班组长的TPM全员生产力维护班组长怎样做好保养设备的工作主讲教师：黄铁TPM的定义TPM-全员生产力维护是上一世纪发展起来
的一门关于设备维护的管理技术。它是精益生产系统的不可或缺的组成部分，也是6西格玛质量管理系统的关键。TPM的基本理念是“通过
提升员工的素质，达到提高设备的运作效率和品质，从而从根本上提升企业整体的运作效率”。所以，TPM就是“追求生产作业系统效率最大化
”。TPM发展到今天，已经演化为关于企业经营管理的理论和实践，因此，TPM的应用范围已经不仅仅局限于制造企业，同样也适用于任何
以设备为主要经营手段的企业。TPM的操作实践追求“设备的零故障”。设备的可靠性和设备的运作效率同等重要，甚至更甚于设备的运作效
率。TPM是全作业系统的管理在制造业，TPM是关于产品开发、制造直到销售全过程中各个部门都参与的全员性管理系统。同样，在
非制造业企业中，TPM同样是全员性参与的管理系统。班组长在TPM管理系统中，具有十分重要的作用。班组是TPM管理系统运行的基本
单位。TPM演进的过程TPM概念的变化B.M-事后保养；PvM-预防性保养；P.M-生产性保养；C.M-纠正
性保养；M.P-保养预防；TPM-全员生产力维护；PdM-预测性保养；TPM-全面生产力管理系统Break-
downMaintenancePreventivemaintenanceProductiveMaintenanceCo
rrectiveMaintenanceMaintenancePreventiveTotalProductiveMain
tenancePredictiveMaintenanceTotalProductiveManagementsystem
事后保养(Break-downMaintenance)指设备发生故障后所进行的维修保养活动，或者设备
已经开始明显劣质化以后才进行的保养活动。常见的现象是故障抢修，或者停机修理。保养成本随着保养次数和频率的增加，呈指数式上升。
要有效地降低保养成本，首先必须极大地控制事后保养。预防性保养(PM)日本制造业率先采用预防性保养措施，把设备的故障率降到
最低，同时可以延长设备的使用年限。预防性保养的主要措施就是推行点检制度、通过对设备进行经常性清理、清洁、调试等，排除轻微故障，
消除异常。预防性保养分为五个大项（参考右边的内容）日常保养：清理、清洁、润滑、点检、调机等；定期点检：由保养部门操作的点检(
約每月一次)；定期调机：调试、換油、更换零件等；预防性修理：对运行过程中出现的异常所进行的修理。更新修理：防止设备劣化的修理
。生产性保养（PvM,1970后）通过提高设备运行的效率达到提升企业生产力的目的。通过对设备的全生命周期所进行的保养性
预防和纠正性保养以提高设备的可靠性和易维护性，然后在设备的设计阶段，或者改进阶段，加入免于保养的设计要素，以便最大限度地降低事后保
养发生的概率，是生产性保养的主要思路。生产性保养所采用的方法包括下列四项：保养预防(MaintenancePrevent
ive/M.P),把设备改装成容易保养的结构(EasyMaintenance)，最后发展到采用免于保养的设计(Maintena
nceFree)预防性保养纠正性保养(CorrectiveMaintenance/CM)。这是对设备本身所做的改进，以提高
设备的可靠性和易维护性。事后保养全员生产力维护(TPM，1980前)全员生产力维护是TPM系统的操作核心理念。在这个理
念指导下，改变了在一个企业中，设备维护、保养和操作设备中分离的现象，逐渐形成谁操作，谁保养的原则。其次，操作者不仅仅需要关注怎样
能够正确地操作设备，而且还要关心怎样才能提高设备的有效出力率，也就是最大限度地发挥设备的作业功能。全员生产力维护的绩效指标就是O
EE,汉语叫做“设备综合效率指数”。设备综合效率指数由6大损失指标组成。提高OEE的指数，就是消除6大损失的过程。OEE-设备
综合效率预测性保养预测性保养是近年来所强调的设备可靠性理论在实践中的应用。不论是在某些制造业中，还是在其它行业的企业中，设备
的可靠性高于一切。没有可靠性，就没有生产性。比如航空业、计算机中心、高精密加工、一些高精密的自动化设备等等。在这些行业中，故障是不
允许的。预测性保养是指掌握设备在不同运行环境下，诸如发热、压力异动、应力增大、震动、老化等数据，并且根据统计的结果，制定保养计划
，杜绝设备故障的发生。预测性保养需要运用可靠性理论和统计方法。预测性保养可以防止不必要的维修和保养。（Over-mainten
