建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次今天将讨论的内容围绕财务管
理，分别归属于不同的层次麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本?
什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去? 该
观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资
本流动工业金融服务业中国某集团似乎在创造价值…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善最高管理层
对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量该
集团的投资资本回报较低该集团实际上在破坏价值尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具中国公司必须开阔思路从只关
注麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本? 什么是以价值为基础的管
理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去? 该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具将整
个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理
者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来公司/企业的市场价值
界定什么是经济利润(EP)经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经
营单位的经济利润即价值联系起来各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务预估业务量和人员需求量(各项职能)各层级的
业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理收入和支出价值管理在公司各层级均可奏效将业绩标准与管理角色挂钩价值管理为
业绩文化提供共同价值观及流程麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本
? 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去?
该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理可
以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标价值管理用于中国企业价值管理方法的实施结构价值管理的实施计划价值管理方法成功实施的
关键要素今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业
绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的业务单元财务部受总部财务部直接领导，
总业务单元的间接领导组织结构中主线、辅线的含义人员任免财务总监的职位定义使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标
、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财
务安全财务部门的使命与职责部门使命及职责今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次三个管理程序对企业的业绩至关重要
战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测
公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向严格的战略规划程序流程业务单元战略规划主要内容主要内
容战略规划主要工作内容–行业分析具体内容今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次三个管理程序对企业的业绩至关
重要战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划经营规划程序目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及
相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领
导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作严格的经营/预算计划及考核程序业务单元经营/预算计划
–主要内容主要内容经营/预算计划主要表格损益表考核会议的内容安排今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
三个管理程序对企业的业绩至关重要“前100名”经理的业绩考核程序我们将定义“前100名”管理者业绩评估流程关键业绩指标的特色
补一般会计数据之不足对技能的评估也是考核的重要部分业绩评估标准凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力
管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力以业绩为基础的薪酬结构目标：奖金分配方案的制
定是一个系统而严谨的过程责任部门存在多种薪酬要素的结合BP-Amoco业务单元管理人员在年末对其人员进行硬性排序管理程序
中的关键连接点今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素清晰地定义每一个内控
流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品国内公司
内部控制存在的典型问题某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定
，但是不被严格规范化地执行内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任客户资信管理的基本原则建立客户资信数
据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分
客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这
两个流程利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的
授信额度上限每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节客户资信管
理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程建立客户数据库目的信用评级是一种预测工具建立模型信用评级模型的建立过程
筛选影响应收帐款表现的因素、指标客户资信管理的两大工具用客户资信风险评估系统测试历史客户档案调整评级模型应不断跟踪市场和客
户变化，以调整客户信用等级，完善信用评级模型调整频率客户资信管理组织属于独立的风险管理组织客户资信风险管理组织的职责是围绕着
两个管理流程定义的建立和修订评级办法，并对系统预测资信风险的能力进行评估并对系统加以调整制定基于资信评级的客户分类，并授以不同
的信用政策制定基于资信评级的客户总的授信额度上限定期通报和即时提供客户资信评级前中后台有不同的业绩指标资金管理的基本原则
资金管理程序的目的是控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以整体利益为出发点，使整体利益最大化
资金管理程序的实施同时会增加各业务部门资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务部门
带来收益资金委员会是资金管理的最高决策机构，总公司财务部是公司资金管理的直接负责部门各业务单元的财务部负责汇总资金需求及使用情
况，按程序要求向总公司财务部汇报，并负责执行总公司财务部发出的资金管理指令资金管理分为信贷资金管理和现金集中调剂两个流程总部统
一管理各业务部门资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控总部制定各业务部门的资金需求量定额总部统一协调与主要金
融机构的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由总部审批总部跟踪监控资金使
用情况，并调整资金的供应及分配资金需求申请和审批的流程资金的管理与资金的筹集的主体是不同的资金的管理(包括预算、分配、使用与
调剂)财务部的两个部门与资金管理程序相关汇总、分析各业务部门的资金需求预算跟踪各业务部门预算执行的情况分析业务部门提交的定
额调整申请是否合理跟踪和分析信用线的使用情况判断业务部门是否有资格进入资金集中调剂系统制定各业务部门在总公司集中帐户的透支额
度分析业务部门现金使用是否合理由于职责不同，财务计划科和资金科在资金管理程序中的关键业绩指标不同对业务部门资金使用状况分析评
价的准确性和及时性传递分析结果的及时性联想集团面临的议题公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算
流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营规划每季度“前100名”经理的业绩考核每季度
清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰
的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金
管理部门对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报
告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚组织上的平衡与制约机制内控流程业绩文化与内
控环境缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门
对其进行平衡和制约内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用缺乏内控关键指标监测和报告系统，管理层对风险不了解，不把握不恰当的关
键业绩指标经常引至巨大的损失对违反内控制度的行为处罚普遍不力内控流程组织上的平衡与制约机制业绩文化与内控环境 资料来
源： 项目小组分析对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限审核客户资信风险等级和授信额度上限对客户资信评级进行审核和更新单
项交易授信审批核准客户资信种类及相应资信政策审查客户授信额度是否超标监控并记录客户授信的过程业务部门对风险评估结果进行反馈
收集客户资信信息对客户资信风险进行打分客户资信风险评估和信用政策制定所需数据数据来源客户财务数据各项指标评分了解客
户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验的主要标准建立量化的、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统
计分析流动比率盈利率权益规模评分标准客户指标值财务电脑部销售代表分公司经理客户数据库运用和调整信用评级是根
据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失过去现在将来建立评级模型并细分客户进行统计分析，确定相应系
数(权数)建立数据库主要行动头脑风暴寻找各种可能影响客户资信水平的驱动因素和反映指标根据各指标的影响力和可获取性，初步筛
选出一些指标整理客户财务数据建立对各项经筛选指标的评分体系整理，建立数据库计算各项指标的平均值进行回归分析内外部访谈，
