北京用友致远软件技术有限公司
A6产品快速实施指南
目录
1. 引言 3
2. 第一部分为什么用友致远A6协同产品要进行实施 3
2.1 为什么用友致远A6协同产品要进行实施 3
2.2 实施的营销 4
2.3 实施的成功要素 5
2. 第二部分用友致远A6协同产品实施过程 8
2.1 实施用友致远A6协同产品的具体步骤 8
2.2 第一个阶段：实施准备阶段 8
2.3 第二个阶段：实施建设阶段 9
2.4 第四个阶段：系统试运行 12
2.4 第五个阶段：项目验收 13
2.5 实施用友致远A6协同产品的特点 13
3. 第三部分用友致远A6协同产品实施中项目控制与管理 14
3.1 实施过程中项目的控制与管理 14
3.2 实施中易犯的几个错误和应避免的问题 15
3.3 实施后延续性的问题——技术交接 16
3.4 附件一：系统实施步骤表 18
3.5 附件二：OA系统实施计划书 19
3.6 附件三：项目组成员名单 20
3.7 附件四：系统安装确认书 21
3.8 附件五：系统管理员培训确认书 22
3.9 附件六：客户档案登记表 24
引言
在引入OA软件的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着软件产品思想的充分发挥。据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了OA软件。而在所有的软件系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：OA软件实施情况已经成为制约OA效益发挥的一大瓶颈因素。
致远OA：www.ufidaoa.com
用友CRM：www.uf-crm.com
用友ERPwww.yongyouerp.com
第一部分为什么用友致远A6协同产品要进行实施
为什么用友致远A6协同产品要进行实施
帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式；
OA软件的应用并不是简单的替代手工的过程，在项目的实施过程中，咨询顾问可以利用其丰富的行业知识积累与实施经验，为客户提供规范、客观的办公流程优化建议，而在客户内部，限于认识的局限性以及不同单位、不同部门之间的利益冲突、长期利益与短期利益的冲突，都可能使办公流程规划走向偏颇，管理层得不到真正合理得建议。在此基础上的OA软件应用必定达不到其应有的效果。
提高客户项目实施成功率，降低实施风险，缩短实施时间；
曾几何时，“IT”黑洞的阴影笼罩在企业的头上，投入上百、上千万的资金却看不到收益的增长。其问题不在于技术是否先进，功能是否齐全，关键在于项目实施的管理与控制。而随着信息技术的迅猛发展，OA软件的应用也越来越复杂，传统企业单靠自身力量已经不能驾驭，必须依靠专业的外部力量来加强项目管理。咨询顾问正是这样一支提供项目管理、工作流程设计并于OA软件结合的专业服务队伍。
帮助客户培养一批技术和业务能力兼备的系统管理和应用管理人员；
通过与用友致远咨询顾问在实施中的协同工作可造就企业本身的支持、应用人才，实现后期的自身支持维护，利于后期软件的正常运行；同时也帮助企业培养一支内部技术队伍，以实现管理的持续改进。
使软件与管理紧密结合，最大限度发挥软件的管理思想；
用友致远A6协同产品软件功能强大，具有多个功能模块和插件，包括涉及到企业流程＋表单的定制、文档管理、系统初始设置等。各模块的应用几乎涉及到了企业的各个部门和所有的功能结点。系统设置多、设置灵活，表单流程控制较复杂，加大了软件的应用难度。
规范化的实施阶段，保证了实施项目的顺利推进；
以现有的培训方式，仅仅通过简单的系统培训，企业很难合理、充分地应用用友致远A6协同用友致远A6协同
实施的营销
实施服务的营销过程可以分为三个部分：
协同销售人员推进实施服务
协助销售人员向客户介绍实施理念，产品实施后客户的增值体现：为客户提供的是完整的信息化建设，而不是简单的系统初始化或者某个局部的工作改善，能够更好的帮助客户完成企业管理流程的优化和参与信息化建设，本次实施体系建设过程中我们也整理了针对售前使用的实施PPT，从销售前期就开始导入实施理念；
了解企业的现行管理模式，目前管理上存在的弊病；
客户方购买软件后所期望的管理目标；
可行性分析，针对客户提出的管理目标判断通过用友致远A6协同产品实施可以达到客户期望值的多少，是否具有实施可行性。
介绍专业的实施队伍和实施成功的典型案例，给客户以专业、有效、真诚的合作开端。
签定实施服务
一般来说，当客户具有购买产品的初步意向时，销售人员或售前顾问就应适时地推出实施服务，当与客户确定合同后，应通知实施部门的人员，由实施人员介入。实施人员通过到现场与客户沟通，调查相关的需求信息并进行工作量估算后开始编制项目实施周期计划书。