ance)全面生产力管理系统(TotalProductiveManagementSystem,1990年后)全面生
产力管理系统突破了“全员生产力维护”仅限于生产制造范围的惯例，把对设备的维护保养等生产性活动，和企业的经营活动有机地结合在一起。
全面生产力管理系统的基础仍然是“全员生产力维护”，但是在全面生产力管理系统的框架下。设备备件管理的要点在于：充分和设备供应商合
作，可以采用VMI模式备货以减少备件所需要的资金；定期更新备件库存的数据。对于存放一定时间的备件，要定期清洗、整理和修复；零部
件国产化和本地化策略。设备使用和维护TPM的八大支柱设备使用和维修的基本概念设备使用规范操作；清理清洁；不超负荷运
转；安全运行。设备维护自行点检；防缺陷；订立设备故障风险分析表；清理清洁。“防微杜渐”才能“防患于未然”缺陷是令
设备发生故障的原因：特大缺陷：导致设备彻底停止运转。中等缺陷：设备可以继续运转，但是设备的效率明显下降。微小缺陷：可以察觉到
设备不规则异常，但是还不至于令设备效率下降。不可忽略的微小缺陷微小缺陷的表现：灰尘、油污、垃圾、铁锈、滴水、滴油等；重视
微小缺陷的必要性：微小缺陷形成的原因：设备受到长期污染；外形破损没有及时修复；电源线胶皮破裂没有及时处理；油漆剥落未能及
时修补。微小缺陷的特征：异味、异响、异动等；间歇性性能失常。微小缺陷导致特大缺陷设备管理误区自主保养是关键的第一
步自主保养的四个法则：首先要树立谁操作，谁负责的原则；其次要细心爱护自己操作的机器。(MyMachine)再者要成为专业
的设备操作者。最后要学会运用可视化管理的手段，检测设备运行的状态。可视化管理是设备管理最为直接的工具。可视化管理的对象
是设备的运行状态，以保证操作者操作正确无误，对于所出现的设备劣质化能够迅速采取措施使其迅速恢复。运用可视化管理是推行自主保养的关
键步骤。设备管理可视化图例设备可视化管理用表-停机时间记录自主保养的目标：零缺陷改变员工的观念：改变设备管理和操作的习
惯，故障是可以预防的；故障不是必然的，而是人为的。自主保养七个步骤自主保养是日常班组活动的主要内容，可以作为班组的绩效考核
指标，藉此推动以班组为基础的自主保养活动。初期清扫清洁；故障发生源困难部位对策；订立自主保养的基本标准；自主点检；订立
点检的作业标准；完成总点检；订立自主保养的绩效指标。自主保养7步法检查表班组长TPM操作指南班组长TPM第一步
6S清扫、清洁和TPM的关系最为密切；所以，班组长要做的第一件工作就是严格考核设备作业区的整洁度，比如机台、机座、机身等；指
定专人负责。制定设备清洁和清扫规程做好当日设备运行数据的记录第一时间排除设备的故障每次故障发生都需要做好详细的记录，作为预
测性维护的数据输入。班组长TPM第二步设备台账范本设备故障记录台账范本定期审核台账数据班组长TPM第三步设备操作规范
化设备操作规范化第一步：编写设备手册。设备操作规范化第二步：编写操作规程。设备操作规范化第三步：培训一、考核员工，执证上岗。
设备操作规范化第四步：定期举行关于设备操作知识的考核。班组长TPM第四步班组长TPM第五步班组长TPM第六步设备可靠性
管理范围平均失效周期MTBF定义：指设备兩次故障间隔時間的平均值。目的：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间。在故障可能
再次发生以前，采取预防性点检，更换零部件，避免设备能力波动，甚至停产，属于预测性维护和保养。MTBF=负荷时间／总故障次数。
MTBF分析表制作五个步骤步骤一：决定要分析的设备对象－通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的
．步骤二：故障数据的收集－以过去3～5年或至少30次以上的设备故障数据来分析．步骤三：故障MAP的绘制－将设备整体图形绘出，利
用步骤二之数据，标示出故障部位，如下表．步骤四：编制MTBF分析（如次页所附）．分析表之内容以能记入一年之数据为准．将步骤
三之内容，以部位别、发生日期顺序记入．尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性．持续记录至「设备突发故障至零」为止．
步骤五：故障解析及对策的检讨．由MTBF分析表来作故障原因解析及对策检讨．对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行．故
障MAP的绘制MTBF分析表谢谢！???????????????????????????????????
