企业持续发展力建设
成功难以持久的原因
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顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈等等因素，导致了很多企业甚至是曾掌握市场优势的企业，不知不觉地陷入于激烈的市场竞争中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保其生存。
1．企业的生命周期缩短
跟踪企业生命周期的学术研究发现：认为企业可以长期存在的观点是错误的。有明显的趋势显示，20世纪90年代以来企业正在以更快的速度消亡。
以财富500强或其他优秀企业为例来分析企业创造的就业机会，在经营状况好的时候，这些公司至多也只能说是处于中性就业状态，即不创造也不减少就业机会；经营不好时，则处于消极就业状态，即从长远的角度看会减少就业机会。市场上新的就业机会主要来自于通常被称为“瞪羚”（Ｇａｚｅｌｌｅ）的创业型企业。
股票市场上按公司经济价值排定的企业 名录也在不断变化，这也说明了公司更替的速度在不断加快。一些往日的巨人——甚至包括那些似乎永远在发展的机构一夜之间就倒下了。比如号称“永动机”的ＩＴＴ公司，20世纪60年代，它是华尔街的最爱，现在也衰老了。以上都说明了一个企业可以取得出色的财务业绩，但不会总是如此。
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【案例】
20世纪七八十年代，ＩＢＭ都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，ＩＢＭ却突然发现，自己被ＰＣ的新潮流抛弃了。业界普遍认为，ＩＢＭ从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。
ＩＢＭ的衰落表面上是战略上的失误，即ＩＢＭ从战略方向上固守大型机而错过了ＰＣ大发展的机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是ＩＢＭ的企业文化出了问题，“真理往前跨了一步”就成了谬误。
美国百货业巨头之一的西尔斯在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时，以便对其5000种商品进行降价处理，在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1．1亿美元。然而西尔斯大规模变更价格的策略却是没有任何收效，在经过巨额的广告投入期之后，只有16%的顾客知道其价格策略的转变。在1990年上半年，即宣布实施ＥＤＬＰ的价格策略的一年后，西尔斯的销售依然没有转变，营业额为150亿美元，零售净收入为7300万美元，下降了63%，同时西尔斯的费用结构也由于种种原因，不如刚开始实施ＥＤＬＰ策略时那样合理了。商品的品种不齐全，服务也没有太大的改变，而费用却在1998年增加到了6亿美元。
西尔斯作为一家百货店，通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主，此类商品的可比性比较差、季节性强，且多是高价值的耐用品，这样的商品是不适合作为低价商品在卖场中销售的，而西尔斯的价格策略的变更并没有考虑到这一实际情况，只是盲目仿照一些新潮的价格策略，并且在实行ＥＤＬＰ的过程中减少了自己所经营的商品品种，这就如同截断了商店吸引顾客的源泉，最终造成西尔斯在这一价格变更策略的战斗中以失败收场。
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2．产品的生命周期越来越短且更难预测
在ＩＴ行业，人们是用“月”做基本时间单位来衡量硬件和软件的生命周期的，而这在10年前几乎是无法想象的。现在，技术创新正处于巅峰时期，人们对商业机会的预测、发现和保持变得更加困难了。技术创新带来了新经济，也摧毁了旧的机制。
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3．当今世界的特点更多是不确定性而非风险
