绩效考核设计与绩效管理课程内容：绩效定义与考核老板的困惑经理的困惑员工的困惑绩效定义与考核人力资源管理的四大机制二、激励机制
：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心
在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块
来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的
行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心
的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核
心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机
制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市
场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与
末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度
、人员分流制度)绩效管理的定义绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分
解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一
个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标绩效管理不是什么对组织的回报没有考核评价就没有管理
绩效管理系统的构成个人——团队——组织的绩效KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法2、内部导向法——成功关键
法KPI指标的分解KPI技术的综合运用目标管理的好处抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考核依据明确各司其职
充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）目标的
来源岗位职责或部门职责目标的来源结果过程目标分解步骤目标分解步骤重要性及紧迫性检验确
定顺序、紧盯目标、成功高层管理人员的立场明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及
时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策中层管理人员的立场加强对公司目标的理解克
服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门为下属及上级
提供支持下属立场克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突绩效管理循环1. 设定绩效目标设
定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保
通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩
效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的
绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目
标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环2. 确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管
理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业
务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机
构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”绩效管
理循环3. 克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方
面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，
为绩效评估提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效
管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环4. 监控与评估 “监
控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环 “奖励与指导”是绩效管
理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实
施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现
金嘉奖或让员工享受额外的假期等。目标管理与绩效管理的关系以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将
目标管理与绩效管理联系起来绩效管理评估周期（建议）绩效管理评估周期（建议）应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应：
对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与
过于宽松注意KPI的调整注意权重的调整绩效考核面谈面谈目的营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目
标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划
为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字绩效考核面谈面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励
下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演……绩效考核
流程部门绩效考评的程序业绩改进流程绩效改善与提高——下属的成功才是上司的成功优秀的经理人一定会在下属的面前举起一面镜子
努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式绩效管理循环公司发展战略客户/市场财务运营学习能力设定绩效目标短
期目标长期目标确认绩效障碍客户/市场财务运营学习能力克服绩效障碍客户/市场财务运营学习能力监控与评估
平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动根据绩效
标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效评估评估结果绩效促进5.奖励与指导目标管理绩效
管理奖罚“分水岭”一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度评估季度评估季度评估
年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效管理评估周期（高层）持续反馈和指导月度目标月度目标月度目
标年度目标设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标，分解到每个季度和月度月度评估奖金发放月度评估奖金发放月
度评估奖金发放年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放月度绩效管理评估周期（中层、基层）持续反馈和指导
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识
与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用一年一次的填表格绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发
展的依据绩效持续改善与自我更新整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作明确并导引全体全力以赴的组织目标组织目标和
个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和反馈的内在机制有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良
好气氛；绩效考核的作用除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应
用对企业讲对考核者讲对被考核者讲奖罚分明正确评价下属工作正确理解自己的不足目标明确有的放矢的帮助下属提升努力提升
自己效益提升管理轻松让自己变得更有价值绩效考核与绩效管理绩效管理一般流程企业要求愿景战略
绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准
稳定临时绩效评价程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果
管理8、沟通/反馈9、记录绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/
什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的
