关于战略规划与经营规划
企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。
企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是包括市场环境和宏观环境等市场非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。它是经营规划的根本指导。
企业的经营规划（或称经营战略）应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。它是实现战略规划的基础之一。
从上面的分别描述可以明确，企业是一个活的肌体，不是一个无生命的机器，因此，它有许多种需要和许多种实践，经营活动是其主要活动，但不是全部活动。经营活动的内容不是一成不变的，可以是制造业可以改为服务业以及咨询业等等。当市场环境变化时，企业可以改变主业经营内容。但是当其他环境变化使企业的生存条件变化时，如由于国际政治冲突引发某种资源紧张时，企业不仅要改变主业经营，甚至要改变企业的经营方式和调整与之相关的肌体各个方面。
对中国企业来讲，上世纪九十年代以后，环境变化越来越快，特别是非市场因素的不确定因素越来越多，企业普遍提出制订的规划用处有限。其根本原因就是由于制订的只是针对市场环境变化的经营规划（或经营战略），而不是针对所有环境变化的战略规划?。虽然不少企业的经营规划中结合了非市场环境因素等，但由于二者性质、形式和作用完全不同，所以也难以取得成效。
制订经营规划的方法比较易于掌握，也为企业所熟悉，但作为制订经营规划依据的战略规划的制订方法，企业较少了解，甚至很多专业咨询机构将经营战略的制定方法作为战略规划的制定方法。因为战略规划的制订是以研究未来各种环境变化的关系为条件，这些关系是变化的、不可控的，不能按经营规划所用的线性方法向下推延，如同围棋对弈中，各种有形变化是由布棋时的无形运作制约的，不是线性的必然。所以有许多企业提出希望制订战略规划，又觉得无从下手，不知用什么方法，感到困惑。企业制订整体发展战略要面对众多环境、要素不确定，使用什么方法，选择使用方法的依据是什么就成了第一难题。
战略统筹管理源于统筹理论，是从未来变化可能，从无形到有形，而不是从目前现有的优势劣势条件出发去研究规划。如同围棋，是将战略思路作为战略规划的灵魂、核心，用战略思路指导并贯穿于整个规划，赋予规划生命的活力。没有战略思路的规划由于没有灵魂，各种规划措施就不会有生命活力，如不少国外的知名咨询公司为企业制订的战略规划（实质上是经营规划），就是将一些愿景、目标代替战略思路，生硬、简单，没有任何思想内容，使得战略规划没有了灵魂，毫无效用。
战略思路的形成要三个条件，一是一定的发展观；二是充足的战略情报（不是市场信息）；三是企业家自为，等等。目前这三个条件在许多企业中都有不同的缺失。比如企业持有的是跨跃发展观还是平衡发展观，是持续发展观还是科学发展观，对于企业形成战略思路很重要。中国一知名企业曾提出“速度决定”论，指的是高速、快速就可以在竞争中致胜，虽然有一定道理，但不一定科学。在实践中的后发优势，在客观过程中渐进阶(续致信网上一页内容)段代替飞跃阶段等等，都否定了单纯的发展高速度，单纯的高速发展应以各种条件匹配为基础。企业请国外公司咨询时，既不知对方所持发展观，又不提出自己的发展观，当然不会形成有个性的战略思路。又比如不少中国企业搞了ERP，虽然内容包罗了各种现实动态的信息，但不包括自己需要的战略情报，这就无法为形成战略思路提供支持。
战略思路必须也只能是由企业第一把手形成，其他任何人只能作为辅助，这是第一把手的责任和权利决定了的。由副手或规划部去制订战略规划，必须先由企业第一把手提出战略思路，可以在制订规划过程中完善发展战略思路，但规划工作者若取代第一把手提出战略思路，难免或总要陷在具体实践的制约中，使战略思路缺少整体统一性。
企业制订了发展战略规划后，并提出相应的创造效益的手段和要求，即经营的政策和策略后，制订经营规划就有了指导依据。大多数企业制订的规划中，很少有政策和策略的研究和说明，使经营指标直接落到经营措施上，这就造成实施经营措施的条件千差万别，执行者无从执行既定措施的困难。从而一方面企业感到规划没有用处；另一方面，上级总感到下级适应性和灵活性不强，缺少综合性人才，总要事必躬亲，陷入具体事物中无法自拔，没有时间，更没有精力去考虑企业的长远发展问题。
企业制定整体的战略规划，不仅是制定经营规划的要求，更是适应未来环境变化越来越快的需要。因此制定战略规划，从企业发展上看，是首要的和主导的。
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