风险是可以评估和防范的，不确定性则难以估计，从而造成人们对机会难以把握，使所有企业都面临着诸多不确定性的陷阱。新的经济逻辑使经理们必须要注重发展，无论是开发新产品还是服务，或拓展现有产品，或推陈出新。否则，现有产品和服务的品质下降最终会导致公司的消亡。在企业消亡率越来越高的环境中，仅要维持经营状态，公司就必须不断成长。公司要不断成长，就必须动员所有的人员参与到寻找新的机会中去。
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【案例】
有一个人经常与“不确定性”打交道，人们以非常的方式谈论起他，那些推崇企业家精神、善于把握机会的经理人把他视为榜样，这个人的名字叫Ｊａｎ．Ｏ．Ｆｒｏｓｈａｕｇ，是总部在丹麦的传媒公司Ｅｇｍｏｎｔ的首席执行官。
问：Ｆｒｏｓｈａｕｇ先生，您非常坚定地认为公司需要企业家精神，并且要善于把握机会，这是为什么？
“我想这非常简单。公司要么发展，要么消亡。你不抓住机会，别人也会抓住的。在传媒行业，变化是非常迅速的，所有产品的生命周期都非常短，如同时尚行业。
我们面临两个挑战：一是保持自我，一个是发展，为公司创造价值。我们在30个国家有105家公司，这些公司之间相互关联，为公司创造价值。在过去的10年里，我们以每年14．2%的比例高速增长。我认为创新和授权是紧密相关的，要信任自己的员工，因为他们是最了解情况的人，作为管理人员，我们可不能妨碍他们。这是最重要的原则。
明白了这一点，经理们所要考虑的就是公司的目标和价值观。我们公司具有非常明确的目标，我们要求每个员工都信守公司的价值观，这些价值观最重要的是主动、富于创造性和合作精神。‘我们要发展’说起来很简单，但要真正做到却是很不容易的。相信你的员工，这是第一准则。其次要有很强的目标和明确的价值观。这样公司就能发展起来。”
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调整型创业公司（ＡＥＯ）
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企业要更新、变革和发展，就必须建立一个较其他企业更易识别、评估、善于把握机会的调整型创业公司（ＡＥＯ）。调整型创业公司将自己的业务看作是流动的，因而可以更好地调整自己的组织过程、能力和系统，以创造新的机会。总之，调整型创业公司是具备自我更新能力的经济实体。
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调整型创业公司的产生背景
对发展、自我更新和适应变化的动力只有在可预测性降低的时候才会出现。自20世纪80年代中期以来，尤其是90年代早期大萧条以来最为严重的经济衰退影响下，面对威胁企业发展的各种挑战，情况进一步恶化了。经理们应该如何处理管理中出现的这些新问题呢？
最初经理们试图通过机构重组、整合来解决管理中出现的新问题。机构重组和整合包括裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案，后来发展到业务流程重组，以提高效率和消除闲置能力，结果通常是企业的成本虽然降低了，规模也缩小了。这些解决方案都是在维持现有的管理状态，治标不治本，因为管理层不过是想通过控制、收购、降低成本、专一化、合理布局、结构重组等方法尽早获得成功。管理层没有放弃自己的特权，也没有改变计划、控制、组织和实施等权利层次。缩小个人的管理范围固然可以提高效率，但这不是有效的方式。裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案并没有产生更有效的结果，即可以设立并争取新的目标，发现并把握新的机会。相反，通过这种方法产生的是一个规模不断缩小的公司，所以这些做法实际上都在试图减少发展的机会。
另一些公司则注重“以人为本”。管理层有所授权但是要求所授权的人按照现有的控制系统工作。所以管理层是在掌握着重要的资源的同时将管理工作真正交给被授权的人。当存在分权的趋势时，授权是有效的一种方法，当然被授权的人的素质与能力是非常关键的。公司把所有的管理权限交给了一位新的领导，他也许会实施严格的变革，对企业进行大换血并在很短的时间里取得较好的成绩，但是这类领导很快便会有更好的去处，却留下了一个有效率但不能持续发展的企业。
