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第一部分
做一个领导者，
而非管理者
“寻找绝妙的策略，
加以丰富，
然后以光速拼命地将其
传播到公司每个角落。”
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1接受变革，不要惧怕
“变革正以比企业反应更快
的速度发生着。”
很多管理者都惧怕变革。
很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略
—也许因为那是最安全的。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。
韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革。
他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力
的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持
清醒和警觉，并随时准备行动”。
变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。
比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断
涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视
这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电
气公司里，变革简直是家常便饭。
那是一个日新月异的地方。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20
世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马
不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标
只有一个—发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的
第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的
有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，
就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你
自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。
21◆接受变革，不要惧怕下载
你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
别惧怕变革—也不能坐视你的上司逃避变革
W.詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。
多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997
年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执
行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部
主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早
晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者
是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天
重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、
去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中
外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成
协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出
完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许
多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决
定，不愿意‘朝令夕改’。”
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为
动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度
的混乱。
“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重
要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特—通用
所辖的NBC电视网的董事长—这样说，“他使一个公司
永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘
利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构
杰克·韦尔奇与通用之路◆22下载
想。”
杰克·韦尔奇在通用电气公司发动的第一次变革是
革命性的。
在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很
正常—至少大多数人这样认为，它有250亿美元的销售
收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录
于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
可是，这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相
信教科书。
他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进
行一些较大的变革，通用会走向衰退。
他了解经营环境已日趋竞争激烈，深信这些变化会
给通用招致大麻烦，而公司应付不断发展的经营环境之
最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。
他的任务并不简单，因为，正如他乐于指出的，变革
是没有选民支持的，他将遭遇很难召集起大批员工来支
持他的计划。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的。
变革像通用电气这样一家历史悠久的公司在许多人
看来是荒唐的。
但杰克·韦尔奇不这么想。
几乎与每个人相反，他高瞻远瞩，能够看到20世纪
七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。
其他人则不会去理会那些危险，他们视之为荧光屏
上微不足道的雷达光点儿而已。为什么不呢？对危险信
号视而不见，他们自身的前途就不会受到影响，自认为
至少近期内可以高枕无忧了。
23◆接受变革，不要惧怕下载
下载杰克·韦尔奇与通用之路◆24
虽然如此，高科技产业和全球化竞争趋势迅猛发展，
对通用的销售收入和市场份额构成了挑战，质量不断改
善的高水平产品层出不穷。
而且所有这些变化正在以越来越快的速度发生着。
杰克·韦尔奇不仅承认这种变化是不可逆转的，而
且以一贯的积极态度去接受它、利用它。外界变化给他
提供了一个机遇去创造一个崭新的通用电气公司，去造
就一个能够在变幻莫测的经营环境中勇敢搏击风浪的公
司。
当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得
相当清楚：通用需要的那种变革不是一种表面化的临时
的修修补补。绝对不是。为了真正增强通用电气的竞争
力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种
变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的
什么人或事件胁迫他这样做—那甚至也不是通用基层
人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。他确信自
己是对的—这就足够了。
在解释他1981年接手通用时的具体情况时，韦尔奇
着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨
胀，和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。
这是一个警告，提醒我们要干得更好，行动更快。
于是我觉得我在公司应传达这样的信息，“游戏规则正
在改变，而且这种改变是猛烈的。”我们有必要制定计
划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人
自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价
廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律
25◆接受变革，不要惧怕下载
在某些业务上正在超越我们。
一次没有名称的活动
从前没有人尝试过这么巨大的变革，没人有这个胆
量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖
以致于“无可名之”。
今天我们称之为“重组”。
韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。
在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居
于领导的只有少数几家，包括：
?照明
?电力系统
?电力发动机
通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只
有三种，那就是：
?塑胶
?汽轮机
?飞机发动机
其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。然
而表面上看，70年代通用的资产负债表还是良性发展
的。
而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全
不同的现实。
因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降，然
而直至20世纪70年代通用电气公司利润高达80％的部分
仍来自于其传统的电机和电子制造业。
诚然，公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金融服务
等方面的业务的表现尤为突出，但这些业务的利润在
通用1981年的利润总额构成中仅占1/3。而另外的许多
通用业务（飞机发动机业是最好例证）却经常是入不
敷出。
几十年来，美国一直支配着全球经济中最重要的市
场：
?钢铁
?纺织品
?造船
?电视
?计算器
?汽车
因此，几乎没有美国企业家注意到其他国家，尤其是
日本，已开始以其质优价廉的产品吸引消费者，抢占市
场。
昔日的工业先驱—美国正走向衰退。最有力的信
号来自1982年，那一年美国的钢铁工业损失了32亿美元。
而与此同时，日本抢占了20％的美国钢铁市场。而在钢
铁行业发生的情况正同样在汽车行业重演。
20世纪80年代初期，美国经济日益恶化。比如，
1971年的通货膨胀率只有3.4％，而1980年3月竟高涨至
18％。尽管美国仍领导着全球生产力的进步，但自60年
代以来，其领先地位已日渐动摇。
到了1981年夏天，美国已到了衰退的边缘。
为了迎接全球竞争的挑战，美国必须变得更富高效、
杰克·韦尔奇与通用之路◆26下载
进取之心。然而大多数美国公司的出口能力十分有限，
80％的出口额仅是由美国1%的公司创造的。
何不坚持自己的立场？
杰克·韦尔奇可以这样做。
