结果，理解这一点的最好办法是检查现金流。假设产品的售价是110，人工成本、原材料成本和制造成本如下表：
101010制造费用555人工555原材料CB（瓶颈工序）A工序流程费用项目
如果B工序中断或返工，成本会计系统统计为20元：原材料成本和人工成本各5元，制造成本为10元。会计成本可能将在其他操作中没有用到
的原材料成本和人工成本（因为返工使得少生产一件产品）当成产量变动。有效产出会计下瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCR工
序返工的现金流成本，如下表：总的返工成本（现金流）105操作A中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）-5操
作C中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）-5瓶颈能力的浪费带来的销售量的损失110返工产品需要的原材料5
CCR返工实际成本为105，而不是成本会计的20。1、无论瓶颈工序发生什么，企业都得支付诸如保险之类的固定成本2、瓶颈工序的
有效产出减少一个，实际等于企业少卖一个产品。非瓶颈工序的产出减少不会对现金流产生任何影响，甚至会增加企业现金流（1）有效产出
：T＝Throughput（2）投资（固定资产、原材料、库存）I＝Inventory（3）作业费用
OE＝OperatingExpenseOEIT三、TOC的有效产出会计核算方式NP=T-I-O
ET、I、OE算法企业目标和衡量标准一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。TOC认为实现目标的三条途径1
、增加有效产出2、减少库存3、降低费用2人41004人54003人52002人4800毛坯镗三孔铣
其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落料滚丝车外圆磨外圆入库6人58003人
50005人65008人64004人43002人68006人80007人78005人48006人
63004人730018人18000平均每天41005、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理会计模式四、
TOC的有效产出观——整体观1、TOC的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3、非
瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账1、聚焦：焦点放在企业整体绩效的提高，
避免采用局部效益代替整体绩效。五、有效产出观的绩效衡量5、链条的强度不服从加法规则。简单地增加某一环节的投人，但并没有增加有
效产出。4、费用在库存中的分配导致人为的利润和损失。3、库存作为负债考虑。2、消除在产品生产过程中把价值转移到
在制品中。6、能够准确地发现制约素，并对其进行有效的管理，那么在与竞争对手的比赛中会处于非常有利的地位。（如何实现最小
的投入，最大的产出）案例：做法（最小的投入、最大的产出）第一步发现瓶颈2人41004人54003人520
02人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落料滚丝车外圆
磨外圆入库6人58003人50005人65008人64004人43002人68006人8000
7人78005人48006人63004人730018人18000平均每天41002人41003人41
002人41002人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂
落料滚丝车外圆磨外圆入库6人58003人50004人52006人48004人43002人68
006人80007人78005人48006人63004人73006人6000平均每天41001、效率最
大2、设备完善3、浪费最小4、员工最好5、物料齐全6、质量管控第二步：打破其他瓶颈工序2人59004人5400
3人52002人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落
料滚丝车外圆磨外圆入库6人58003人50005人65008人64004人43002人6800
6人80007人78005人48006人63004人730018人18000平均每天4800最后改善结
果是每天生产产能突破5900，提升幅度为43%六、有效产出观的着重点1、其他会计方式主要对企业进行成本管理，
而有效产出会计关注的重点是企业的有效产出。2、企业持续不断地改进应当以有效产出为基础（T/CU）3、有效产出会计站在顾客的角
度关注本企业产品的价值，只有顾客价值提高的产品才是真正的利润源泉。4、市场的区隔效应，它应当为企业产品进入不同市场提供依据，可
以为企业不断进入新的市场增加有效产出。七、基于有效产的思维观念的转变——从成本世界转变为有效产出世界
1、重新思考企业目标：赚钱企业获得真实利润主要是通过增加有效产出，减少运作费用，降低库存来获得。有效产出是企业销售与材料费
用之间的差额，必须成为企业销售决策方式，而传统的成本会计是解决成本计算问题，无助于销售决策。2、思维方法的变化：产出从成本
世界向有效产出世界的变化。不仅意味着管理思维的改变，也意味着企业文化的改变。这需要对如下三个问题进行回答：(1)改变什么?