综上所述，经理们尝试了各种办法来解决维持利润这个问题，但是众多的方法都是建立在维持已有的管理实践基础上，没有取得预料的成果。许多经过业务重组的公司都陷入了规模缩小和业务重组的“死结”中。这就是为什么公司被市场淘汰的比率很高的真正原因。多种因素促使公司向多元化公司发展，以寻求更多的机会。实际上，最有效的解决途径是建立一个可以创造、利用并拓展能力的企业，这个组织是一个活泼的人文社区，所有的人都可以实现对资源和目标的需求，这种公司就是调整型创业公司（ＡｄａｐｔｉｖｅＥｎｔｅｒｐｒｅｎｅｕｒｉａｌＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。
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建立调整型创业公司的条件
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1．明确的基本目标和方向
首先要确定公司的基本目标和方向，譬如“我们要成为互动娱乐业的领袖”，“我们要让人们更好地沟通”等。即使在新的机会带来新的目标和方向时，真正的企业家也能给企业指出一个大致的努力方向。
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2．最低业绩保证能力
在面临灭绝的威胁时，人们是不会去考虑如何适应环境的。持续亏损会使人们极度沮丧，公司也没有闲置资源可用以发展和改善状况。因此只能先保证不亏损，才能考虑长远的发展。
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3．结构和业务整合能力
结构和业务整合能力是保证所有业务分类合理、运转流畅的关键。一些人认为，组织可以以项目小组为基础单元松散地组合人员，项目结束这些小组便各自解散，但这种组织结构很难把握新的机会。对虚拟的团队和组织而言，把握机会和长期发展的能力也是虚拟的，所以公司必须保证这些队伍中有一些固定的小组，让他们感觉自己是公司的一部分，以达到积累信息的目的。
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4．完善的评估体系
公司至少应该有简单的会计体系来度量企业的赢利和发展能力。没有评估，行动便没有目标。
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5．合理的管理和组织
关于合理的管理和组织的定义是存在非常大的变动空间的，但公司应该有一批对公司的组织、激励和发展有想法的人。如果企业缺少这些人，那就应首先创建这些条件让他们就位。
企业应在合适的时候鼓励员工成为企业家，并在适当时候对员工的创业精神予以鼓励。希望这些人在发现机会并认为发展时机已经成熟的时候能主动站出来。动员员工意味着给他们更多的机会，让他们愿意为企业的发展寻找机会。
准确地判断哪些机会企业可以尝试，而哪些不可以，这需要员工具有非常开放的思维和自我约束能力，懂得什么事应该汇报，什么事自己可以独立处理。应鼓励员工在企业的经营中寻找促进企业发展的机会，而不要使员工与企业的经营分离开来。
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调整型创业公司的特征
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1．企业设计
(表面上差异甚微
在企业设计上，调整型创业公司和同行业中其他公司的差异甚微，初看起来，这种公司的办公室、设备和公司员工有着某些共同点，因而这些公司表面上的差异并不那么明显。
(处于某种动态平衡状态
调整型创业公司总是处于发展和赢利、控制和独立等矛盾的动态平衡中，企业内部需要不断沟通和共同处理这些明显的矛盾。调整型创业公司应正视矛盾的存在，放手让下属去处理此类矛盾。而传统企业像椅子一样，非常稳定，但是很难独立往前走。
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2．焦点
(发展是永恒目标
发展是调整型创业企业永恒的目标，尽管结果可能只是维持现状。资源管理是传统企业关注的问题，这些企业要求经理们能一直保持资产。而调整型创业公司的资产都被用来发现新的机会，即使这意味着关闭工厂并重建新工厂。
在中等规模的成长型公司中，执行董事总是在管理层会议日程中优先考虑成长方案，他不断强调没有发展公司就会失去生气。这种判断不仅仅只是基于经济效益，而是因为每个人都知道：不发展就不会有新的机会。
