主要内容行业分析企业竞争战略分析企业战略分析是通过对企业所在行业或拟进入行业的分析，明确企业自身地位及应采取的竞争策略，了解与掌握企业
的发展潜力。主要包括行业分析和企业竞争战略分析通过战略分析，可以辨认影响公司盈利状况的主要因素和风险，从而评估公司当前业绩的可持
续性，并对未来业绩作出合理预测战略分析应围绕公司的价值创造能力展开，价值创造能力是盈利能力与资本成本的差异。资本成本由资本市场决
定，盈利能力主要取决于公司的战略选择，包括所处的行业、公司竞争定位以及各部门的协同效应行业经济特征的影响因素（二）行业生命
周期分析行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间行业生命周期的长短主要由社会对该行业的产品需求状况决
定，一般要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段通过对行业生命周期的分析，企业可以决定在某一行业中是进入、维持还是撤退，以及
进入某一行业是采用并购的方式还是采取新建的方式（三）行业盈利能力分析波特“五种竞争力量模型”认为，现有企业间的竞争、新进入
企业的威协、替代产品的威协、购买方的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力，这五种竞争力量共同决定着行业的竞争强度和盈利能力1.现有
企业间竞争程度分析行业增长速度行业集中度差异化与替代成本规模经济剩余生产能力和退出障碍2.新加入企业竞争威胁分析新加
入者拥有新的生产能力和某些必需资源，进入后会带来生产能力扩大，产品价格下跌；新加入者要求获得资源进行生产，导致生产成本提高。由此导
致获利能力下降规模经济先行优势分销渠道与公共关系法律障碍3.替代产品的威胁分析4.买方的议价能力分析价格敏感性价格
敏感性决定了买方愿意进行讨价还价程度。产品缺乏独特且转换成本低，或在买方成本总额中所占比重较大时，价格敏感性强交易地位交易地位
决定了买方能否使价格降低。如供应商数量、购买数量、买方产品转换成本等5.供应商的议价能力分析供应商的数量供应商对企业的重
要程度单个供应商的供应量二、企业竞争战略分析成本领先战略规模经济或范围经济高效的生产过程简洁的产品设计低投入成本
低研发和广告促销严格的成本控制系统差异化战略高质量的产品众多的产品种类良好的客户服务灵活的送货方式良好的品牌形象投
资与研发投入具有创新的控制系统（一）成本领先战略在企业内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等措施，在市场定位、
产品开发、生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略成本领先是相对于竞争对手而言的。成本领先战略
并不意味着仅仅获得短期成本优势，而应获得持久的竞争优势成本领先的优势由于低成本，企业具有进行价格战的良好条件购买者面临降价
的压力时，仍可以获得较好的收益那些形成低成本地位的因素，对潜在进入者形成进入障碍可以降低或缓解替代品的威胁增强企业讨价还价的
能力戴尔公司的低成本战略直销订单制造法：能迅速安装并运送计算机的灵活生产系统（全部过程5天）接线员——输入电脑——生产线—
—安装成电脑（需要4小时）外包维修服务：电话服务与第三方维修选择性研发低应收帐款（二）差异化战略企业向顾客提供的产品和
服务在特定范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价如果一个企业的产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种
差异化的企业将获得竞争优势企业经营的差别性来源于其价值链，价值链上的任何一项作业以及价值链上各作业之间的内部联系都是企业差别化的
潜在来源微软公司的差异化战略注重技术创新注重企业形象塑造与广告促销专注于单一化经营竭力保护知识产权拒绝技术的授权使用
（三）竞争战略与财务分析与企业选用的竞争战略相关的成功要素和风险有哪些企业具有处理这些成功要素和风险的资源与能力吗企业是否
采取了与竞争战略相一致的行动（研发、设计、生产、销售）企业的竞争优势可持续吗在可预计期限内，是否存在影响企业竞争优势的潜在变化
思考题：极少有公司既能成为成本领先又能使产品具有独特性，为什么？你能找到这两方面都很成功的公司吗？低成本战略与差异化战略哪个
更好？高科技行业比低科技行业的盈利能力更强？请从竞争对手、新加入者的威胁、替代品威胁、购买者和供应商的议价能力，分析制药业与伐
