2012人力资源管理最佳典范

人力资源管理最佳典范总结出的三点经验本次讨论的公司均有出色的业绩人才战略应围绕业务战略而制定业务状况决定人才战略人才战略包含一系列
紧密联系的组成部分高水平公司的人才战略差别很大…人才战略因人员的岗位不同而变化经营战略决定所需人才的类型公司的业务状况
还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计可用三个战略选择来基本定义人才战略获取人才的战略应根据人才
需求和可获得性经常进行调整工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定战略选择可有多种组合
方法另一个战略选择是人员的价值定位不同公司对成功人员价值的定位相差很大人才战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序惠普
公司的人才战略注重创新和质量美国百事可乐的人才战略为精明能干者而设计总结出的三点经验最佳典范的做法是普遍适用的业绩突出的公
司展示了世界最佳做法组织结构和岗位设计应有利于责任制和人员发展招聘工作被视为极其重要，并很好地执行安排人员工作时应特别注意发
挥整体优势个人发展主要通过工作上的体验来实现用明确的目标，公正的评估及有意义的奖赏来管理绩效评估流程人才和组织考核提供交流机
会并建立原则总结出的三点经验最重要是行动和角色无论人才战略和流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人才管理的成败公司总
裁必须是人事主管业务经理必须对人员负责人力资源部门的角色是辅助各个部门个人发展业绩与奖励人员分配组织结构及岗位设计招
聘人事考核部门经理人力资源管理部门总裁公司总裁制定标准并进行有效介入业务经理负责人员和业绩的管理人事部门向业务经理提
供支持和建议建立人才标准LarryBossidy—AlliedSignal对前120名人员的聘用和晋升有否决权—有权批
准或增加候选人数并对最后一至两名候选人面试强调某些性格(如“500人”测试)—其他人仅提议符合标准的人选就职后撤换了前14
0名经理人员中的75%“拥有”前200-400名人才JackWelch批准600个职务的候选人亲自面试400人详细参与
125名候选人的筛选和报酬制定，并简要通览50名候选人的情况“战略从聘用人才开始”使经理人员对人员表现负责AndrallP
earson在视察各部门询问对“哪些人业绩好”视察并了解该属下的员工—用这一信息考查人才标准及属下的判断力当经理人员在年
度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了业绩不佳者而哪些经理发展了优秀的人才WayneCallo
way40%的时间花在人才问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员—用5到30分钟时间考查每位经理面试／考查前500
个职位的所有候选人—去年否决了50个人选中的15个”人才问题是最重要的“投入时间和精力将人员管理看作其工作的重要部分将
人员领导视为其主要职责每年从对下属中的调查中得到自己“领导水平指数”每年树立“领导水平指数”提高目标—没有改进则限制提升
如公司未达到全球性领导指数目标则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料—被调查的四位经理均将该文件建在电脑工作站上保证本
部门员工获得必要的培训，调动和提升员工报酬提升必须获得人力资源部门的建议到校园招聘面试为所有的新任经理提供强制性培训和教育课
程传授经验／教导的强大传统为下属树立了典范经理人员一起讨论和评估属下的业绩—利于发展经理人员的判断力和洞察力亲自执行人力
资源管理程序发展强大的人员管理技能卓越的人才给各部门以紧密的支持人事部经理到各级别（最小为200人的工厂）职能和经营部门去
人事部经理是业务经理伙伴，参与所有业务会议和决策是业务经理的知心人员，提供安置建议，并评估和发展人员对业务经理是否能将其才能投
入到人事管理工作中去起到关键作用人事部经理对于人员和业务经理的需要直言不讳会起到很有效的作用少数公司范围的程序公司权力高度下
放，公司中心的影响最小，但坚持每个经营单位遵循共同的程序充分利用所有员工的报酬制度，每个部门有统一的标准（工人以优值钢产量为衡量
标准，对经理人员则利用资产回报率为标准）招聘有职业道德的人员每年进行人员考核，并对工作职能相同的员工进行统一排名在需要时提
供高水平的咨询服务世界一流水平的培训设计人员在中心单位按照要求为各部门设计量体裁的培训计划“你必须聘用高水平的人才进行福利计划
—各部门无法具备这些人才”有效的设施服务“项目不断增加，因为没有把关的人，我们希望有单一的福利计划，这样我们可以节省15-20
%的开支”为401(K)管理建立中央电话—语音—互动系统，公司内可用800询问养老金方面的信息GDE000421SH-
HR(97GB) 资料来源： Unitofmeasure机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任
何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDateGDE000421SH-HR(97GB)人才战略应围绕业务战略而制
定最佳典范具有普遍的适用性角色与行动是关键所在所调查14家公司中的6家1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行
业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%
22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%综
合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分主要岗位
技能/类型数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计业
务状况产品的开发与革新至关重要必须预测和满足客户不断出现的需求提供革新性的优质产品公司的财务增长保证稳定的组织
结构(如：无裁员)“惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等)组
织的权力下放程度很高吸引和保留富有创造力与革新精神的人才创造鼓励革新的氛围建立团队文化，鼓励配合专注于长期性战略目标而不是
短期经营效益建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观在革新