(注重公司能力、潜在机会及公司员工
企业实现发展的最简单的做法就是要求发展！为什么传统企业在激励员工成长和自我更新方面困难重重呢？最简单的解释就是大部分大型企业在制定预算和分析变化上花费了太多的时间。成功的创业型企业不会把企业形象和现有的产品、服务紧密联系在一起，相反他们更注重公司的能力、潜在的机会和公司员工的发展。
(关注现在和未来的发展
高效的调整型创业公司明确地知道他们必须从现有业务和产品中发掘机会，并不断改进，他们要关注现在的机会和未来的发展，因此，他们懂得何时必须拆分一项赢利的业务，以便保证企业未来的发展。譬如，戴尔计算机公司总能在某一产品过时之前推出新产品。
(关注经济业绩
调整型创业公司激励企业发展的另一方式是使公司的员工意识到经济业绩的重要性，客户的满意度必须通过业绩的取得来获得。
(重视“透明度”
在高效发展的企业里，或在那些以发展为导向的公司里，经理们更乐于分享单位业绩信息，并把可比业绩呈现在大家面前，这对员工的激励作用远大于经理们的说教。透明度使公司自上而下的每一个人都对公司所有的事情了如指掌，这是衡量绩效和报酬的基础。毕竟，对员工的评价是基于业绩而不是很难评价的参与程度。参与固然好，但是结果更为重要。
(建立共同的、面向未来的远大目标
在关注业绩的同时，企业还应该建立一个共同的、面向未来的远大目标。ＡＥＯ的经理们用大胆的想法激励员工，使员工明白他们为此付出时间是值得的。不管从市场定位、质量还是创新角度来看，领导者、经理和员工都应具有一个共同的愿望，ＡＥＯ的员工在充满激情的领导、经理人和团队的鼓励下，而非奖励和惩罚下，去实现既定的预算和战略计划，就会产生一种“归属感”。
这种归属感能把员工的行动和结果联系起来，可以帮助员工调整工作方法和积累知识。这种归属感就像救火场上专门传递水桶的“水桶队”，是一股非常强大的力量。
(知识结构优势
调整型创业公司最不起眼的优势在于其知识结构，这种知识结构看起来很明显却很难度量。
调整型创业公司的员工能够认识到信息的价值，他们认为有必要把自己掌握的知识展现出来，共享信息。
为了将资料整理为知识，调整型创业公司设立各种论坛。论坛的类型可以是定期的头脑风暴，可以是随时发表意见的板报以及定期讨论新产品方案的跨部门的论坛。为避免研发部的员工疏远其他部门，企业将咖啡间设在了研发部附近，以使大家随时都能见面。
一些公司的内部网络很发达，通过搜索引擎和论坛，员工可以随时了解各种观点并发表自己的见解。调整型创业公司不但积极利用网络来支持知识转移，还通过公司内部各种专业性的和社会性的俱乐部为沟通提供合适的环境。
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3．创新
在调整型创业公司中，创新并不是某些部门的特权，它无处不在并得到公司的鼓励和支持。
(创新的来源和规模
在调整型创业公司中，创新和机会可以产生于任何角落，可以来自正常的内部渠道，也可以来自外部，尤其是来自客户。3Ｍ公司一些产品的新的想法就出自于汽车修理店经理。企业中的每个人都应不断从政府部门、学术界、竞争对手、供应商和分销商那里得到一些新的启示，并用于企业的创新。
3Ｍ等公司在创新上的成功主要得益于不考虑来源和规模的机会发现、评估和开发机制。如何识别创新和改善现有产品的机会变得很重要，这不能只是进行简单的实验而应该直接面向市场。
可以从机会自身的特点来评价调整型创业公司的开放程度。创新的机会可能和企业现有的业务相差很远，像3Ｍ公司研制的冬装绝缘材料Ｔｈｉｎｓｕｌａｔｅｒ，对公司而言就是全新的业务。Ｐｏｓｔ-ｉｔ便签纸也是这样，在这之前3Ｍ公司从未做过纸业。虽然企业机会的着眼点可能会很小，但是这种机会也能给公司带来增值，生产不同颜色的Ｐｏｓｔ-ｉｔ便签纸就是一个很好的例子。如果Ｐｏｓｔ-ｉｔ便签纸一开始上市便很成功，再给它们上色则能使销售翻番。世界的精彩正在于此，一个看上去小小的机会就可能会带来巨额的赢利。
(走在消费者的前面并引导他们
企业仅仅依赖市场调查便进行产品开发的做法是非常错误的，因为有时消费者虽然感兴趣，但他们并不知道是否可行，所以企业要相信自己的判断力，同时倾听消费者的看法，要走在消费者前面并引导他们进行消费。
(建立在现有和未来的能力上
创新还要求企业内部的能力比较一致，这样新产品和机会的选择才能建立在现有和未来的能力上。这是一个互动的过程，能力选择了机会，机会因能力而出现。对致力于发展的公司而言，能力和机会互动是其战略最有力的表述。企业的能力建立以后，经理们就可以在选择机会的同时执行战略，然后利用这个未来发展的平台不断学习，来建立优势。
