下载
8重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生
“挖来最优秀的人才，给予他们世
界上所有可能的支持，让他们放手
去干是通用的全部管理哲学。”
20世纪90年代初是NBC的困难时期。总有谣言在说
杰克·韦尔奇会卖掉电视网。传播谣言的人忘了韦尔奇
最重要的商业战略之一就是：重组、关闭或卖掉。
韦尔奇对电视网有特殊的感情。毕竟拥有NBC—
“《塞恩费尔德》”，“《ER》”和“《今晚节目》(The
TonightShow)”之家—比拥有电灯泡厂更加荣耀。在
NBC总裁鲍伯·赖特的鼓动下，韦尔奇决定采取一系
列迅速、聪明的措施来“修理”一下NBC。
韦尔奇和赖特在90年代初对那些部门经理已经失去
了耐心，他们决定NBC要用更有商业头脑和企业家精
神的领导来代替当时的经理，他们选择唐·奥尔迈耶任
娱乐部总经理；选择安迪·莱克（AndyLack）为新闻
部总经理；选择迪克·埃伯松（DickEbersol）为体育
部总经理。三巨头各就各位了，韦尔奇和赖特对NBC
重组的成功充满了信心。
把NBC重组小组紧密团结在一起
1993年初鲍伯·赖特找到了体育和娱乐节目制片人
唐·奥尔迈耶，当时他在经营自己的制片公司，赖特提
出想让他接任NBC西岸的总裁。奥尔迈耶要求对娱乐
部有完全的控制权并可以更自由地在节目制作上投资。
赖特同意了。
在赖特任命的所有经理中，奥尔迈耶取得了最好的
成绩，贯彻了韦尔奇喜爱的一个商业战略。通过每天下
午在“作战室”开个部门经理的碰头会，奥尔迈耶打破
了部门的内部障碍。
91◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生下载
在奥尔迈耶的领导下，NBC推出了效果神奇的促销
新举措：它的“必须看电视节目”成了一个常用词。
NBC率先取消了节目间的商业广告；这使观众看了一
个节目后还得接着看下一个。在经过一段艰难的开始后，
杰伊·伦诺的《今晚节目》收视率超过了CBS的大卫·
莱特曼（DavidLetterman）的《晚间节目》，前者请来
了好莱坞明星休斯·格兰特（HughGrant）和NBA篮球
明星魔术师约翰逊（Johnson）来作新闻制作的嘉宾。
虽然它白天的节目仍落后于它的对手—这是NBC
传统上的劣势—但电视网在奥尔迈耶的领导下在利润
和收视率方面均有了巨大的提高。
和杰克·韦尔奇如出一辙，奥尔迈耶这样解释他成
功的秘密：“人们总是神化这个行业，总说我们是抱着
金饭碗的人。但这与其他行业没有什么不同，你不得不
去注意细枝末节。你要有敏锐的感觉。你要知道你在干
什么。你要找到合适的人。你要用适当的资产来支持他
们。这样你才会成功。”
奥尔迈耶成功地使黄金时段的电视节目实现了收视
率连续三年稳定增长的目标，特别是吸引了赞助商希望
的年轻簇。在他到NBC的18个月内，他推出了重头戏
“《Frasier》”、“《朋友》”和“《ER》”。
他在NBC的工作是卓有成效的，他还赢得了15项埃
米金像奖（Emmys）。他使NBC的娱乐节目的收视率从
第三位升至第一位；电视网的年利润从1993年的2.64亿
美元增至1995年的7.38亿美元。奥尔迈耶总是有点儿心
直口快。他常把罗伯特·默多克（RupertMurdoch）和
杰克·韦尔奇与通用之路◆92下载
希特勒作比较，还把迈克尔·奥维兹（MichaelOvitz）
当作反对基督教者。他把那些拥有板球队的大老板称为
“脑损伤”者，并声称他的好朋友O.J.辛普森不是双重
谋杀者。赖特和韦尔奇并不怪罪奥尔迈耶这一点。赖特
承认有时在奥尔迈耶的发作时有所让步，但接着坚持说：
“总的来说，他总是称职的。”
“我们每个人都有唐的特征。”韦尔奇说，“但我们
中的多数人无法变成唐。我们自己把自己局限住了。”
就新闻部而言，赖特知道需要一个新面孔。汤姆·
布罗考也深知这一点。布罗考找到韦尔奇：“我谈到了
新部门的团结以及其中体现的通用的精神。韦尔奇很快
明白了这一点。他比我还要早地明白了这一个问题。他