和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”在企业内
部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化经营战略领导风格行业性质对于人才战略的意义美国惠普公司而战略性抉择又
会决定......人力资源管理程序设计所需的人才将影响...成就人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体招聘自
行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计“我们寻求良好的职业道德—其它方面都可
以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训
每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程
度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据Nucor公司的股东回报给)精明、富于创造力的人才，本质上正直，
值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核为不同层次员工
提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名
无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考核培训目标评估奖
励董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个
级别有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了行政管理人员每个
部门以不同方式独立管理其员工乐于与人合作外向可担当重任且工作主动有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序除具备客户服务代
理的素质外，还包括领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人员管理的技能经营战略一贯准时交货卓越的客
户服务全方位服务必要的能力准确无误的运输管理与客户打交道时态度友善并乐于相助产品/服务革新跟踪信息客户服务代理成
为最好的经营者(而非最廉价的)一线督管人员所需人才销售人员的数量远远不够银行业务举例聘用有经验的人才(传统作法是自己培
养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务
经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序2,00025002800
29001002003005001995实际数字1996目标1997目标1998目标意向中人员流动不希
望看到的人员流动内部聘用外部聘用所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内
部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移？外聘个人近期效益自己培养集体多年成就的里程碑人才获得公
司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责业务的性质明显推动抉择业绩标准外聘自己培养人才获得广泛
地从外部招聘甚至经理级别的人员希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动
引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能适合雇用的高水平人才很有限新人可能较难融入公司的目标、
价值观和文化市场上有现成的所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织
的凝聚力和合作不十分重要特点优点缺点和局限性适用条件招聘入门水平的人员、全部实行内部提升—只有特
殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留
人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低快速转变是困难的招聘和吸收有经验
的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识存在于员工之中竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动
力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作个人集体工作和职责特点优点缺点和局限
性适用条件团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励充分发挥小组的力量以确保统一由
于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组进行有效衡量业务需
要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他股东的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计
、工程设计)产品开发(软件、汽车)「明星文化」个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和
积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业
绩目标的实现典型行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)实现长期抱负长期目标最重要--一定要明确这个想法对进展
过程进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求和理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能
会变得模糊—没有紧迫性，无明确的成败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品
研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创造性行业(娱乐、精