他可以冒险下注，认为通用—这家有着115年悠久
历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以
继续保持它的老牌产品的销量。
他本可以这样认为，像通用电气公司这样强大的公
司是经得起经济起伏的考验的。
但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无
视事实不是他的本性。
通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要
改变什么。通用的员工们怀着不以为然、不信任、有时
甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件
美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修
理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大
的销量和利润。
然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：
我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得??疲
惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时
的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的
速度发生着。
韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只
保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，
每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一
27◆接受变革，不要惧怕下载
旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭
或出售。
新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持
续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志关
韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。
收购策略是正确的
通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外
部收购。而在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一
步，破坏了这由来已久的传统。
1985年12月12日，通用电气公司以62.8亿美元收购
了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于RCA
来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用
电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务
业公司中位居第二。
强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达400
亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
通用的领导艺术发展研究机构—克顿维尔
(Crotonville)学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是
杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那
是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成
长性的业务，他愿意力排众议、义无反顾地全力以赴。
只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。
继通用－RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业
和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代
早期提出的目标之一。
杰克·韦尔奇与通用之路◆28下载
两年后的1987年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，
采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，
同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造
商—通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明
白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那
将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而
将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
因此，1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器
公司托玛斯公司（ThomsonS.A.）。作为交换，通用获得
了Thomson-CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年
在欧洲出售近7.5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断
机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果
派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售
了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有
意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不
努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革；
重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，
许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感
到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们
的正是他们所需要的。
直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员
们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只
会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，
29◆接受变革，不要惧怕下载
他们只是工人，而不是经理。
但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于
想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许
他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳
动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人
们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工
作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公
司来说是一个重大的改变。
韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用
员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩
大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此
大规模的基础上实现这种方案的公司。
变革的内在动力
变革是有效的—无论是要把通用塑造成为市场领
导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，
还是意在开发利用员工们的智慧。
韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。
他知道变革奏效了，因为到90年代中期，通用已成
为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有
价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变
革的探索。
1995年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场
全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质
的行动。
杰克·韦尔奇与通用之路◆30下载
行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产
品和工序的确亟待提高。
又一次—韦尔奇面对现实—挺身变革。
他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说：
“今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。”
那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？
我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将
产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们
的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、
绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品
是他们唯一划算的选择。
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员
工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么
容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来
说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难
度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转
变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革
—巨大的变革—通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会
成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面
对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们
从不退缩。
他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
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