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4正视现实，果断行动
“在21世纪，你是选择生产烤
面包机还是CAT扫描仪？”
面对现实。
勇敢正视现实，不要退缩。
还有什么比这更简单呢？然而杰克·韦尔奇认为面
对现实是他最重要的生意经之一。
不论是在工作中还是在生活中，能够认清事实的人
通常能够成功。对韦尔奇来说，这道理的确很简单。
但是由于各种各样的原因，人们总是难以面对现
实。
因为现实是残酷的、痛苦的、令人尴尬的，以致让
人的锐气全无，于是逃避现实显得容易得多。然而，正
视这些现实，对杰克·韦尔奇来说却使经营变得很简
单。
正视现实是生意活动中至关重要的因素之一。事实
会证明那会使你的生意良性运转。
领导艺术（他喜欢用“领导”而不是“管理”）可
简化为一件事情：认清现实，面对现实—关于环境、
产品和人的现实—然后依据现实马上采取果断的行动。
韦尔奇说，企业领导所犯的许多错误都是起因于不愿面
对现实，不愿以事实为依据。
韦尔奇的经营哲学大多建立在这样一个简单的前提
之上—坦白承认现实，而不是采取驼鸟政策去逃避现
实：
?正视全球竞争日趋激烈的现实。
?正视工作不再是铁饭碗的现实。
?正视庞大官僚机构只能带来低效管理的现实。
?正视生意确实很简单的现实。
55◆正视现实，果断行动下载
1981年10月，在接任董事长和首席执行官六个月后，
韦尔奇果断地向公司120名高级职员讲解了他建立新通
用的变革计划。他说公司内不会再有拖沓的官僚作风和
不实的预算和计划，没人可以躲避实事求是的决定。
简而言之，从即时起，通用电气公司每个员工们将
正视现实—承认现实。如果他们在认知现实时需要帮
助，杰克·韦尔奇将为他们指明正确的方向。
烤面包机还是CAT扫描仪？孰优孰劣？
韦尔奇观察到的第一个现实是来自国外的竞争正日
趋激化，是他—是他一个人—辨明了这种威胁。
为了全力以付迎接来自国外的挑战，他认为一个至
关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。
关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成
为公司负担的业务。
1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实
的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最
令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风
扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经
是通用的主打产业，人们质问韦尔奇的决定：你怎么可
以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这
家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团
中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通
用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电
气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。
韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤
杰克·韦尔奇与通用之路◆56下载
面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”
通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，
但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可
能指望小家电行业使公司壮大发展。
“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削
弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆
说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而
不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为
廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技
研究力量，是它的资金实力??我们有能力动用上亿美
元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、
塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：
高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
数年来，韦尔奇始终关注着现实。
1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划
——与RCA合并。
这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：
为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服
务业。
而RCA—NBC电视网的股东，恰好满合了这一要
求。
到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一
个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率
的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉
并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管
们—这些真正贴近通用的产品和客户的人—对通用的
57◆正视现实，果断行动下载
经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥
这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以
引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，
韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾
力解决”计划。
到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一
次涉及到通用的产品和工序的品质。
许多来，韦尔奇一直不太重视意欲提高通用产品质
量的计划，几乎每个人都声称通用的产品质量远远超过
了其竞争对手，因此韦尔奇曾认为没必要关注这方面的
工作。
但是，通用的员工们已开始向韦尔奇抱怨通用的产
品和工序还有很多方面亟待改善。
实际上，正是这些员工们促使董事长认清了现实。
1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质
量行动。
在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题
—关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，
永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很
难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开
创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。
坦率行事
正视现实在韦尔奇看来，也意味着坦诚，因此他时
常会主动承认自己的错误。比如，他后悔早年没有买入
一家食品公司，那样本可赚到大钱，可他却迟迟没有作
杰克·韦尔奇与通用之路◆58下载
出决定。
在90年代早期，韦尔奇承认他在为消除官僚作风而采
取了一系列改进措施的同时，还有更多的方面没有涉及：
非常不幸，仍然可以发现一些文件在通用各部门之
间传阅，好像是从国家档案馆拿出来的，要署上五个、
十个或者更多的签名才能付诸实施。在某些事业部内部，
你也许仍会发现在很小的范围内却存在着多层的管理
—锅炉操作工向锅炉管理员汇报，管理员向公共设施
部经理汇报，该部经理再向设备服务部经理汇报，此经
理再向车间经理汇报，等等。
他认为，他最大的错误就是没有更迅速地采取措施
来推动通用的变革。当被问及他回顾自己的职业生涯时
有无遗憾，韦尔奇回答：
我希望我曾可以行动得更快。我在这儿已工作了17
年。设想我能用三四年，甚至一年时间来作出决定该有
多好。我希望我能突然地觉醒。我更希望，比如说，在
十年前将我所有的决策都付诸实施。
聆听一位首席执行官承认自己的错误令人耳目一
新。通用财务总监丹尼斯·戴默曼对韦尔奇了解甚深，
他强调，“杰克·韦尔奇真正与众不同的特点之一是，
不管在六秒种后，六个月后，亦或是六年之后，他有勇
气正视周边环境和条件的变化并无所顾忌地说，‘我知
道是我做的那个决定，但那是天下最愚蠢的，那是个笨
主意。让我们换种方式干吧。’”
也许是因为韦尔奇已取得了巨大的成功，这样的认
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错不会有什么压力。而其他的高级经理，谈到韦尔奇承
认过去的错误时，可能会说，“当然啦，那家伙有资格
去承认犯了错误。因为没人可以藉此解雇他。但是如果
我承认是自己的错误，导致了公司的平庸表现，我将会
陷入被解雇的难堪之中。”
即便如此，尽力保留(这是韦尔奇竭尽全力要阐明的
一点)一些坦白、一些真诚、一些对现实的认可，会有
助于一个高级经理显得少一点儿敌意、少一点儿距离、
少一点儿傲慢。并且，首席执行官们多一些对现实的审
视和认知，他们就会从过错中学到更多—最终会带他
们走上事业的成功之路。
杰克·韦尔奇与通用之路◆60下载
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