说：我们必须做些什么。这时我们发现了安迪·莱克。”
赖特任命莱克，一个激进的CBS新闻制片人，来掌
管NBC新闻部。象唐·奥尔迈耶一样，莱克具有企业
家精神；他曾经干过广告，编导过一部电视电影，还创
办了CBS新闻杂志《西部57号》（West57th）。
自从莱克上任以来，《今日节目》已在早晨占据了
大部分市场,《每日电讯》（Dateline）也取得了商业上
的成功。汤姆·布罗考的《晚间新闻》在与ABC电视
台彼得·詹宁斯（PeterJennings）主持的《今晚世界新
闻》从80年代末开始的争夺中取得了有利地位。
支持奥运会
赖特任命迪克·埃伯松为NBC体育部总裁。埃伯松
和奥尔迈耶都曾在ABC体育部为鲁恩·阿利奇工作过。
93◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生下载
埃伯松曾编导过一个职业拳击节目《星期六晚间直播》，
以及鲍伯·科斯塔（BobCosta）深夜NBC脱口秀节目。
任命一些有电视制作天赋的人，像奥尔迈耶，莱克
和埃伯松为总裁是赖特的主意，这些正是鲍伯·赖特欠
缺的。
采纳了杰克·韦尔奇喜爱的一个管理理念，赖特实
际上开了场，让他的三个高级主管放手去干，同时督促
他们快马加鞭—韦尔奇的另一个战略。
韦尔奇强调速度的战略从下例中可见一斑。在迪斯
尼－ABC和以及威斯汀豪斯合并不久，鲍伯·赖特就
召集负责NBC奥运会转播的迪克·埃伯松和兰地·法
尔科（RandyFalco）参加1995年8月的会议。自从韦尔
奇担任首席执行官以来，NBC已经转播了三届奥运会，
迪克·埃伯松还想得到悉尼2000年奥运会的转播权。赖
特告诉韦尔奇，埃伯松为了把风险控制到最低，想和
ABC电视网联合对悉尼2000年奥运会转播权投标。韦
尔奇和赖特对联合投标态度不大积极。埃伯松还想对
2002年盐湖城冬季奥运会投标，但出价还未被接受。赖
特想把所有奥运会投资都下注在悉尼。也许NBC可以
同时对悉尼和盐湖城投标，虽然从来没试过，但为什么
不试一试呢？这种想法有一大优势：它可以让同一个广
告商同时投资于两个奥运会。
赖特把这想法告诉了韦尔奇，韦尔奇当场拍板敲定，
并派了一架通用专机送赖特和法尔科去蒙特利尔和瑞典
国际奥委会官员游说这一计划。最后终于达成了一揽子
价值12.5亿美元的交易。
杰克·韦尔奇与通用之路◆94下载
下载95◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生
后来，迪克·埃伯松和国际奥委会进行了一个更大的
交易，以23.3亿美元的价格购得了截止至2008年的所有奥
运会的转播权。等到ABC、CBS和福克斯回过神来时，
奥运会的转播权之争已经结束了：NBC以35.5亿美元的价
格得到了今后六届奥运会中五届的美国电视转播权(CBS
以前曾购得1998年冬奥会的转播权)。韦尔奇和赖特在总
结这次胜利时，都称达成交易的关键因素是行动迅速。
杰克·韦尔奇对大数目的投资能够迅速作出决定并
非易事。他承认说，除了决定解雇谁之外，最难做出的
决定就要算通用的大额投资了：
做点儿小买卖是世界上最简单的工作??因为我有
个大公司，“小买卖”意思是投资1亿、5000万、3000万
或7000万。做20亿美元、50亿美元或40亿美元的大买卖
就不同了??你会改变游戏规则（是个巨大的挑战）。你
要冒着损害公司声誉的风险。你可能会搅得天翻地覆。
那么他做过的最困难的投资决定是什么呢？“都不
容易，”他回答说，“都不容易。”
1995年?1996年，NBC体育部创造了电视历史上最
大的辉煌，它转播了世界系列赛、大满贯×××赛、
NBA总决赛、亚特兰大奥运会、美国高尔夫球公开赛、
圣母马丽亚大学橄榄球赛。NBC转播的奥运会比赛观
众人数创纪录地达到了2.09亿人次。本届奥运会也成为
NBC电视网和NBC附属公司获益最丰的一次。
有线电视的价值
总的来说，电视网在1995年获得了最大的利润
（7.38亿美元）；这也是实现收入连续两位数增长的第