(2)改变成什么?(3)如何改变?3、核算方法的改变：T、I、OE（管理方式）企业经营者的管理思维必须彻底抛弃传统成本会
计核算方法中有关费用摊销的做法，抛弃用边际利润计算确定产品价值的方法，要采用以有效产出为基础的核算方法。用有效产出观作为企业经营者
的决策思维方式。即要对以下几个主要指标进行经常性的计算与分析：(1)有效产出；(2)运作费用；(3)库存；(4)利润；(5)投
资收益率。在计算过程中特别要注意有效产出是企业实际获得的现金流。4、企业运作方式的改变：整体观改变企业运作系统，从局部
管理为中心向整体管理转型。5、改变企业业绩衡量方法：有效产出企业绩衡量方法决定企业和员工的行为，决定企业经营方向
。（1）首先要改变以产品和部门为单位的成本核算方法；（2）其次对部门的考核指标要消除生产率和成本指标，代之以有效产出等贡献
指标。如果部门中有瓶颈资源，要考虑瓶颈资源利用率，整个企业的管理重点也应当集中在瓶颈资源的管理上。Unitofmea
sure 资料来源: 主讲：何凯华基于产出观的企业绩效模式（TOC—TOA)——TOC管理技术在企业中的运用（
有效产出会计）思考方式：我们是不是用以下方式在思考和做决策人员的闲置是最大的浪费1.设备的闲置是最大的浪费2.
库存、在制品在账面上记录为资产5.单个人、设备效率之和等于企业总体效率3.4.运营费用分摊到每个产品中企
业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系市场瓶颈能力瓶颈政策瓶颈观念瓶颈观念瓶颈局部效率之和等于总体效率目标：从
现在到未来都能够持续提高努力提升局部产能、效率以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部效益最大的管理为前提单个人、
设备效率之和等于企业总体效率目标：企业每天都得创造利润管理者：被迫每个月都要达成苛刻的目标（绩效考核）（绩效考核方式
）在大多数情况下，采取目前绩效数据的局部效率最大的管理方式政策瓶颈在目标管理制度下针对每个人评估方式（计件制）在
目标管理制度下针对项目组评估方式进行成本消减活动（绩效考核方式）在大多数情况下，采取目前绩效数据的局部效率最大的管理方式
部门、个人之间无法有效合作用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂能力瓶颈
在目标管理制度下针对每个人采取评估在目标管理制度下针对专案组评估部门、个人之间无法有效合作订单小批量、多品种
计划的执行性在制品、库存增加质量缺陷员工流动准时交付客户投诉成本上升缺乏人力资源流程效率降低市场瓶颈
客户投诉成本上升客户满意度下降销售下降价格上涨利润下降质量缺陷准时交付效率降低赚钱降低库存提高
效率不以效率为考核目标以效率为考核目标大部分企业家面临的冲突：绩效考核冲突冲突背后的假设冲突1：因
为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品而产生更多的在制品和库存。2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。1：因为用
效率考核可以激发员工更大的生产激情。2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，更具有竞争优势。因为库存、在制品是一种巨大的浪
费（JIT）1：因为提高效率可以降低产品成本。2：因为提高效率可以分摊设备折旧费、人工费用等。3：可以使得账面上的产品成本更
低。赚钱降低库存不以效率为考核目标提高效率以效率为考核目标为什么会产生冲突：工厂管理的现状
效率观—用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的
行为太疯狂大部分工厂管理者的管理方式赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了张经理，怎么搞的，现场
有人闲着没事干？只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥局部观—人固有的自私基因，让我们工作
时面对的只是和自己相关的一小部分工厂每天都发生抱怨变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！爱因斯坦：在问题产生的
层面上无法解问题，必须要到问题产生的更高层面上去解决问题。真正的敌人是我们自己——固有的成本思维模式，想想
我们平常做决策的思维——成本思维模式直接竞争对手：打败他潜在竞争对手：瞄准他
企业的目标：赚钱从现实说起：经营者的核心经营理念超越竞争对手更具竞争优势的产品价格优势服
务优势效率提高成本下降准时交货质量保证中国式的企业核心竞争力（排除关系论）赚钱传统的成本控制方