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4．试验
调整型创业公司通过实验来消除信息的不确定性，使其变得可信并为组织接受。Ｐｏｓｔ-ｉｔ便签纸便是一个很成功的试验，但开始时几乎没人愿意接受这个产品，但最终它们还是占领了统治地位。
注重长远发展的成功企业都会进行数据收集，但要提高学识、发现机会并对新的机会进行检验，则必须借助于或大或小的试验。这样不仅激发了人们的主动性，也可以最低的成本获得知识。
要针对新机会进行成功的试验，个人和团队必须满足如下条件：
(试验之前要明确目标
管理层要给参与试验过程的人员足够的自由，在试验过程中要保持耐心，但首先管理层在试验之前应有明确的目标，以便在初步试验结果出来后，能够迅速决定哪些试验应该继续，哪些试验可以投产。时间便是金钱，拖延则会失去机会。
(谨慎考虑试验成本
在3Ｍ、微软和其他的调整型创业公司中，试验都产生了许多新的、成功的产品。为支持试验，管理层必须制定特定的决策程序，慎重地考虑试验成本。任何个人或团队产生了新的想法，即使不符合公司的战略规划，也可以告知管理层，以便管理层为试验寻找资源，并对可能持续进行的试验做好充分准备。
(客观对待观察结果
对于试验结果企业需要反复评估以决定哪些应该深入开发。试验变成现实需要相应资源的支持，因此管理层需要配置或再配置资源来把新的机会转化为成果。资源的有效配置要求公司不要隐瞒过去的业绩而应和大家分享结果。管理层不是对所有的数字都感兴趣，而只是需要掌握一些经过证实的重要数据，适度控制、了解并帮助企业成长和保持业绩，这才是积极而不过度的控制。
(尽量降低对企业其他部门的影响
追求未规划机会的个人和团队的选择通过系统闲置因素得到了强化。闲置是指企业没有充分利用财力、时间、设备和人员等方面的资源。闲置能力的分配不应通过正常的申请、报批、利益平衡等集中管理手段，否则就失去了存在的意义。
许多咨询公司对咨询的企业承诺通过砍掉存货、员工和关闭一些办公室，可以为公司节约上百万的流动资金，从而使公司达到最佳状态。但在这个公司中，再不会有人尝试新的事物了，因为大家都太忙了，这就是重组的代价。在过去的十年里，几乎所有的重组都不仅消除了浪费，还消除了那些可能引起创新的资源。多次重组的企业寻求增长、创新、尝试和适应外部环境的能力都变得很弱。
(紧密监控试验的发展，了解最终的结果
由于需要对项目进程不断进行回顾，从而可以使试验留有一定余地。就像在进行风险投资时，调整型创业公司希望为自己的项目寻找到资金，但当公司对项目的跟踪结果不理想时，他们便会中断这个项目。如果企业不对项目进行跟踪并在结果不理想的时候停止该项目，那么对新机会和试验的需求会盲目膨胀，最终导致系统崩溃。
事实上如果一个公司的创新项目过多，公司的资源会被分散在各不相同的多个项目中，从而会使得管理层很难决定应该停止哪些项目以确保有吸引力项目的成功。
在对待风险、资源配置和控制上，调整型创业公司（ＡＥＯ）的经理们认为风险是发展和创造新价值时必然要面对的，关键不是消除风险而是管理风险。成功的企业家不是厌恶风险，他们不回避风险但也不会无谓冒险，而是承担可以接受的风险。除了赛车选手，不会有人会为了冒险而去冒险的。对风险的态度应该是这样的：这并非风险，只不过是一些不确定因素而已。
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5．正确面对失败
成功的调整型创业公司（ＡＥＯ）期望、容忍甚至奖励失败，他们认为“如果我们没有失败，那肯定是因为我们还不够努力”。调整型创业公司（ＡＥＯ）认为失败是生活的一部分，只有不断的失败才会使人难以接受。
但事实上，即使是在3Ｍ公司，人们至少在观念上也不是真的认为失败是可以忍受的。一位副总给他的下属讲述了自己的故事：“一天，我突然有了一个非常好的想法——把平面彩色胶片切割成各种形状，然后粘在玻璃上，便可以得到磨花窗户的效果。我开始试验这种产品，虽然有人反对，但这种反对并不是很强烈，于是这个产品很快便进入了生产阶段。然而事实证明这个产品是个灾难。每次总有人会说：‘老兄，我很担心失败，如果我尝试这么做，也许我很快就会失去这份工作。’但我会告诉他，我的失败可以堆满大半个仓库，可没有人解雇我。”但是在今天的管理环境下，失败是很难被他人所容忍的，媒体和市场会很快发现你的失败并批评你，同时，主管人员的升迁系统也会记录这些失败，往往职位最高的管理者不一定是最努力创造价值的人，而是那些失败记录最少的人。在这样的提升制度下，每个人都会尽量避免失败而不会去追求成功。而调整型创业公司（ＡＥＯ）是不会陷入这样的恶性循环中的。