里程碑（阶段性成果）：
用友致远A6协同产品实施服务合同
XX企业项目实施周期计划书
注意事项：
项目实施周期计划书作为实施服务合同的附件，具有法律上的效力。一旦实施服务合同签订，在进行项目实施时，客户可以根据项目实施周期计划书的相关规定而要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款等。因此，项目实施周期计划书的编制、出具应极为慎重。
编制项目实施周期计划书的人员可以是销售人员或者经验丰富的售前支持人员，最好请实施顾问参与编写。在了解客户的需求后，能够本着尽量利于实施方的原则，在估算工作量并留有一定的余地后去编制。项目实施周期计划书编写后应该经过各区的实施部经理审核确认后，才能提交给客户。
与销售部门内部交接实施服务
用友致远A6协同产品销售过程结束后，由实施经理牵头，组织与销售部门进行内部移交工作。实施项目组成员要从销售人员处尽可能多地了解客户的情况，包括：
软件销售和系统实施销售时，对客户的承诺及承诺方式；
分析可行性，不可实现的需要在此分清责任并及时由销售人员配合与客户沟通协调。
客户方的技术环境；合同复印件；与客户的联系方式和渠道；
客户方所期望的管理目标；
客户方的关键人物及销售人员的建议等等。
上述信息必须以备忘录的形式记录下来并通报项目组成员，为后期的项目实施的展开奠定良好的基础。
实施的成功要素
软件的应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施：
有准备的企业具有明确的目标
许多客户在软件实施初期，往往只有一个模糊的、浅显的概念，对于应用了OA软件后，企业要完成什么管理目标，到达什么样的管理模式，并没有一个明确的定义，而是在实施过程中或者实施结束后才逐渐明朗起来，致使实施进程中断、反复。所以说作为一个有准备的企业首先要确定明确实施目标，为整个项目的实施提供确切的指导思想。
获得企业高层领导的强力支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高用友致远A6协同产品实施成功的概率。因为OA软件的实施是一项跨越功能的工程，是改变企业现有管理制度和人的思维方式的变革，必然对员工和其工作产生较大的影响。特别是常常伴随着一些权利和利益的转移，有时会引起一些人，甚至是中层领导的抵制，如果没有高层领导的明确支持，则很难推行。
考虑到产品实施的牵涉面广以及它需要很多协调沟通的工作，客户方的项目经理要由既具有决策权利又懂内部管理流程的高层领导担任。在实施过程中一旦出现了人员调度、意见分歧等情况，作为客户方的项目经理可以轻松协调。
实施队伍的建立要在项目的实施之前，具体的组织机构如下图所示。
XX企业用友致远A6协同产品实施组织机构
4)专职的实施队伍
在产品的实施过程中，计算机人员是不能起到主导作用的，因为用友致远A6协同软件不仅是一个计算机系统，而主要是一个管理项目，有公司决策、协调、执行等各个层面组成，所以项目组的成员，也就是关键客户，最好懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种工作管理流程，要求是企业内技术精湛、业务熟练、敬业负责的业务骨干。
注意事项：
在实施项目组里，用友致远实施组要能做到团队层次作战，有负责协调沟通整体项目控制人员、有负责具体实施业务人员、客户方要求有懂业务、懂计算机的关键用户、以及系统维护人员，那么如何合理的分配人员，分配多少，这要根据企业的具体情况而定，有所侧重，一般来讲项目组的人员不要求多，要求精，要求每个人都要独挡一面。
1)规范化的实施过程和方法
企业有了明确的目标后，只有根据实施顾问提供的标准的、规范化的实施过程和方法，才能按照预定的实施计划共同推进实施进程。
交付文档：
2)企业软件应用环境的准备
在此，主要是检查客户的硬件、网络配置情况、系统操作平台是否符合用友致远A6协同产品的运行环境的要求，是否需要进行改造，升级，并填写下表。
系统安装预约表 合同信息 产品名称 版本名称和版本号 插件名称及版本 产品到位 其它信息 客户信息 安装联系人 联系电话 客户地址 服务器到位及配置 调查报告 组织机构 人员名单 常用流程 文档结构 安装信息 安装日期 实施工程师
第二部分用友致远A6协同产品实施过程
实施用友致远A6协同产品的具体步骤
产品实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。因此，不可控因素。
产品实施进程简图这个阶段非常重要，关系到的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是MicrosoftProject软件或EXCEL制定项目实施计划。