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全设备台账管理制度设定专人负责台账定期审核台账的数据做好设备的预防性维护建立设备的管理档案；建立设备的台账；
指定专人负责台账的管理；定期统计台账的数据，订立预防性维护的计划。备品点检路线点检规格保养周期点检周期清洁周期
管理号设备编号设备名称其它弹簧断高频继电器异常换能器坏放大器坏焊头损坏备注313029272625
24…10987654321故障熟悉设备操作程序帮助操作工培训执证上岗对员工进行有关设
备知识的考核设备操作规范化设备操作程序包括设备运行的环境要求，比如防尘、湿度、温度、电流、电压、润滑等；根据生产计划，做好
设备负荷的规划。防止设备超负荷运行或者带故障运行；设备负荷指的是设备适合的加工对象以及正常的运行速度等指标。点检是周期性的检查
评估设备能用的程度或者磨损的程度点检根据点检指导书操作，可以是操作者或是专门的技术人员负责点检的周期可以是
季度、月份、周，视具体情况而定点检和保养规范化；编制点检作业指导书；指导书包括点检的工具和步骤、规格等管理指标；制作点
检记录表；班组长对点检结果负责。合理使用机器换模、调机程序标准化做好设备产出记录定期分析设备的嫁动率有
效计划机器时间;缩短换模、调机时间；外部作业和内部作业；如有可能，尽量将内部作业转换成外部作业。（外部作业指的是不需要停机也
可以操作的作业，比如给模具加温；内部作业指的是必须停机后才能进行的作业，比如卸模。）内外作业尽量采用并行作业的方法。MTBF
是系统地搜集和整理设备数据的方法MTBF需要的数据有故障次数和原因保养的方法和效果备件计划和设备可靠率MTBF强
调对重点设备的维护和保养协助设备维护部门做好数据记录和整理工作;选择重点设备；整理过去时间段内的故障数据；故障范围分析
；故障成因分析；措施和对策。可靠性管理FATPFMEACPK错误数分析设备运行风险管理设备运行可
靠性指数数据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策内容绘出机器图，而后标示出重点部位修理区分保养
区分修理時間实施人員处理內容故障原因故障現象保养日期总时数总次数532187654321
頻度部位NO改善保养机械类预防/预测性保养期间电气类突发故障设备编号故障类型保养类型设备名称事
后修理预防性保养生产力保养纠正性保养全员生产力维护预测性保养全面生产力管理系统保养预防2000
年以后1930年以后保养频率维修保养成本和停机造成的生产损失OEE可靠率设备出力率故障停机启动和
调机速度减缓空转操作错误重复加工设备质量率重复加工操作错误空转速度减缓启动调机
故障OEE654321报废、重复加工等质量损失报废品、重复加工、工艺错误、工艺变更、安装错误等；质量损失
零部件障碍、产品瑕疵、质量检验、原料输入错误等；速度损失超负荷运行、磨损、员工操作不当、负荷不足、达不到设计要求；速度损失
订单切换、换模、预热、等待物料、等待人员安排、调试等；停机时间设备失效、工装夹具失效、普通故障、计划外维修保养；停机时间现
象OEE损失分类6S管理目视化管理自主保全安全卫生环境个别改善计划保全初期管
理教育培训品质保全管理部门效率化中缺陷小缺陷潜在缺陷大缺陷已经形成的特大缺陷
正在形成的特大缺陷正在向特大缺陷发展正在形成中等缺陷许多微小缺陷诱发因素只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力
发挥的决定作用。迷信设备认为修理设备是设备组的专职，于己无关。我使用你修理修理员工专业分工太细，以致抢修时难以协调。单
兵作战故障出现后，不能在最短的时间内进行抢修，甚至出现搁置修理的现象。没有“救火”观念盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可