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6．积极的环境
(企业环境就像邻里之间的一种关系
调整型创业公司也不是尽善尽美的，但他们的企业文化是积极的，企业充满了活力，每个员工都有共同的责任感，都愿意为企业努力工作，具有优秀的团队和协作精神。调整型创业公司的这种企业环境就像是邻里之间的一种关系，大家的共同愿望是社区的发展和繁荣，他们明白即使普通的项目也会产生共同的利益，因此非常愿意组成必要的团队来共同应对威胁和把握机会。
(分权化管理
经理和其团队通过合同关系相互配合，在实现既定目标的过程中人们具有相当的自由，工作通常分配给相关能力最强的人，而不在乎他是否处于某个职位上。大量的研究指出企业必须为决策提供适当的环境，即企业不需要进行太多的规则，而是要提供一些准确而清晰的指导。基于对责任和自律的认可，调整型创业公司提供的不仅是决策的自由，还有对哪些不可接受、哪些不可逾越等方面重新进行了清晰的定义，因为人们需要知道他们不能做什么——否则就不可能制定出决策。
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【案例】
分权化管理一个成功的例子是ＡｌａｉｎＧｏｄａｒｄ在领导ＲｈｏｎｅＰｏｕｌｅｎｃ公司的化工部时所进行的管理。
Ｇｏｄａｒｄ先生认为，给予调整型创业企业中的人们很大的行动自由具有重要的意义。他的做法是：“在公司分权这个过程中，我所做的是给员工、企业家足够的主动性和行动的自由度，这带来了对创业型公司来说至关重要的动力和激情。而要进行分权管理，我们首先必须满足既定的框架下的公司愿望，因此在公司内部我们设置了一些‘黄线’，约定一系列不可以违反的规定，这给了企业管理者行动的框架，让他们知道能做什么，不能做什么，无论他们离公司总部有多远。我认为要在企业内创造一种企业家创新精神，一定要强调企业的价值和纪律。这看上去很矛盾，但只有这样才能同时维持公司的精神和风格，获得企业家精神、创业的热情和结果的完美统一。”
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(员工在寻求机会的过程中不会遇到来自组织和技术上的阻力
调整型创业公司的管理层会向员工保证，在他们寻求机会的过程中不会遇到来自组织和技术上的阻力。追求新事物的个人、团队和业务单元不需要考虑“势力范围”和组织上的障碍。他们不需要经过申请便可以合理、不受约束地使用公司的资源。同时，在调整型创业公司，无法自我约束的员工很快便会被淘汰掉。公司倾向于选择态度积极的员工，而不只看重其某方面的技能。因为技能是可以通过培训获得的，但你无法改变员工基本的操作能力和性格本质。这反映了公司文化的一个特点：是员工让我们与众不同。为避免同部门保护行为、内部权力机构发生冲突，管理层有时会把创新作为需要各部门配合的事务来处理，这样可直接和间接地节约大量监管和控制成本。
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对调整型创业公司的建议
调整型创业公司模型没有特别提到战略、支持管理决策的组织结构和系统，这是因为这里讨论的是调整型创业公司的共性，而战略、组织和系统是和特定的经营活动紧密相关的。
拘泥于某种结构的组织是没有适应力的，特定的管理系统会排斥多元化思维。当特定的策略或策略倾向被认为是放之四海而皆准时，也会影响企业的适应力，因为在某种特定环境中制定的战略会在未来环境变化时变得不再适用。调整型创业公司（ＡＥＯ）倾向于把策略看作是一个动态的过程，必要时必须进行调整。
对于调整型创业公司提出以下建议：
调整型创业公司的构成条件不是简单独立的，不能简单地按照自己的需求进行选择。持续性和适应力是相互关联且互为条件的。调整型创业公司（ＡＥＯ）尽管并不完美，但在发现和把握机会并最终实现增长和创新方面，比其他同等公司突出一些。