主要内容：
用友致远实施咨询顾问通过前期的介入，分析企业的有关情况编制一张项目实施工时进度表，以供企业领导层调配资源及确定项目总体进度的参考依据。实施计划将是双方项目组工作的日程准则。除非有不可抗力等其他因素，实施计划不能作变更。
责任人：用友致远实施方
里程碑（阶段性成果确认表单）：
XX企业项目实施计划表
第二个阶段：实施阶段使企业的中上层领导干部理解《系统管理员培训确认书》
XX企业培训计划时间表（如下表）
XX企业关键人员培训计划时间表
培训时间 授课内容 授课地点 参加人员 参加人员签字 实施方签字： 客户方签字：
时间：
系统调研
任务：
为了能实现客户的需求，让用友致远A6协同软件的管理思想及功能更好的应用于企业的管理，实现软件与企业管理的嫁接，必须对企业的整个管理制度、企业文化、管理相关表格、管理业务流程进行调研分析，对不合理的流程进行适当修改设计，最后制定出详细调研报告和实施方案。对不在OA软件解决范畴的需求，做合理屏蔽和解释，划分。
在这一阶段通过调研，应能回答以下问题：
实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？
产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？
对实施工作量和进度如何估计？实施计划制定的是否合理。
主要内容：
实施人员在调研、分析过程中首先要从细着手，了解客户核心部门的管理流程及其所涉及到的各种单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么、每个人员干哪些工作等等，也就是说调研要对企业的管理制度了解足够的细，只有这样才能在软件培训及软件实施中有的放矢，制定出详细的实施解决方案及客户工作流程。
实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体单个业务部门的需求调研，而应该从总体的管理流程上提炼共性的应用进行分析，以共性应用推动单位组织内的全局性应用，部门个性业务流程通过培训关键用户，让他们边学边操作，解决实施人员的实施压力和培训压力，另外控制部分不合理的需求，规避OA应用与业务应用的混淆，这也要求实施人员的思想必须达到一定的高度，只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段工作顺利完成。
调研过程中要结合企业实际情况，根据提供的标准调研表单进行，客户确认签字。
流程分析要匹配软件进行，不能一味的分析客户的需求，而不考虑客户需求所要达到的目标。
责任人：用友致远实施方
阶段性成果确认表单：
XX企业用友致远A6协同产品实施调研表单
XX企业调研需求报告
XX企业用友致远A6协同产品实施方案书
软件可以在之前就和设置。
任务：
在组织结构、人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装或初始化设置，并进行客户端访问的调试活动，该工作可以邀请或安排客户方的系统管理员共同参与。
主要内容：
检查网络环境的准备情况、硬件是否符合前期提出的要求；
安装用户购买的软件版本到服务器上，并跟客户确定产品包装内容是否完整，功能模块是否求全；
进行软件适配：主要包括组织结构基础设置、关键应用设置等匹配，录入；
责任人：用友致远实施方
客户化设置和测试。
任务：对调研需求报告和实施方案的合理性进行验证。
主要内容：
由于用友致远A6协同系统是标准化的管理系统，所以在调研完成后，整理调研报告和与管理流程相应的解决方案，如通过协同模版、还是表单来实现等应用配置，在设置期间应邀请系统管理员和各个部门的关键客户都应该同时参与，完成后模拟工作流转一遍，特别是协同表单和公文流程，确定流程的畅通和功能和流程之间相互的集成关系。
提出测试步骤、整理测试清单、结果，找出不足的方面，及时调整实施方案。
责任人：客户方
里程碑（阶段性成果确认表单）：
《系统安装确认书》
第三个阶段：知识转移阶段
在完成必要的客户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。，XX企业最终客户培训计划表
注意事项：
最终客户培训过程也是关系到项目前期的工作成果向最终操作者的转移过程。它关系到项目上线的进度和日后的维护。作好最终客户的培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持。
第四个阶段：系统试运行试运行问题反馈与解决表
注意事项：
