企业文化建设的本质是文化认同
西北大学经济管理学院院长助理，博士，副教授
张红芳
企业文化建设是一个长期性的工作，不可能一蹴而就。在文化建设过程中，所形成的文化手册、文化标语、甚至文化口号、文化看板等等，都是文化建设的一种形式，是对文化建设阶段性成果的一种总结。而文化建设是否有效，则取决于员工对企业文化认同的程度。员工对企业文化认同的难度和长期性，也就决定了文化建设工作的长期性。
一般而言，企业文化，包括理念，行为以及视觉形象等方面，其核心在于企业价值观。所谓价值观，就是对真善美的评价体系。而企业价值观，就是解决在企业范畴内的真善美问题。真，指科学性、有用性和价值性。企业求真，就是指企业通过管理的科学化、规范化、流程化、标准化，不断提升管理效率，持续改善经营业绩；善，指行为方式的道德标准。企业求善，则是指企业在面对社会、面对股东、面对客户、面对员工的过程中所表现出各种经营行为、管理行为的道德性，这些行为是否符合或高于一般的社会道德伦理标准，是否支持企业经营业绩的改善；美，则是人类精神体验的愉悦性。企业求美，则是指企业从产品形象、工艺流程、经营效果、礼仪礼节等方面，能够给各种利益相关方以精神上的愉悦与和谐。企业在追求真善美的过程中往往会与个人的真善美标准有比较大的差异，于是企业就必须通过系统的有组织的过程对个人的真善美标准加以影响、引导，从而使得个人与企业的价值观逐步统一、协调和匹配，这一过程就是文化的认同过程，也正是企业文化建设的核心、目的、和本质之所在。
文化认同有两个核心过程。一个是如何在文化的冲突中寻求融合；另一个是如何在文化的传承中寻求创新。这是两个各自存在某种程度二律背反的命题。正是其内在的矛盾性，决定了文化认同的难度与挑战。
就文化的认同与融合而言，对于任何一个企业，随着规模的扩大，都会面临老员工与年轻员工的价值观冲突；随着产权的多元化，都会面临着不同体制的文化冲突；随着战略的调整，都会面临不同管理方式的思维冲突等等。只要有发展，就会有深层次的文化冲突。将这些冲突归类，会发现无非就是四类冲突。一是集体主义与个人主义的冲突。集体主义，讲团结、讲求同、讲服从、讲忍让，个人只有在集体的熔炉中才有可能体现自身的价值。个人主义，则是讲个性、讲尊重，强调个人利益、个人价值，认为集体必须为个人的价值提供良好的支持和平台；二是理想主义与享乐主义的冲突。理想主义，讲追求，讲信仰，看重未来，具有乐观主义的精神。享乐主义，则讲排场、比阔气，贪图安逸，追求享受，缺少坚强进取的意志力。三是英雄主义与实用主义的冲突。英雄主义，讲英勇顽强，讲自我牺牲，讲生命的尊严，讲心灵的高贵；实用主义，则讲究当前利益，追求物质报酬，行为上往往出现短视化、短期化等倾向。四是集权主义与自由主义的冲突。集权主义，讲集中，讲控制，讲规范，讲屈从。而自由主义，追求个性自由与平等，主张个性的自由发展与发挥。我们这个时代，这四种价值观的冲突几乎已经到了最激烈的状态，不仅在不同的群体中存在着这些冲突，甚至在一个单一个体身上，在不同的时点，面对不同的事件，也会表现出极为矛盾和相反的价值观倾向。
面对这些价值观的冲突，必须寻求有效的文化融合途径。第一，要关注员工，转变心态。个人价值观的变化，员工诉求的变化，这是一个不容忽视的时代特征。对平等尊重、张扬个性、实现个人价值的追求，已经是这个时代的主旋律。只有立足于这一时代的主旋律，真正做到关注员工，关注员工的成长需求，关注员工的心灵困惑，管理者才有可能在管理实践中转变居高临下、颐指气使的心态。第二，要包容理解，增强信任。解决冲突，建立理解和信任的前提条件是包容。包容由于年龄、经历、背景、教育等不同带来的个性差异、思维差异、工作方式的差异；包容别人的缺点、不足之处；甚至要包容别人的不理解和误会。只有容人之短，才能用人之长；只有存异，才能求同。第三，要加强沟通，开放交流。一个企业要开发和建立众多的正式与非正式渠道，与员工进行及时的沟通交流。给员工一个说话和疏解情绪的通道，不让各种小的抱怨情绪积累起来，让各种冲突消失在萌芽状态。最需要注意的是，各层管理人员需要将自己管理重心的一部分放在如何有效地与员工沟通，以激发员工的工作热情。第四，要培养信仰，提升境界。无论是管理者还是员工，都需要不断培养对理想、对事业、为美好的未来的信仰，不断地通过精神境界的更新、心灵层次的提升，提升自己对人生、对社会的理解，成为一个尊重生命、热爱生命，追求真善美的人。只有如此，才能真正实现对企业价值观的理解和认同。
就文化的传承与创新而言，文化传承是文化创新的基础。文化首先是一种历史传统。文化是过去取得每一次成功的辉煌时刻；文化是历经每一次艰难困苦而不屈不挠的记忆；文化是每一次挑战胜利之后的一张张笑脸；文化也是曾经失败之后的沮丧和思考。过去所形成经验模式，过去所积累的深刻教训，这些都是文化，是传统，是一个企业很难抹去的记忆，是一个企业成长和发展的DNA。文化也是一种实践体验。文化是企业与员工在工作实践、管理实践中的自我体验，在实践体验中所形成的思维模式和行为模式。当我们把长期以来所形成的传统放在当下的实践中，会发现有些经验不再适用了，有些经验似乎不灵验了，也就是说，面对新的环境、新的竞争、新的实践，我们需要有所摈弃、有所创新。要实施文化创新，需要注意的是，文化必须与战略相关联。文化必须能够反映战略的变化和调整。随着产品结构的调整、市场方向的调整、经营方式的调整，文化必须能够支持甚至引导这些调整的成功实施。更为重要的是，企业的战略管理层，尤其能够关注到战略变化对文化创新的需求，能够从自身的观念上、行为方式上有意识地引导这一变化。文化必须与管理相映衬。各级管理人员，在自己的管理实践中，一方面，要不断意识到管理实践对自己形成的压力和挑战，学会总结管理中遇到的各种新问题、新现象，对这些新问题、新想象的妥善处理，就是文化创新的方向和源泉；另一方面，要不断将文化渗透到管理中。不仅要不断地宣贯企业的价值观，还要成为企业价值观的代言人，注意自己一言一行的带头与示范作用，更要关注自己的人格力量、人格魅力对于下属的影响和感染，逐步用文化引导代替简单粗暴的命令和指挥。文化必须与制度相补充。有效的管理，必须结合使用文化和制度两种力量。制度是人行为的下限，文化是人行为的上限；制度是一种规范和约束，文化是一种影响和引导。绝不能对二者有所偏废，只有两种力量的补充，才能真正推动一个企业的进步。
著名社会学家费孝通先生曾提出两国之间的文化沟通，应该“各美其美，美人之美。美美与共，天下大同！”我以为，这个观点依然适用于企业内部的文化融合与文化创新。只有彼此欣赏、彼此尊重，才能有彼此的认同！
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