建立一个可持续性发展、适应力强并富于创业精神的组织是很难的。除非处于垄断地位并受制度保护，否则不是每个人都能创立一个能长期独立持续发展的企业的。如果没有类似于政府和宗教组织一样超常的权力，要想建立一个永久的企业应该是不可能的。
调整型创业公司必须不断适应环境。一方面要对知识进行控制、整合以培养自己的能力；另一方面要不断寻找、发现、检验新的观点，来为现有知识补充活力。公司保持动态发展的压力非常重要，就像骑车时如果一旦停下来就会失去平衡，导致翻车。如果希望保持企业关注机会、保持适应能力，在发展中维持这种平衡是关键的管理要求。
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调整型创业公司发展的障碍
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1．不断扩大的规模及尝试重组
企业规模越大，沟通就越困难，资源分配机制也就越复杂，此外，对知识的积累和利用也更困难，与传统企业相比较优势就会越来越弱化。同时为追求效率而进行重组尝试对于这类企业来说是毁灭性的。调整型创业公司（ＡＥＯ）并非完全是有效率的。与更有效的竞争者相比，对发展、开拓和适应的渴望要求调整型创业公司（ＡＥＯ）存在闲置可利用资源或某种程度上的资源短期不被完全利用。
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2．过度局限于现有的产品和服务
调整型创业公司（ＡＥＯ）成功运作的最大障碍是过度局限于现有的产品和服务。企业将多数营销活动和战略都集中在对现有产品和服务的管理上，而对如何面对变化、发现新机会等方面的关注则非常的少，大多数经理人都把自己限制在现有产品和服务的机会中，仍然受到“市场短视行为”这个由来已久问题的困扰。
要突破现有产品和服务的约束非常困难，而这限制了企业的变革和发展，也使得企业很难为发展新的更具潜力的业务而淘汰一些生产效率不高的业务和产品。
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3．对领导能力的挑战
几乎所有的企业都会面临对领导能力的挑战。在调整型创业公司（ＡＥＯ），领导力既是挑战也是制约。对自己的管理才能过于自信的领导者往往是企业变化的最大阻力。优秀的领导者应该能给大家以信心并在大方向上提供指导，然后退至幕后不再干预具体经营。
一位创业型组织的ＣＥＯ说过：“问题直到我干预的时候才会出现——我只需要鼓舞大家，然后再回到幕后。如果越过了这个尺度，企业便会在用人、激励人和发现机会等方面有所损失。”一个积极进取企业的执行董事在管理层会议中经常会提这样一个问题：“你们最近做了什么让我感到惊喜的事情吗？”如果一位高级经理近3年来只是执行了既定的预算目标，他便要考虑这位高级经理的去留问题了。
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4．成功易于失去
调整型创业公司（ＡＥＯ）最后必须面临的问题是：没有什么会像成功那么容易失去。企业获得成功以后便容易满足、不思进取，也不再寻求变化。不去发现问题会使许多赤字运作多年的公司确认自己不存在任何问题，欧洲有许多这样坚持认为自己没有任何问题的私营企业和国有公司，像Ｒｅｎａｕｌｔ、Ｐｈｉｌｉｐ、法国航空和Ａｌｉｔａｌｉａ都认为他们目前的状况非常好，除非发生意外。惯性是组织本质中最顽固的力量，尤其是在该企业在历史上曾取得骄人业绩的情况下，因为人们往往不愿意放弃已有的权力和特权。
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【本讲小结】
企业的成功难以持久的原因是：企业的生命周期缩短、新的市场机会不断出现、产品生命周期越来越短，也更难预测了解，当今世界的特点更多是不确定性，而非风险。企业持续发展的对策有维持现有的管理状态、以人为本的管理以及调整型创业公司。
调整型创业公司是具备自我更新能力的经济实体。调整型创业公司建立的条件是具有专业的企业家精神、完善的评估体系以及合理的管理和组织。调整型创业公司的特征是处于发展和赢利、控制和独立等矛盾的动态平衡中，发展是永恒目标，知识结构具有优势，不断追求创新，注重闲散资源的重新分配，正确面对并合理管理失败，分权化管理和纪律约束以及在寻求机会中没有组织和技术上的压力。
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