任何软件在运行过程中难免要出现问题，出现产品问题时，在不影响客户的产品运行的前提条件下，先给客户一个变通的解决方案。不要因为软件的问题而影响整个实施的进度。最好将产品问题与实施过程分开处理。
第五个阶段：项目验收
任务：项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。XX企业用友致远A6协同产品验收合格单
XX企业用友致远A6协同产品验收合格报告
注意事项：
验收应该以实施方案书约定的目标的是否实现为准绳，而不应以客户所有的需求、问题（包括潜在的需求和问题）的解决为标准，要记住一个成功的项目是在预算的时间，以预算的成本与资源，完成预定的目标而不是以无限的耗费去满足客户所有的要求以求做到十全十美。因为不可能通过一个项目能解决客户的所有问题。
综上所述，
这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。另外，根据企业的情况，规模，交付时间等因素决定，可以有选择的进行，从而保障实施的周期，成本和规避风险。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键客户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、系统建设及客户化、知识转移、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、普通客户的培训也都是十分重要的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
在整个用友致远A6协同产品实施过程中，还需要强调的一点是：实施进程中角色的逐渐转换，并不是整个实施过程全部由实施专家或顾问完成，当实施工作进行到一定程度的情况下，就要有意识地切换角色。
实施用友致远A6协同产品的特点
以“点”带“面”，把作为突破口进行实施，。
作出工作小结，说明未完成原因及改进建议意见，并经双方批准、签字确认。
工作量统计，质量检查，并由双方签字确认。
实施过程中每个阶段性成果提交后都要经过双方的签字确认，每个阶段要明确到具体的责任承担人，上一个阶段不能没有经过签字确认，则不能开始下一个阶段的工作。
控制整个项目实施进展状况，出现问题及时进行沟通解决。
实施顾问应提交：
阶段性工作总结
在实际实施过程中，肯定会出现由于各种人为和不可抗拒的因素造成实施工作的中断和实施进度的延误。对此，一定要及时发现，详细分析原因，及时与客户沟通、协调，重新调整人员及计划安排。
管理表格：《实施总结表》
项目实施过程中档案的管理
在用友致远A6协同产品实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与项目有关的需求、建议、解决方案和结论以及任何一次的会议记录都必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。
实施过程的状态跟踪与控制
实施小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，并经双方签字确认，以便实施完毕有据可查。
实施小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报。及时有效地跟踪问题的解决结果，避免不了了之，为最后的项目验收遗留不良的影响。
实施成本的控制
一个成功的项目是在预算的时间，以预算的成本与资源，完成预定的目标。预定目标的实现如果以超出预算时间或预算成本为代价就不是一个成功的项目实施。
实施过程中应加强项目组成员的“成本”意识，控制好我方的各项费用，大项目应单独核算其成本（包括基本工资、项目补贴、差旅费等）。
实施过程中付款进程控制
在用友致远A6协同产品实施过程中，除了前面介绍到的项目管理与控制点外，还有很重要的一点不能忽略，那就是，付款进程控制。严格按照与客户签定的实施服务合同控制付款情况。可以制定一个付款进度表。其内容可以包括：
阶段里程碑
付款百分率
进度日期
数量和货币（例如：1，000，000RMB）
修改日期
实际日期
实际数量和货币
付款方式可以按以下方式确认：
按阶段里程碑；2）按固定的时间；3）按阶段里程碑+固定的时间
实施中易犯的几个错误和应避免的问题
用友致远A6协同产品是企业管理的灵丹妙药
任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，要求软件无所不能，解决企业的所有问题。徒有虚名的“一把手工程”
实施被为“一把手工程”。如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，用友致远A6协同实施是不会成功的。