动率低。不区分运转率和可动率重视修理的能力，忽略维护保养的规划和实施。只有修理没有维护只重视设备运行参数的监测和检测，忽略
设备的状态，比如异响、渗漏等。重参数轻状态各种形式举例:正常位置低位空气注油器硬管软管润滑脂注口电
动机3040506070801020PSI油箱HighLowH-1S-1Bottompa
intlimitmarkToppaintlimitmark合适的夹紧标记FlowColorFlowColo
rWarning:KeepleverdownMAINTENANCEOPENHEREPartsNeededOil
CycleTime=6secPartsNeededMACHINEDOWNEMERGENCYSTOP总计备注
3:00-5:001:00-3:0010:00-12:008:00-10:00停机类别定期检查备件库存必要的备品备件
使用和维护的知识提高操作水品故障成因分析设备改进点检，及时修复劣质化复原电压、电流、温度等、运行条件维护清扫、润
滑、紧固运行状态维护故障预防一览表MTBF/MTTR切实落实PDCA持续改善TPM的管理按照订立的作业标准，持续改善
按照指定的标准持续改善7CPK,FMEA,FTA实现质量保证杜绝设备因质量问题重复加工的浪费改善作业区环境、保证设备的
运行质量设备运行环境改善6自主点检的检查表设备彻底复原推行零故障活动依据标准，进行自我保养活动自主点检5各种标准
订立短期点检的时间表检修所有的零部件，令设备恢复原有的性能令设备回复运行功能总点检，令设备复原4修证目标设定短期改善
目标进行润滑等基本培训编写作业标准书订立清扫清洁的作业标准3提出解决不合理的对策改善清扫活动的条件缩短清扫时间寻求
困难位置的解决方案故障发生源困难位置对策2设备管理不合理检查表彻底清除设备上的污染确认故障发生员、困难位置等清洁设备
的作业区域初期清扫1确定活动区域设备工具定置化移走不用的物品清楚作业区域准备阶段，强化推行6S0工具目标活动
内容定义步骤阶段制定和6S相关的设备清洁和清扫制度每天交接班的时候，要登记和检查设备当日的运行数据第一
时间排除设备故障清扫，清洁生产力保养TPM1准备润滑管理的操作标准.通过操作，让员工掌握润滑,的方法和检验标准。
2订立清扫和润滑的作业标准，并且进行相关的培训和指导。1明白清扫作业标准的重要性。2制定个人实施的标准。3学习
设备管理，使个人作用和集体行动相结合。1改善加油困难的地方。2实施目测管理。3预防设备劣化。1培训润滑技能。2
全面检查润滑保养。3订立清扫润滑时间表，形成管理润滑制度。制定清扫清洁的作业标准31学些机械的工作原理，确立
.设备的观察的分析点。2培训员工掌握分析的方法和改善的方法。.3消除员工等待外援的习惯。1通过培训，使员工掌握设备
运行的工作原理，改善引起设备污染的环境，寻求避免污染的方法。2奖励做出成效各员工，唤起员工的兴趣。1清扫清洁设备上的油垢、铁锈、杂物等，确保设备运行的可靠性。2确保设备的清洁状态,提高保修性。1对发生源采取对策。2改善清扫困难的地方。故障发生源的对策21以直接操作作为培训的基本方法，传授关于污染、老化的基本知识。2强调润滑的重要性。.3强调清扫就是检验。1树立清扫就是检验的风气，让每天的清扫和清洁成为检查设备的过程。2提高员工的观察能力和动手能力。3把清扫和清洁作为班组的每日工作1清除作业区内的杂物、垃圾。2杜绝可能存在的隐患。3防止设备老化。4使检测设备更加方便。1以设备为中心，清除设备作业区内的杂物和垃圾。制作4项的列表。清扫清洁1管理层的支持员工自我管理目标设备管理目标活动内容步骤停机记录实际运作时间实际产量计划产量订单号/产品备注15:00-17:0013:00-15:0010:00-12:008:00-10:00接连发生4次备注93件不合格品数量183分钟生产时间损失零部件磨损失效故障类型4:10pm故障排除时间2:34pm故障发生时间 |
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