品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益多年成就的里程碑业绩标准「今年的效益生死悠关」业绩由具体量化的结果决定
效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作
可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)
效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点
优点缺点和局限性适用条件招聘各级人员前330个因人员流动而造成的空缺中有15-20%通过外部招聘而填补”发展
或离开“的政策使前500名员工的流动率达到20%只招聘入门人才，实行内部提升员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯严密观察每
星期的销售业绩所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加完成目标非常重要—决定评估和报酬「你的业绩」是可以量化的短期成果
(如销售额，应收帐等)年奖金是工资的25-75%公司文化鼓励团结每人的福利和办公条件相同股票选购权的提供主要看公司的业绩
硬性排名很大程度上保证了对个人的重视明星文化个人目标个人能力，包括一些由团队支持的行为根据个人目标和能力大幅加薪结合个人
和单位业绩给予奖金和股票严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展无短期财务目标无奖金
股票选购权的提供注重长期业绩「卓越的团队，卓越的职业」「高风险高回报」外聘个人近期效益自行培养集体长期成就目标
意识与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时
间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度来看，个人与公司各有所得该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和
保留什么样的人才「获取」「付出」精明能干、注重成效、热衷于成功雄心勃勃、能力很强的人才在如何完成工作上受到最好的培
养提供在百事可乐公司内外很快提升的机会优越的报酬和物质奖励自由地去作决定，边干边学根据自上而下的目标完成任务“发展或离
开”诚实工作「永无止境」所需人员的类型获取付出喜欢与人合作、随和、外向工作有积极性善于掌握和准确
操作信息量大的程序合理的待遇自己影响工作氛围自由地作决定提供高水平的客户服务承担风险、发挥主动性表现出个人的投
入精神总经理客户服务代理个人发展怎样评估优点/不足？什么样合理培训？有什么其他辅助发展的措施？人员分配如何根据人员
不同分配工作？人员调动频率如何？典型的职业前景？有什么样的人员资源供调配部署？谁来做人员调动的决定？业绩与奖励薪酬多少
？薪水中多少比例是风险性的？怎样结合成效/能力进行评估？如何处理业绩不佳的员工？组织结构与岗位设计什么样的组织结构？采
取怎样的人员分配模式？工作如何划分？怎样按照个人需求来安排工作？招聘入门工作级别？以哪些人为目标？通过什么途径招聘？
行业产品开发，市场销售经营战略创新、可靠、高质量的产品领导风格按惠普方针办事美国惠普公司人员配置
人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作人员发展经理人员技能高，且乐于辅导和发展
下属广泛的正规技术和管理训练通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成
就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计19个自治分公
司公司文化：诚实、信任、成就给个人充足的自主权去完成明确的目标人员招募只招低级雇员75%应届大学毕业生，25%通过私人途
径只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才设计工程师智力、创新型人才并能适应惠普文化控制企业发展，没有裁员战略
选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应惠普文化的人才员工终身为惠普服务价值定位公司创造诚实保障和与优秀同仁共同
工作的氛围员工为公司尽最大努力美国百事可乐公司人员配置全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作2~3年高级干部在不同
部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展“你最好的发展在你下一个岗位”公司提供很少正式训练个人发展计划帮助个人的提高绩效
评估与奖励完成2~3个最重要的目标不然的话就离开公司可变工资占工资25~75%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩公司人员
淘汰率为50%诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计责任下放决策权分散，避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和
其它经验人员招募招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场80%招募干部均有工作经验通过私人介绍和猎头公司招聘人员
招募最好大学的优秀生行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略占领地方市场加快公司发展领导风格按
总裁AndrallPearson在80年代初创建立的方法办事所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每
年12%的快速增长为员工提供很多机会战略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们
全公司最高500个管理人员中每年淘汰10%价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标人
才战略应围绕业务战略而制定最佳典范具有普遍的适用性角色与行动是关键所在人事考核个人发展业绩与奖励人员分配组织结构及岗
位设计招聘人尽其用优化发展和业绩扩大人员职责来加快发展考虑所有可能性让众多高级经理参与发掘人才最大的能力将优势/弱