式：提高利润的方法：1、提高卖价2、降低成本利润＝卖价-成本成本下降+人情成本＝原材料＋人工
＋运营费用＋税效率提升方式局部效率之和等于总效率局部效率最大化计件制/效率考核设备利用率最大投资回报率最大
人工效率最大赚钱分摊设备折旧费闲置是最大的浪费效率提高计件制/效率考核用什么样的方式考核我，
我就有什么样的行为方式人固有的自私性，让我们工作时只面对和自己相关的一小部分所有人、设备效率、产量第一执行力冲突质量
准交、效率库存、在制品执行力不好下属管理能力不够80、90后员工难管员工积极性不高我们追求效率的
达成（局部观)或认为资源闲置是最大浪费（效率观）或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂我们已
找到了敌人，它就是我们自己！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法才是主因真正的原因—成
本会计思维方式：局部观、效率观1、废品率高：全年废品率高达7.27%2、返工率高：达到15%3、客户投诉多：5月份达到91次
4、产品准交率低：平均为77.51%5、人力资源成本高：平均工资比本地区同行高30%6、库存高：达到6000—800
0万7、运营费用高：空运费用为200万8、基层主管、员工素质低9、工作时间长、劳动强度高（89%）10、物料短缺，要料没料
（78%）11、部门/工段不协调（100%）12、工资发放不到位（17%）13、计划控制流程混乱14、员工培训流程不完善
16、员工发展流程不完善17、物料采购计划没有18、仓库管理乱19、客户交货期短、订单复杂20、绩效考核KPI：产量2
1、现场管理不完善22、设备故障率高23、设备管理流程不完善24、企业目标体系没有25、现场在制品多26、生产现场员工忽
视质量问题27、管理人员累28、质量管理流程不完善29、员工流动率高达15%30、招不到人制造型企业面临的管理难题（基于
对实际企业的调研）1、废品率高2、返工率高3、客户投诉多4、生产计划达成率低5、产品准交率低6、人力资源成本高7、库
存高8、空运费用高9、员工素质低10、工作时间长11、要料没料12、部门/工段不协调13、工资发放不到位14、计划控
制流程混乱15、员工培训发展17、物料采购计划没有18、仓库管理乱19、客户交货期短20、绩效考核KPI：产量8、现场
管理不完善22、设备故障率高21、设备管理流程25、现场在制品多26、忽视质量问题27、管理人员累28、质量管理流程不
完善销售下降成本上升客户满意度下降企业利润下降质量问题多29、人员流动高达15%任何企业系统内的事物一定存在因
果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由
描述资料量的大小决定而是系统的自由度SystemASystemBCoreProblem管理的系统思考方式探讨
企业改善的方向：TOC的工厂管理的基本观念有效产出观—1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高
整体观—如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球有效产出会
计的绩效管理模式T/CU:最小的投入、最大的产出TOCDistributionThroughputAccounting
CCPMDBRTPSDBR从管理方式说起：1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的2、有效产出会计管理
模式只能适用于企业经营者的决策思维模式3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性不亚于市场的恶性竞争4
、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果净利(NP)投资回报率(ROI)现金流CF企业整体绩效指标（NP）现在和未来都要赚钱一、有效产出有效产出：公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找到客户的产品。工厂：交给销售的成品，而不是生产现场等待制造的品。案例：工艺流程2人41004人54003人52002人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落料滚丝车外圆磨外圆入库6人58003人50005人65008人64004人43002人68006人80007人78005人48006人63004人730018人18000平均每天4100 |
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