木业，哪个行业的盈利能力更高？二、企业竞争战略分析竞争战略是指采取进攻性或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付
五种竞争力量，从而企业赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各企业会根据所处的环境和自身特征，制定出不同的竞争战略竞争战略大体上
可分为两类：成本领先战略和差异化战略（一）成本领先战略获取成本领先的方式：规模经济、提高生产效率、简洁的产品设计、降低投入成
本和销售成本等成本领先可以迫使竞争对手降价、接受较低的收益或从行业中退出。成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势，而应获得持
久的竞争优势成本领先战略的实现途径简化产品设计优化产品生产过程利用规模经济降低采购成本降低销售成本建立严格的成本控
制系统成本领先战略的优势由于低成本，企业具有进行价格战的良好条件购买者面临降价的压力时，仍可以获得较好的收益那些形
成低成本地位的因素，对潜在进入者形成进入障碍可以降低或缓解替代品的威胁增强企业讨价还价的能力成本领先战略的风险新加入
者的模仿使得整个行业盈利能力下降顾客从注重价格转向注重企业的品牌形象，使得企业原有的优势变成劣势与竞争对手的产品产生了较大差异
，使企业失去竞争优势为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差技术变化或通货膨胀的影响会导致原有的成本优势丧失
（二）差异化战略差异化战略是指企业能够以低于客户愿意支付的价格提供某一独特产品或服务的竞争战略。实行差异化战略的企业试
图在客户高度重视的某些方面保持独特性差异化战略的实现途径增强产品设计能力和加大研发投入生产众多产品种类，建立灵活的生产方式
采购高质量的原材料树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务采用灵活的送货方式采用创新的控制系统差异化战略优势
增加客户对品牌的忠诚度，降低客户对价格敏感性由于产品独具特色，使潜在进入者必须克服这种独特性才能与企业竞争可以抵御替代品的威胁
产品的差异性削弱了购买方讨价还价的能力增强了企业对付供应者讨价还价的主动性和灵活性差异化战略风险竞争对手的模仿会使已建立的
差异缩小甚至转向企业形成产品差异化的成本过高，从而与竞争对手的产品价格差距过大市场需求变化，使购买者需要的产品差异化程度下降，
使企业失去竞争优势过度差异化会导致产品的价格过高（三）竞争优势的保持进行竞争战略分析时，财务分析者还应当关注以下问题：与企
业所选竞争战略相关的成功要素和风险有哪些？企业目前具有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗？企业是否采取了与其竞争战略相一致的
行动（如研发、设计、生产、销售等）？企业的竞争优势可持续吗？是否存在使企业优势战略难以被模仿的障碍？市场上存在可能削弱其竞争
优势的潜在变化（如新技术、来自国外竞争、客户需求的变化）吗？案例：国美电器的成本领先战略国美电器集团成立于1987年
1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，年销
售能力1000亿元低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美在采购环节、物流环节和销售环节，通过新理念、严
管理和新科技实现了它的低成本竞争战略1.采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内全
新操作模式，具有明显的价格优势。国美以承诺销量向厂家表示合作诚意。由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低
了很多，反映到市场上就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使国美的家电销售额逐年上升2.物
流环节用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。国美物流的供应链目前有三种形式：工厂——分公司——店
铺——消费者；工厂——店铺——消费者；工厂——消费者（网上销售部分）。从发展趋势来看，第一种在向第二、三种过渡，这必然带来物流费用