势告知本人独立教导技巧对具潜力的人员进行投资创造性的职位根据工作的职责和发展设计岗位岗位设计包括流程和项目角色一直在寻
找人才了解公司需要什么样的人才花最大力气去寻求人才「推销」公司招聘工作由业务经理们领导注重管理工作的切实发展令人振奋
的工作将增加员工的责任感寻求最好的人才将个人和公司目标结合对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现将业绩
和奖励紧密地联系在一起个人发展业绩与奖励人员分配组织结构及岗位设计招聘「给员工充分的自由他们将尽最大努力地解决问题」
「等级层次的减少带给人们更多的责任，更大的职责范围，及更清晰的决策」「你能将工作岗位和它的发展机遇说得越具体，就越有吸引力」组
织结构许多小的盈利中心在尽可能低的级别上对员工进行责任制5000个自负盈亏的盈利中心，其中包含50个产品集团，并分布于100个
国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会大量存在不同产品和国家的交叉导致了一定的复杂性，要求团队协作这一结构促进了组织的网
络化，淡化了疆域意识组织层次及层次工作队少量的结构层次促进权力下放组织结构向五个层次发展：董事长、业务单位总经理、职能经理
、部门经理和一线操作者工资结构向五个层次发展以提高人员安排的灵活性—可以有更多的横向调任，而且报酬制度也不会那么死板「50
%的成功取决于人员本身的素质」「我们最独特的优势就是在招聘方面做得较好」「出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离
不开他们」进入公司时的位置大多数被聘为市场经理—不可能从餐馆经理中提升；如有空缺只能聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作，
所以当发现合适人材时就可以聘任「永远寻求合适人材—总能找到适合他们的位置」目标具有市场经理的经验背景毕业于世界一流的工商
管理学院10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有「坏习惯」明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源4
~5个中型地区猎头公司高层经理让全国最好的猎头公司找在职的高层经理每人都要建立私人网络，并且每年都要为公司推荐人员筛选流程
很多的面试，并通过考试了解人员品质对总经理，共有十个面试其中包括与同事，部门经理，分公司经理和资深人力管理副总裁的面试所有负
责面试的人员中只要有一人坚决反对就不雇用总裁面试所有资深经理，但只录用其中的60%「我们用管理业务的精力来解决组织结构的需求」
「公司有责任为有才之士创造机会」高层人员参与决策ChunkKnight总裁对50多个部门下属3-4级关键职位的人选有最终决
策权总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式利用计算机模型，数据库等方法对不同人员和工作的组合作出「前景模拟
分析」—然后权衡其利弊利用工作轮换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用战略和经
营的年度审核包括对组织「能力」的评估—找出差距，并通过人员轮换弥补大多差距「你的最佳发展机会是你的下一个工作」「对好的人才
应在他们没有准备之前就将他们推上岗位」「不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久」岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行
严格的考核，实行优胜劣汰强调跨业务、跨公司轮换制度对新加入者，制定完善的2年计划，其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对
「硬性」结果及「软性」能力做经常性评估广泛利用360°的反馈信息人力资源部人员对干部做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工
由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会发展计划每个人的发展计划都会在考核会议上公布经理对其下属人员计划的执
行负责(培训、提升、调职等)课堂培训广泛、正式的培训，内容涉及新加入者的技术技能专门技能领导才能文化及价值
Crotonville培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换「简而言之，我们奖励成绩」「
完成自己的承诺，没有任何藉口」「我们对经理们的衡量是看他们有没有完成他们的目标」「对优秀工作者决不能只给口头上赞赏」目标从
公司到业务部门的每人都有3-5个最终目标(例如市场占有率、获利能力、新产品等)所有目标累积成公司12%的发展目标每个人都有1-
3个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果—当业绩下降时高层经理就会打电话询问原因评估目标的实现结果加上对11项领导能力的评估结果构成了业绩打分业绩等级的分布预先设定 出色 5% 很好 30% 熟练 62% 较差 3%监督每个业务单元的业绩等级分布，以保证其与该业务单元的整体表现一致奖励/结果工资涨幅为0-12%，由业绩打分及业务单元的相对比例决定现金奖金为基本工资的25-75%—一半取决于个人的业绩，一半取决于部门的盈利状况前860名高级干部中更换10%—其中一半是由于业绩不佳「这比我们的预算考核更重要」「这是我们的另一种经营方式」组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考查所有部门主管及以上的干部就每个人进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及提升可能性(1-4)可能担当的具体职责找出潜力大的年轻人，计划其工作安排，以发展他们的技能找出业绩不佳的员工评估整个部门的优势和完成业务计划的能力是年度战略和经营规划的一部分组织部专用房间位于公司总部，房内墙上贴有组织结构图和前1,000名经理人员的简介可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的人员流通方案职位在职人员姓名业绩 蓝服务年限工资提升可能性 2潜力 绿可能的代替者姓名服务年限思想准备工资人才战略应围绕业务战略而制定最佳典范具有普遍的适用性角色与行动是关键所在GDE000421SH-HR(97GB) 资料来源： Unitofmeasure