三年，占通用利润总额的7.6％。该年总收入也达到创
记录的39亿美元，占通用总收入的5.6％。
这个巨大的成功要归功于电视网，NBC所有和经营
的电视台以及它的商业和金融新闻网CNBC。NBC也在
所有黄金时段的收视率中独占鳌头，它还是1995年收视
率实现增长的唯一广播网。两个电视连续剧《一个单身
青年》（TheSingleGuy）和《城中的卡罗琳》（Caroline
intheCity）也和《Friends》、《ER》、《塞恩费尔德》一
样，跻身十大节目排行榜（但后来《一个单身青年》给
撤销了）。
同时，NBC继续向国际拓展，共有四个海外频道，
两个在欧洲、两个在亚洲，共有7000万的家庭为稳定的
观众。1996年，它在欧洲和亚洲的投资达6500万美元。
1996年是NBC70年历史上利润最大的一年，并且连
续四年实现了收入的两位数增长，在向全球扩张的同时
高居黄金时段的排行榜榜首。
但NBC最大的成功要算鲍伯·赖特和微软的比尔·
盖茨达成的联合交易，这使NBC没花一分钱，就开设
了一个新闻频道。这就是1996年7月开业的24小时的新
闻信息频道—MSNBC有线台，和一个综合、交互的在
线新闻服务站—MSNBC在线。MSNBC有2200万的用
户，是新设有线台的最大用户数量。它已承诺要在1999
年实现用户数量达到5500万这一目标。福克斯新闻网在
1997年2月时已经停滞不前了，它只有1900万用户。赖
特使他的王牌电视网MSNBC仅次于CNN，位居次席。
杰克·韦尔奇与通用之路◆96下载
NBC还要向MSNBC投资2.5亿美元才能使它收支平
衡。尽管MSNBC的收视率还不高，它毕竟已有3500万
的用户，资产价值也在10亿美元左右。
通过把NBC拓展至有线电视、国际互联网和全球电
视网，鲍伯·赖特使NBC连续四年开创了收入和利润
的新纪录，1996年收入超过50亿美元，经营利润估计达
9.6亿美元。单是电视网的利润就达5亿美元。另有近5
亿美元的利润来自有线电视和电视台的经营。
到1997年为止，NBC已经成为通用的王牌企业之一。
赖特已把NBC员工从8000人削减至5000人，仅此一项
就节约了1.2亿美元的费用。
无聊的节目
NBC在1997年繁荣的主要原因之一是每周的情景
剧—《塞恩费尔德》，电视发展史上一个有影响的节
目。然而，有些人，包括演员，都开玩笑说《塞恩费
尔德》实际上是个“无聊的节目”，它的快节奏、机智
的台词、紧凑的情节使之成为现代美国家庭每周必看
的电视节目。
当NBC在1997年秋季支付1.2亿美元把《塞恩费尔德》
带入第9个年头时（这超过NBC每年黄金时段总预算的
10％），投资终于有了回报：单是从该节目的广告中
NBC就收回了1.8亿美元。《塞恩费尔德》也成为每分钟
广告价值超过100万美元的第一个电视连续剧。
由于《塞恩费尔德〉和它的巨额广告收入，1996年
NBC电视网的利润是另一个，也是唯一的一个盈利的
97◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生下载
电视网，是ABC的七倍之多。
直到1997年5月12日前的几天，NBC计划披露它的
秋季节目表时，还不清楚、《塞恩费尔德》会不会继续
办下去。杰里·塞恩费尔德和其他演员威胁要求NBC
涨工资，否则就罢演。《塞恩费尔德》为自己赢得了前
所未有的交易，编剧、演出、制片，他个人收入为2200
万美元，这使利润又损失了一块。其他三个主要演员简
森·亚历山大（JasonAlexander,George）、迈克尔·理
查德（MichaelRichards,Kramer）和朱丽娅·露易丝－
德雷弗思（JuliaLouis-Dreyfus,Elaine），也不好对付。
最后NBC慷慨解囊，每人每季付了1300万美元了事。
有意思的是，《塞恩费尔德》1989年刚开演的时候
并不顺利，头四年它的收视率也很平常。它只是在1993
年NBC把它安排在星期三晚间的高收视率的《Cheers》
节目后面才得以红极一时。