水平的持续大幅下降国美采用集中进货的方式，把每个店将近400—500平米的小库取消，集中到大库，每个店将节省下来的店面
作为营业卖场，这样每个店一年就可以节省几十万元的租金。据介绍，国美的物流配送成本已降到0.8％，这为实施低价策略打下了坚实的基础
3.销售环节直接、间接地减少营销费用，扩大销售规模。国美的店面一般不选在繁华的地段，占地也不特别大，一般在4000平米左右，所以
低租金是国美控制成本的方式之一将样品实行单品化管理，由工厂出资，这样可节省巨额的流动资金实行多样化、差别化的优质服务：推出80
公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、厂商联保等服务措施等国美还为消费者设立了维权保证金，在厂家不能及时或无法赔偿的情
况下，国美启动“先行赔付”工程，为顾客解除后顾忧虑低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量。正是这些超低的价格、低价不低质
的品质保证和超值服务，使国美在短短的十几年成长为中国家电零售企业的领军人物。微软公司差异化战略分析微软公司成立于
1975年，成立之初年收入只有2万美元。至2006年度，销售收入高达442.82亿美元。微软公司的业绩增长势头还将得以继续。软件行
业的竞争异常激烈，微软公司的迅速发展与其成功地实施差异化战略是密不可分的。致力于技术创新维护软件行业的领导地位注重企业形象塑
造与广告促销专注于“拿手好戏”竭尽全力保护版权拒绝技术的授权使用1第三章企业竞争战略分析一、行业分析（一）行业
经济特征分析行业经济特征是指特定行业在某一时期的基本属性，反映行业的基本状况和发展趋势它包括行业的竞争特征、需求特征、技术特征
、增长特征、盈利特征等这些特征都会以各种各样的方式影响财务报表的内在关系以及指标的意义技术进步的影响产品差异化程度增长率
互补性竞争结构研发费用需求弹性潜在进入者多元化速度技术的可保护性替代品可接受性资源的可得性平均收益率新投资额
相关技术的影响产品生产周期行业竞争热点平均贡献率规模经济技术复杂性顾客稳定性竞争企业战略平均利润率生产能力增长率
技术成熟程度需求增长率竞争企业数盈利特征增长特征技术特征需求特征竞争特征大量至衰竭大量增长少量增长没有或极
少现金流下降或亏损开始下降迅速增长亏损或微利利润控制成本或退出，转向新的增长领域巩固市场份额，降低成本，提高生产效
率和产品功能争取最大市场份额，建立品牌信誉，开拓销售渠道扩大市场份额，研发投入，技术改进，提高产品质量和赢得消费者信任成功关
键因素除非生产过程或重振产品有此需求，否则无支出很少，只有必要时进行对产品的研究减少，继续生产过程研究大量用于产品和生产过
程研究和开发转向新的增长领域提高生产效率培育生产和技术能力培训员工适应新的生产和市场人力资源削减生产能力，保持价格优
势巩固客户关系，降低成本改进产品质量，增加花色品种提高生产效率，制定产品标准生产经营不投资或收回再投资减少大部分利润
用于再投资很大投资需求选择市场区域，维护企业形象保护既有市场，渗入其他市场建立品牌信誉，开拓销售渠道广告宣传，知名度，
销售渠道市场拓展衰退期成熟期成长期投入期生命周期投入产出市场上的讨价还价能力购买方的讨价还价能力产品差异化转换
成本产品成本和质量的重要性购买方的数量单个购买方的购买量购买方后向一体化的威协供应商的讨价还价能力产品差异化转换成本
供应商对企业的重要程度供应商的数量单个供应商的供应量供应商前向一体化的威协行业盈利能力实际和潜在竞争的程度现有企业间
竞争程度行业增长速度行业集中度产品差异化与转换成本规模经济与成本结构剩余生产能力与退出障碍新进入企业竞争威胁规模
经济先行优势分销渠道公共关系法律障碍替代产品的威协相关价格相关性能客户转换意愿各主要厂商产品或品牌的独特之处
产品 特色 小天鹅变频技术、三维立体喷瀑水流 松下 龙卷风离心力、双瀑布 荣事达仿生搓洗、手搓水流、喷淋喷射水流 科龙 自动平衡、上排水系统 夏普 组合波轮、喷泉式循环水流 差异化战略以顾客可接受的价格提供差异化的产品或服务高质量的产品众多的产品种类优质的客户服务灵活的送货方式优良的品牌形象投资和研究开发投入创新的控制系统成本领先战略以尽可能低的成本提供产品或服务规模经济高效的生产过程简洁的产品设计低投入成本低销售成本低研发支出和广告促销严格的成本控制系统竞争优势企业核心竞争力和关键成功因素与企业的战略相配合企业价值链和实际战略所需活动相配合竞争优势的可持续性 |
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