确定相应系数(权数)建立评级模型评级，确定授信额度检验评级结果举例资信风险打分80-10060-80
40-6020-400-20对客户总体授信额度对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的授信额度之内进
行可以交易，但不可授信黑名单(不能与这些客户进行业务往来)1-2级3-4级5-6级7-8级9-10级测
试方法：收集充足的优秀资信和不良资信的客户样本将样本和资信信息输入评级系统进行资信打分测试四个比率：优秀资信客户被系统认定
为优秀的比率(a%)(应尽可能高)优秀资信客户被系统认定为不良的比率(b%)(应尽可能低)不良资信客户被系统认定为不良的比率(
c%)(应尽可能高)不良资信客户被系统认定为优秀的比率(d%)(应尽可能低)根据测试结果对系统进行调整，使a%,c%尽可能高，
使b%,d%尽可能低，以达到最优化评估表错误辨别的“优秀”“优秀”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“优秀
”“不良”评估表正确辨别的优秀资信客户档案不良资信客户档案“不良”3个月6个月2年决定因素客户资信表现改善/恶
化客户对公司的重要性上升/下降市场和客户变化，引起各主要因素对资信表现影响程度的变化影响资信表现的因素发生变化评定客户信用
风险的标准/公式有所不同负责人分公司经理分析人员分公司经理分析人员分公司经理主要活动调整客户的信用等级调整信用评
级公式中主要因素的权数重新设计信用评级模型举例后台财务部风险管理部业务单元总裁风险管理委员会客户资信风险
管理科市场风险管理科业务单元分部前台中台各业务单元的风险管理部资信风险评级单项交易的授信审批职责描述
监督执行报告风险动态资信信息数据库的建立和维护对单项交易中客户授信额度是否超标进行确认对重要的授信额度超标的交易进行授信审
批收集和更新下属风险管理部提供的客户资信信息建立和维护资信数据库，对信息进行标准化管理下属各业务单元的资信风险管理工作监督
资信风险评级和审批流程的有效执行情况定期报告每个客户的信用评级的更新情况(包括黑名单)，每个客户授信额度使用情况和提供授信额度的
预警信号前台：中台：后台：交易部门风险管理部财务部交易额市场份额投资资本
回报率交易坏帐率总坏帐率的控制市场风险损失率的控制财务费用硬指标客户关系的稳定性向风险管理部提供客户信息
的及时性操作的准确性(如单证审查)市场预测的准确性信息公布和评级更新的及时性对交易部门的申请回应的及时性为贸易活动提
供所需资金的及时性收付资金的准确性软指标两个程序是联系在一起的：即部门闲置现金的一个来源是信贷资金总部建立有效机制来调剂各
业务部门的现金存量，以降低全公司融资费用，并使各业务部门受益总公司调剂各业务部门的现金余缺各业务部门必须及时执行总公司的现金调
剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务部门直接受益信贷资金管理程序现金集中调剂程序业务部门提交
资金需求量的预算和增加需求量的申请财务计划科资金科资金科从融资可行性角度做出进一步分析：分析总公司是否有能力提供融资渠道或
提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类将分析结果和建议传递给资金科财务计划科应从经营的
角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务部门的资金需
求量预测报告是否合理资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金科，执行融资计划意见
返回给财务计划科，调整资金需求量定额公司总部公司总部公司总部业务单元公司总部公司总部业务单元分部公司总部公司总部
公司总部子公司资金的预算、分配、使用和调剂按照总部、业务单元、业务单元分部的经营体系进行业务单元负责汇总其下属各分部的
资金需求及使用情况，协助总部财务部进行日常的资金管理工作业务单元分部是总部资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的
基本单位资金的筹集是按照总公司—子公司的法人体系进行管理的子公司是总部下属任何具有法人地位的机构子公司在总公司财务部
的领导下，具体落实各项融资工作资金的分配、使用和调剂完全由总部财务部来决定，子公司不参与任何决策过程资金的筹集对全公司的资金
进行统一管理，保证有效的内部调剂根据年初全公司和各业务部门的资金需求量定额计划拟定全年的信用供应计划对资金需求定额进行定期调整
，并针对突发事件采取及时措施选择优秀的银行进行业务往来，并同其保持良好的合作关系从银行获取良好的信用线，并协助各业务部门落实信
用线的取得根据财务部计划部门对信用线使用情况的分析及时调整信用供应财务计划科资金科职责公司总体融资成本公司支付安全性
闲置资金的使用效率同金融机构的关系财务计划科资金科关键业绩指标说明集团是否具有以价值为导向的管理战略思想？集团应该如
何定义价值？清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序集团目前的财务
组织结构是否明晰？财务管理政策和方法能否有效地贯彻？集团的三个主要管理程序是否连接紧密，并被最高管理层用作有力的管理工具？财务
部门是否在这三个程序中起到了相应的作用？集团的客户资信程序需如何系统规范化？集团应如何把握资金管理的分散与集中的尺度2. 建
立或改进管理流程充分理解价值管理的概念开始实施基本的价值管理决策流程追踪并公布价值管理的业绩最好的人才集中于关键的机会/挑
战上激励员工创造价值目标1. 奠定基础3. 衡量价值管理业绩4.集中于经营业绩改善5. 薪酬待遇与价值挂钩第一年第
二年第三年公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价
值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革
项目将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性 清晰的远景目标及战略
合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业
务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资
信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的
组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业
务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/财务计划科会计科资金
科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根
据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结
果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工
作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提
供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会
、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公关键业绩指标总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务
报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养主要工作具体领导制订公司的各项财务资
金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监
督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层
决策参考主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司
所需的资金监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立
一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章财务部财务计划科会计科资金科确立公司的财务
目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所
有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制
分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保
证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层
的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需
要的资金高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元财务部执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及
时呈报公司的各项业务活动和业绩清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创
造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业
绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理程序
目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公
司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及
相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领
导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名
”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素
质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望
公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目
标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争
形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部批准战略规划2.对战略计划进行质询和完善
1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标
概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内
外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划
的差异及总结业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查
或解决重新评价公司发展宏图向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导
；最终批准单元规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见
参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为单元的战略规划提供必要的
建议发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划陈述本
