程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何
一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创
造力，反而会助长灵感及创造力的产生。分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵（续）
分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法关键成功因素分析方法在港口行业的运用分析工具之
五：波特的行业结构模型分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)使用SCP分析行业的现状与未来分析工具之七：波特的价
值链分析工具之八：三层面论与增长三层面有关的一些因素分析工具之十三：大战略矩阵分析工具之十七：逻辑树(问题树)它能保证解
决问题的过程的完整性逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明
或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系逻辑树的用途议题一议题二议题N用价值树的方式分解各
个业务的价值体系分析工具之十八：七步成诗法交流沟通工具之一：用幻灯片说故事交流沟通工具之二：类型描述为什么使用什么
时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关
键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事
务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建
议二建议三 也称为演绎树或分解树等。从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一
系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核
指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目
数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产
品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++考虑效果：客户需要知道
什么？？问题1.界定问题7.交流沟通2.分解问题3.优先排序4.议题分析5.关键分析6.综合
建议考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：树的哪
一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串
连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。行动最终产品收集信息建立关系
涵盖主要观点被访谈者感到放松建立关系将观点融入导语画图(书面)讲解(口头)有价值得最终产品准确
合乎逻辑相关充分理解主题，没有误解有说服力达成共识访谈解决问题交付主题结构来龙去脉主要有三
种类型的逻辑树。InPorter''sview,thestartingpointisaclearundersta
ndingoftheindustryforcesatwork.Essentially,byunderstandi
ngthestructureoftheindustry,wecanunderstandthenatureof
rivalrythatislikelytoensue,andthustheattractivenessof
theindustrytodifferentkindsofplayers.Havingunderstoodthe
industryenvironment,companiesthenneedtochoosetheparticul
arstrategythatisgoingtodifferentiatethemfromotherplayer
s.Thisapproachisastatic,structuralanalysisofthesituati
on我们的研究结果必须被综合成清晰而准确的建议。“逻辑树”能提供陈述问题的报告与一系列可操作的议题之间的内在纽带。 资
料来源： Unitofmeasure机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用
或复制。DocumentDateCM//000819/SH-PR(97GB)工具与方法低高高相对市场份额市
场增长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中
剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单
位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一
单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现
金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地
位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以
维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数
。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品 缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中
高凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务谨慎进入市场选择性
成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理
（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同
，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一
部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业
发展阶段的特征。分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）
步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成
熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，
但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率
低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵将本行业内成功企业与失败企业进行比较
，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响
条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素
行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的
市场和具有战略意义的产品 行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%
)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的
营运效率保证价值的获取宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖
人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较
大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙
伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务
范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制举例
替代产品进入/退出壁垒供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力行
业盈利性技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P
反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构
技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定
价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业
长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例SCP提供了既相互
有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S
行为C业绩P反馈预期外部参股 哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类
服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作
第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心
企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法关键成功因素评估标准
所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营
造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值
前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层
面分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩
阵。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从
中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的
表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——这一结果越是高于2.5分
的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动分析工具之
十：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进
行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应
为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重
，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分——企业外部因素总加权分，越是高于2.
5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性
机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）内部-外部矩阵用9个方格表
示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE
加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个
数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框IFE加权总分EFE加权总分4.0
3.02.01.04.01.03.0
2.0123698754分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）127356984处于1、
2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型
的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度
上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略-6-5-4-3-2-1012
3456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析工
具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可
代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，
其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）战略地
位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量
退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与
经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业
优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境
外部战略处境低高高竞争地位市场增长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制
定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处
于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行
战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素
权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nA
S=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力分析工具之
十五：竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。关键因素权重评分加权评分
总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩
阵中的因素少得多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额价格竞争力财务状况产
品质量用户忠诚度举例分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的
评分、权重、加权总分确定方法相同——不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业
内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势分析工具之十六：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？ 资料来源： Unitofmeasure |
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