80年代初我国引进微机实施企业MIS失败的原因是重硬件轻软件，那么，实施不成功的原因是重技术轻管理。
对实施投入不足
需要大量的人力、物力和财力的投入。软件是一种新兴的“产品”，因此人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现了。这样的做法是完全错误的，在没有消除这种想法的情况下千万不要。的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。人力投入包括各个的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的。
重要会议的协调
开好实施过程中的几次重要协调、沟通会议，包括：项目启动会、需求分析及应用解决方案讨论会、项目验收总结会。包括项目组的工作例会。
实施后延续性的问题——技术交接
在前面的介绍中，还有一个很重要的环节一直没有提到，那就是实施过程中阶段性成果的验收，实施过程中每个阶段都要提供相应的验收报告，同时实施双方签字备案。这样处理，一个是一旦发生实施变动有据可查，二是为实施项目结束后为客服部门提供详细的文档资料，便于支持人员进行后续的支持工作。
总而言之，用友致远A6协同产品的实施是一个艰苦的过程，任何版本的实施，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”，在产品实施初期就要正式这些问题，借助双方的诚意和决心，才可能实施成功。
___________系统实施步骤表_________ 实施阶段 步骤 内容 完成时间 前期准备 订购产品或确认产品到货 按合同要求订购 《实施计划书》 按合同要求制定 《实施预约表》 了解服务器到位情况、约定进场施工时间等，需确认 《项目组成员确认表》 需确认 《领导应用调研表》 了解领导分工等情况 《咨询调研表》 项目启动 项目小组会或领导沟通 讲《项目小组会PPT》，沟通OA对单位的作用及当前单位需求，实施阶段、时间，需要领导怎么配合 组建项目组 确认项目组成员，项目组成员包括单位领导、行政部门和信息部门负责人及网管 《实施计划》确认 提交项目组确认 召开项目启动会 领导参加，下发调研表，明示时间进度安排，讲解《启动会PPT》 系统安装和数据录入 系统安装、基础数据录入 建立系统模板、印章 系统模板需要与该流程管理部门研讨确认 文档设置 需确认 关联用户设置 数据备份，设置自动备份 提交《系统安装确认书》 双方签《系统安装确认书》 系统培训 系统管理员培训 培训OA功能和维护技能，以及服务联系方式、报错规范等。双方签《系统管理员培训确认书》 用户培训 尽可能安排上机培训，培训后用任务书考核。双方签《用户培训确认书》 试运行及服务交接 试运行 试运行3－5天，在正式运行前单位需发布《OA运行制度》 服务交接 交付给系统管理员《服务指导手册》，告知系统管理员产品套装中服务卡的作用，帮助用户在网站上注册服务帐号，帮客户填写反馈卡，并把反馈卡带回公司，交大区实施服务部。确保用户在系统运行过程中有任何问题时可以畅通地得到我们规范的服务。 实施总结和内部交付 客户档案表填写 填写标准的客户档案表。 实施总结表填写 填写标准的实施总结表。 内部文档交付 交付《系统安装确认书》《系统管理员培训确认书》《用户培训确认书》《客户档案表》《实施总结表》《客户反馈卡》给大区实施部。标志实施结束。 附件一：系统实施步骤表
附件二：OA系统实施计划书
进程安排 阶段 任务
用户方准备 实施方交付物 2005.8.1---
2005.8.2 实施立项、需求调研 确定用户OA项目相关协调人员 服务器准备到位
确定项目小组会时间，通知全体到会人员。
确定项目经理、系统管理员、文档管理员。 《咨询调研表》
《实施计划书》
《项目组成人员表》 用户OA系统基本资料调研 通讯、网络、服务器等辅助设备到位情况 项目小组会（成立项目小组） 2005.8.3 系统安装 系统安装 《系统安装确认书》
《系统管理员培训确认书》 系统初始化、数据录入 文档夹创建和授权、工作流程创建、表单创建 系统管理员培训 2005.8.4 项目小组
成员培训 制定培训计划 联系培训机房
确定培训时间，通知全体培训人员。 《培训计划》、《培训大纲》
《培训PPT》、《培训试题》、《系统简易操作手册》
《用户培训确认书》 培训教材、环境准备 系统操作培训 2005.8.5
上午 普通员工
培训及答疑 制定培训计划 联系培训机房
确定培训时间，通知全体培训人员。 《培训计划》、《培训大纲》
《培训PPT》、《培训试题》、《系统简易操作手册》
《用户培训确认书 培训教材、环境准备 系统操作培训 2005.8.8