单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元负责人进行现状分析；发现本单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析
及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业
务单元之战略规划业务部/地区公司单元负责人质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略
提供输入董事会审批审批样板1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估
今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将
对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4
.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如
何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市
场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结包
含之议题信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量
及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报
表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策控制行
业主管部门访谈工业链分析潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的
整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀
的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活
动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程
序严格的内控程序管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化
的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标
转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导
之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪
酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪
酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L公司战略规划未来3~5年
的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详
细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新4. 质询/修改经营/预算计划5.审批公司经营计
划1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定初步的经营/预算计划3.完善经营/预算计划原则经营计划的目标来
自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严
格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩
考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2.
主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标
要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预算计划
质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务
目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指
标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询
会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修
正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预
业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规
划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材
料质询会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经
营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部/地区公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营
/预算计划，汇总下属贸易分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩1.本业务单元战略规划及第
一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目
标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间
的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 (1
)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算
(7)固定资产预算 (8)贷款规模预算按项目、商品的财务预算表99预算99预计2000预算商品销售收入-商
品销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润
营业额/收入预算表99预算99预计2000预算经营项目重要项目商品营业额、收入预算细表管理费用预算表
财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表
格目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善 而不是谁的错误借口或其它针对每位业务单元经理时间评估结果关键业绩
指标结果与目标对比新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超过目标还是未达到目标)外部市场战
略计划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果每人总
计时间总体时间(X6)10分钟10分钟20分钟5分钟45分钟4.5小时清晰的远景目标及战
略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导
业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户
资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战
略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单
元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导
之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指
导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，
可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要
保证KPIR&L目的“前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力
量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由适当的人员担任。原则“前100名”管理者的
考核明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理积极支持，并最终获得执行管理层的赞同/接受总裁拨出一大部分时间，与“前100名”经
理中的优秀者进行一对一或集体会谈，提供指导和评估其潜力所有高级管理层的成员都非常了解个人在“前100名”管理者中的审阅对象(虽然
在第一轮高级管理层考核时可能需要其它总经理的意见)3. 年中评估“前100名”经理的业绩1. 年终评估“前100名”经理的业绩
2. 持续评估管理潜力主要内容1. 描述实运作计划所需的高级管理层职位及对关键岗位的要求2. “前100名”管理者的个人
资料，包括个人情况、教育、以往工作经验、评估(由相关总经理进行)，在下一阶期望获得的发展3. 用业绩潜力对“前100名”管理者进
行分类，使用人员评估矩阵(见后附模型)4. 各层级、部门的强/弱项评估(所附模型)5. 优先排序需补/替换的岗位(使用矩阵图和
个人印象)6. 推荐调动/专门项目的候选人7. 汇报最近的活动以供管理层了解并找到议题审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的
行动业务集团总经理/项目小组经理人力资源经理(程序领导人)高级管理层董事会修改/批准总结报告“前100名”管
理者年中评估管理潜力持续评估“前100名”管理者年终评估推动评估准备，给予意见增加对“前100名”下属的了解与所有“前
100名”管理者/管理小组进行一对一的会议解答疑问，将总结报告提交董事会修改评估结果对比评估结果，准备组织结构图准备提
交给董事会的总结报告采取后续行动，实施管理层的决策审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动对比评估结果，准备组织结
构图将决策包括在年终评估结果中准备评估将决策包括在年中评估的结果中根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估
总裁很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的
不同输出的“剪辑”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余财务与非财务指标除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、
资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售人员平均拜访的客户数字，每位客户平均购买的产品数量，
每人平均处理的事项)包括外部衡量指标关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争对手的定价比较、
与竞争对手的参照)易于理解、富有意义很多关键业绩指标是能显示各个可变因素之间有意义的关系。任何从关键业绩指标取得的结果必须明确
不必涵盖一切关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指标的用途应着重于重要的结果。有时属临时性质关键业绩指标可能只作临时用途，
用于仔细监控目前着重的一个领域，当有关着重点变得不再重要时，可能不会再用有关指标明显不足经常使用强制手段使下属服从授权过
度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守陈规，对不合
理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题一般有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适