《塞恩费尔德》对电视商业上的影响令人吃惊。它
在纽约城区晚间11点的重播比电视网的新闻节目的收视
率还高，甚至超过NBC。安排在《塞恩费尔德》前面
和后面的情景剧都会增多数百万观众。
1997年12月底，杰里·塞恩费尔德声称他要在1997
年~1998电视季末中止该节目。《塞恩费尔德》对NBC
太重要了，以至于韦尔奇亲自加以干预—但结果是徒
劳的。《塞恩费尔德》的理由—他想在观众仍然喜欢的
时候结束该节目—这无疑不能令韦尔奇满意。一个飞
机发动机或电灯泡厂正如日中天并且蒸蒸日上时，难道
他能宣布让其“退休”吗？
杰克·韦尔奇与通用之路◆98下载
下载
传播文化
杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特是怎样使NBC复苏的
呢？他们只是挑对了人来经营。韦尔奇很欣赏赖特为
NBC做的一切：
鲍伯·赖特象个交响乐指挥，因为他极其自负又很
谦虚。他不用怎么督促。他非常自信，非常能干。他给
下属权力。他挑了三个伟大的制片人，让他们放手去干
—这是颇具勇气的伟大举动。
韦尔奇和赖特让NBC起死回生，正是做了批评者不
让他们做的事，把通用的进取文化植入NBC。他们遇
到了—最终克服了—NBC内外人们的阻力，后者曾
坚持认为因为电视业是一个创造性的产业，适用于其他
行业的传统规则并不适于NBC，也不会有用。
其中一个传统规则是降低成本。虽然，NBC新闻官
员认为节约成本的观点与新闻业务毫不相关，但韦尔奇
和赖特热情不减。他们两个持不同观点—并且最终赢
了—这些年来节约经营成本达4亿美元。
NBC常有人说韦尔奇和赖特不懂如何经营电视网。
杰克·韦尔奇对此回答说：
有人问，“杰克,你怎么会在NBC呢？你对戏剧或电
视剧一点儿都不了解。”可我也不会造飞机发动机，我
同样不会造汽轮机。我在通用的工作是利用资源—人
力和财力。通用的整体管理哲学是挖来最优秀的人才，
给他们世界上所有的支持，让他们放手去干，不管是生
产汽轮机、发动机，还是经营电视网，都是如此。
99◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生
鲍伯·赖特和他的高级主管们就是这样以“通用方
式”、以战略性的、全球的、长期的观点来经营NBC的。
NBC雇来的人都要身体强健并充满自信。他们崇尚
速度和简洁，反对官僚作风。这正是NBC成功的原因，
也是得到2008年前奥运会转播权的原因，这还是建立了
一个成功的有线新闻网，而他的对手—迪斯尼和鲁伯
物·默多克（RupertMurdoch）却不能的原因。这也是
他打败了对手赢得了互联网的支持，从而有望成为欧亚
的一大传媒力量的原因。
鲍伯·赖特知道想让NBC老老实实呆在广播业是不
切实际的。他知道传统的电视网业务正在走下坡路，因
此他拓展到其他领域以补偿传统业务。1997年2月广播
业仍占NBC收入和利润的大头，但这一比率正在下降，
而且越来越糟。1992年，有60％的观众在黄金时间看三
大电视网中的一个；而到1997年，这一数字降至49％。
观众们都投向了有线电视网，如福克斯、WB和UPN。
赖特限制在利润丰厚的广播业的支出以便投资于风
险似乎更大的有线电视上，这在许多人看来似乎是愚蠢
的做法。但与他的对手CBS不同的是：赖特十分推崇有
线电视。（CBS已经出售了有线电视资产，包括一个运
动频道，ABS也放弃了单独拥有EPSN的机会。）
但赖特并未就此罢手，他继续拓展其他有线电视网，
购买了一些地区体育频道和诸如CourtTV、Bravo、
AmericanMovieClassics和艺术娱乐电视台等电视网。
在1997年早些时候它们中的大多数还是赚钱的。NBC
还买了麦迪逊广场花园（MadisonSquareGarden）、全
杰克·韦尔奇与通用之路◆100下载
国篮球协会的纽约尼克斯队（NewYorkKnicks）和全
国冰球大联盟队的纽约巡游者队（NewYorkRangers）
25%的股份。
赖特押在有线电视上最大的赌注是CNBC，它是