系统试运行 系统试用 《系统应用问题汇总》 应用情况了解 问题收集 2005.8.9
上午 项目验收 项目文档整理 《项目验收报告》
《系统使用规范》
《客户档案登记表》 对项目实施进行验收 与客户项目进行交接，准备进入后续实施和维护阶段
附件三：项目组成员名单
姓名 项目角色 角色职责 联系方式 用户方 实施方 咨询顾问 工作流分析和设计
管理分析和应用设计 项目顾问 项目协调 实施顾问 OA系统应用
用户需求分析和应用实现
附件四：系统安装确认书
一、产品交付清单
品名 版本 用户数 数量 OA系统操作手册简版 1 OA系统
二、OA系统服务器硬软件环境
网络环境：
硬件环境：
操作系统及版本：
其它应用软件：
三、OA系统安装
OA系统安装目录：
OA系统数据库自动备份设置：
四、OA系统初始化：
单位组织机构设置 用户人员及权限设置 工作流程设置 文档管理设置
用户代表：用友致远安装工程师：日期：
附件五：系统管理员培训确认书
培训时间：
培训地点：
培训人员：
培训内容：
功能模块 培训内容描述 培训确认 系统安装 OA系统安装、系统启动、系统数据备份与数据恢复 运行支持 OA访问快捷方式设置、窗口拦截解决方法、客户端插件安装、OA日志查看、报错规范 产品网站 用户注册、资料下载 问题诊断和解决 系统日志、应用服务器日志 基础设置 组织机构设置 单位及部门信息设置，文档管理员设定 职务\岗位设置 职务和岗位设置 人员信息设置 人员信息及权限分配管理 自定义组设置 系统组的设置及应用 系统设置
系统模板设置 系统流程的建立，流程节点的定义（协同的知会、协同、审批，公文的拟稿、办理、知会、审批、批示、签发、封发等），模板格式的设置，收发文模板的建立 常用格式设置 系统常用格式设置 公共资源设置 公共资源设置 邮件设置 邮件设置 公告、调查和讨论设置 公告、调查和讨论设置 管理维护 附件清理、印章管理、关联系统设置和缓存设置 公文应用设置 公文文号设置 功能模块 协同工作 流程建立（串发、并发和多层流程的创建及查看修改），协同进行预归档（归档单位文档和项目文档），附件上传，协同跟踪、催办，系统模板和格式的的使用，个人模板和格式的设置和使用，协同的发起和处理。协同流程继续、回退、中止、撤销等操作。协同的加签、知会和转发正文修改。Office插件在协同当中的调用，以及在流转过程中的正文修改，痕迹保留和痕迹隐藏。电子印章和电子签名的使用和验证. 公文管理 公文系统模板的调用。公文的发起和处理，公文的归档。公文的继续、回退、中止、撤销等操作。公文流程的加签、知会和转发。Office插件在公文当中的调用，以及在流转过程中的正文修改，痕迹保留和痕迹隐藏。电子印章和电子签名的使用和验证。 表单应用 可以实现表单查询、表单统计、表单模板设置、表单统计设置、表单流程绑定等功能 电子邮件 电子邮件的设置、接受邮件、发起邮件等。 文档管理 文档的分级分类授权管理。文档的借阅和共享。文档移动、映射操作、文档排序、文档条件查询、文件夹授权的继承性、文件夹和文档树型结构显示。 公共信息 公告、调查、讨论的发布。对已发布公告、调查、讨论的删除和归档操作。 日程/计划/会议 日程安排设置。计划的发起和管理。会议的发起和回执的应用。 常用工具及个人设置 通讯录、万年历、计算器的使用。在线QQ的使用。个人密码修改。代理设置的使用。个人模版管理。 关联人员 关联人员的设置，关联人员信息查看及快速交流 关联项目 关联项目的创建，关联项目信息的查询，关联文档的管理
用户代表：日期：
用友致远实施工程师：日期：
附件六：客户档案登记表
企业名称
单位领导照片 企业性质 所属行业 企业人数 ＰＣ数量
信息化负责人照片 企业简述：
单位照片
信息中心照片 信息化负责人姓名及联系方式： 公司领导姓名及联系方式： 实施办公平台前情况：
实施办公平台后情况：
客户代表：（公司签章）
日期：年月日
用友相关网站：
致远OA：www.ufidaoa.com
用友CRM：www.uf-crm.com
用友ERPwww.yongyouerp.com
上海企通软件有限公司
2
XX企业用友致远A6协同
行政管理客户
实施方项目经理
部门关键客户
客户方项目经理
系统管理人员
技术咨询顾问
实施
咨询
顾问
客户化
人员
验收
系统管理员、项目组、关键用户培训
项目验收
试运行阶段
知识转移阶段
实施准备阶段
实施建设阶段
召开项目启动会、制定实施计划、方案
企业需求调研
需求解决方案准备
系统安装
初始设置
客户化设置
改进
试运行
现场支持
领导层、普通客户培训
制订培训计划，编写培训教材
运行管理制度编写
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