评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用
有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服
务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做
到/是否把握等绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表（知识，技能&才干）
（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合
作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜
在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织
绩效岗位职责随时现场检验员随时计划主管外部联系随时生产机台内部联系联系频率联系对象分类主要工作联系
直接下级计划主管直接上级督导关系车间办公室工作地点计划部隶属部门计划编制、订单跟踪职责制定时间GS
-A-002职位编号计划员职位名称基本信息工作关系表岗位职责说明书目标管理100%合格人事行政部每月统计打架一
次扣一分。每人每月超过5次扣1分0包括员工工作期间串岗、缺勤，无故请假，打架，吃到早退现象员工劳动纪律4现场检查合格率达
到93%人事行政部每月统计2分/1%，如果全月现场检查合格率超过95%，例外奖励5分10按照公司5S管理要求进行的现场管理
现场5S管理3生产部每月生产统计表按照月初制定的目标生产产量计划，1分/10万25按照月初制定的目标产量每个月实际
完成的成品总产量总产量2100%计划部部每月生产统计表1分/次，累计计入负分5每月按照计划部安排的订单执行情况生产
计划的执行1生产0品质部每月客户反馈表5分/次，累计计入负分，如果全月没有出现客户投诉，奖励5分10因为产品的质量问
题引起客户（销售部门）的书面投诉，客户要求索赔或者退货、报废的情况客户投诉399.5%品质部每月质量统计表超过一个百分点
为5分15成品率标准为99.5%成品率20品质部每月质量统计表5分/次，如果全月没有出现批量事故，奖励5分15每
次超过300米产品出现质量问题需要完全报废的；每次超过500米产品因质量问题需要改做的；批量质量事故1质量KPI：关键业绩
指标员工培训2员工流失1员工人员安全事故2设备安全事故1安全员工劳动纪律4现场5S管理3总产量2
生产计划的执行1生产客户投诉3废品率2批量质量事故1质量项目内容编号项目指标XA公司B公司C公司
基准公司本公司差异标杆基准法示例企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定关键业绩指标（
KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财
务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数
等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认
同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及
时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观
基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中人与文化HR系统能力文化工作氛围
技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额研发的有效性响应市场的速度产品
多样化质量改善物料管理供应商管理主要项目管理培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理企业愿景和使命企业
战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库K
PI指标体系落实对接经营检讨机制考核反馈表工厂、人事行政按照计划完成工厂、人事行政小于员工总数的5
%公司安委会0公司安委会0工厂、人事行政100%合格工厂、人事行政现场检查合格率达到93%工厂、
财务计划部100%质检部、工厂、销售0质检部、工厂、销售、财务4%质检部、工厂、销售、财务
0考核人结果目标计划目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题考虑客户供应商现有的竞争对手及潜在
替代品政府管制自身实力服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管
理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）甚至是既得利益保护组织发展惯
性（公司历来如此）平衡人际关系强调约束条件目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系
过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的
管理对象设定为管理目标董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部
门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位董事会总经理
部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目
标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原
则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备
全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序悠着点量力而行首要
任务紧迫性程度低高重要性程度低高紧迫性低重要性高紧迫性低重要性低紧迫性高重要性高紧迫性高重要性低
确定顺序紧盯目标成功何凯华（QQ：1192184382）管
理只有合适的，没有最好的绩效考核的偏见绩效考核的作用绩效考核绩效管理绩效提高大部分人对绩效考核的反应增加工作量的
办法变相的降工资劳动人民最辛苦扣钱的借口我们走入了思维的误区为什么？1、正确认识老板的想法2、正确认识上司的想法
3、正确认识员工的想法正确认识老板的想法1、老板真的就想扣员工工资吗？2、老板缺这点钱吗？3、在员工眼里，难道老板
就是抠门？老板的心声：员工赚钱，公司才赚钱公司赚钱，老板才赚钱其实我的想法不是这样我也很累，其实我最累兄弟们跟着我，
我有什么样的方式让兄弟们过得更好冤心累忧为什么？正确认识上司的想法1、作为管理者，就必须在员工面前举起一面镜子2
、作为管理者，越轻松才是高手3、作为管理者，约束才有效率经理人的心声：下属发展，自己发展下属进步，自己进步深入到具体
工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信
息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？正确认识员工的想法1、员工没有想法才是最可怕的2、有想法要善
于沟通3、有什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式员工的心声：请告诉我怎么做请告诉我做什么不知道为什么做/作到什
么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不
提升我？不公平为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动力缺
乏适时的反馈员工知识/技能实践力不够！牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、牵引机制
:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其
目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力
资源管理模块来实现：职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。100%合格人事行政部每月统计打架一次扣一
分。每人每月超过5次扣1分0包括员工工作期间串岗、缺勤，无故请假，打架，吃到早退现象员工劳动纪律4现场检查合格率达到93
%人事行政部每月统计2分/1%，如果全月现场检查合格率超过95%，例外奖励5分10按照公司5S管理要求进行的现场管理现场5S管理3生产部每月生产统计表按照月初制定的目标生产产量计划，1分/10万25按照月初制定的目标产量每个月实际完成的成品总产量总产量2100%计划部部每月生产统计表1分/次，累计计入负分5每月按照计划部安排的订单执行情况生产计划的执行1生产0品质部每月客户反馈表5分/次，累计计入负分，如果全月没有出现客户投诉，奖励5分10因为产品的质量问题引起客户（销售部门）的书面投诉，客户要求索赔或者退货、报废的情况客户投诉399.5%品质部每月质量统计表超过一个百分点为5分15成品率标准为99.5%成品率20品质部每月质量统计表5分/次，如果全月没有出现批量事故，奖励5分15每次超过300米产品出现质量问题需要完全报废的；每次超过500米产品因质量问题需要改做的；批量质量事故1质量员工发展规划上料工看胶工初级机长中级机长高级机长初级技师中级技师高级技师打包工初级机长中级机长高级机长初级技师中级技师高级技师涂层、复合机修初级技师中级技师高级技师首席技师分切机修初级技师中级技师高级技师 |
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