1989年NBC建立的一个商业新闻频道；它后来压倒道
琼斯和威斯汀豪斯，花了15.5亿美元，以亏本的方式买
下了金融新闻电视网(FNN)。
但从此CNBC进入了6100万个家庭，虽然它的收视
率不高，而且节目也不精彩，但它的价值却高达20亿美
元（它的黄金时段节目包括一个点播节目、杰拉尔多·
里维拉的脱口秀和ConanO''brien的重播）。它的经营利
润增长得很快，从1996年的8500万美元增长到1997年的
1.25亿美元。
1997年初赖特为黄金时间的节目能否保持对观众的
吸引力开始担心起来；NBC的重头戏像ER和《朋友》
都开始出现疲态。接着，赖特又担心起NBC的王牌制
片人唐奥尔迈耶，他在过去几年里使NBC的黄金时段
节目起死回生。尽管赖特提醒他要注意保持黄金时段的
节目的影响力。但奥尔迈耶1997年星期二在贝蒂·福
特诊所治疗他的酗洒。
在推出有线电视十年后，赖特在1997年初在欧洲和
亚洲进行了高风险的长期投资。这时NBC把默多克、
CNN和EPSN都甩在了后面。NBC建了四个电视网：
CNBC亚洲、CNBC欧洲、NBC欧洲和NBC亚洲。这四
个都亏钱，但NBC的战略是先占领市场，总有一天会
盈利的。
101◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生下载
下载杰克·韦尔奇与通用之路◆102
出于同样的考虑，NBC投资于新媒体，如一个在线
的金融服务网—NBCDesktop。
面对其他人可能会视而不见的现实，杰克·韦尔奇
和鲍伯·赖特却出人意料地驯服了NBC电视网。“没有
人，”汤姆·布兰考1997年年中坚持认为，“真正知道长
久以往会发生什么事。他们（韦尔奇和赖特）打一开始
就知道如果NBC依靠它的核心业务电视网，它就不可
能战胜来自方方面面的挑战。我相信是他们拯救了公司。
现在我们都不错。我相信随着有线电视网和在亚洲投资
的进行，以及拥有和经营电视台，他们真正地分散了风
险，巩固了电视网的地位。”
1997年10月《每周娱乐》公布了娱乐业101个最有
影响力的人的名单。排在第八位的是鲍伯·赖特，唐
奥尔迈耶和NBC娱乐部总裁沃伦·累托费尔德。
到1997年末，当NBC就要突破经营利润10亿美元纪
录时，杰克·韦尔奇自豪地看着NBC的成就，高兴地
承认通用与NBC之间对削减成本等的痛苦斗争已成为
过去：
别忘了，十年后，你已经有了自己的队伍。你的人
不会再认为能干是愚蠢。我记得有人这样问，“为什么
我们要这么干？”最终一个组织变成了能够创造价值的
聪明人的天下。时间证明了一切。如果公司破产了，他
们会说：“我已经告诫过你了。”但有线电视证明是对的。
鲍伯是对的。雇佣安迪、迪克、埃伯松和唐·奥尔迈耶
是对的。因此一切都证实了。当你注意这个公司时，我
们已经创造了很多财富。—很多人得益于这项成功。
当杰克·韦尔奇80年代中期买下NBC时，人们还在
纳闷为什么他要买一个和通用其他事业部大不相同的公
司。当NBC在90年代初陷入困境时，又有很多人在说
“我早就告诫你??”，传言韦尔奇要卖掉电视网的报道
更是层出不穷。但很多人不理解一个简单的事实：杰
克·韦尔奇丝毫没有出售电视网的意思。从通用接手那
天起，他就坚信自己做的没错。他很喜爱NBC，喜欢
他的属下和产品吸引公众的注意。他喜欢这种想法，通
用不仅能生产汽轮机和电灯泡、机车和发电设备，还能
推出《ER》、《塞恩费尔德》和《今日节目》以及奥运
会节目。
杰克·韦尔奇相信通用的方式无往而不胜—只要
他把合适的人安排在合适的地方，并给予他们足够的空
间和资源去做事情，NBC一定能够起死回生。
推出一个杰里·塞恩费尔德，或精心制作的电视网
体育报道，或新闻部的观众越来越多都并不重要。他宁
愿去想，是通用救活了NBC，因为电视网已经开始按
通用的方式运营，其他的才是电视网的发展。
103◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生下载
|
|