应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至
造成工作失误偶尔表扬下属有的优秀表现良好能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了
解全局并有效开展工作了解公司情况及时、合理地制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间发掘人才并为其指
导发展方向卓越具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然
有序掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并
促使其才能的发挥对某经理的评估方法：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距一开始就制定规则以保证透明度和客观性
；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本选择潜在业绩衡量标准的权重选择薪酬要素组合股票期权/股票赠予现金奖励工资增长公司
业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级总公司财务部(财务计划科)总公司人力资源部(薪酬和激励)业
务单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务302010XXXX审批岗位职责说明书及划分级别
等级25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XX
X岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXX
XX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX20015010050510152025
30%计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专
门的业绩评估方法XXXXXXXXXXXXX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖
金方案1112131014Y=投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674312589
集中关注公司业绩和团队合作精神公司业绩股票赠予业务单元业绩15%现金奖励个人合同业绩个人行为/能力个人评估评级工资
增长百事Frito-Lay业务单元执行管理人员实行目标公司业绩股票赠予业务单元业绩现金个人合同业绩个人评估评级工
资增长(0-12%)个人行为/能力80%20%举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估
打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中技能潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导
能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%
表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性
的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展
LEG990730BJ-GB Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureSticker
LegendLegendLegendLEG991022BJ-GB机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，
其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDate清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程
序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略
有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元
业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序
确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心
经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经
营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严
格的内控程序清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略
思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人
才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序企业资本提供者股
东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资
成本或大于其它投资机会的回报销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=3
5%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况
下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本
需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用>研究开发生产营销销售
最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零
企业资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+?税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994
199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投
资资本人民币亿元2284635142-216268252943101138185761091
42利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元 资料来源：年度报告；麦肯锡分析
经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元2304
61530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%4
4权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X注重资本集中度容
易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非
上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅经济利润折现现金流量净现值
股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比
较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量
上市公司 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)到关注更多指标，包括产量市场占有率销售收入净
利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源
配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单
位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值生
产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩定义：从投资者的
角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流量
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC = 投资资本回报率WACC = 加权平
均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营
单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本
15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X
-?++与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性
的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、战
略决择以及长期性的投资决策折现现金流量 或任何单独一个时期经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运
资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成
本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润各分行是否以较
低的成本提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富
有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优
化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准预估量和实际人员数量的对比将实
际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售
信息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大
的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域战略议题/目标关键管理问题相应管理
信息各网点各网点微市场运作是否增创了持久的价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否达
到预定的质量标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴我们的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定的标准成本/收入比风险调整后的资本收益率资本/负债增长各客户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布误差率实际与预算之比战略议题/目标关键管理问题相应管理信息我们是否在微市场中建立可持久发展的业务我们是否正在实现足够的市场渗透率毛利率分析根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析本地营销方案的有效性销售效率总结ATM机的可获取程度包括增长趋势设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色管理角色业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增长市场占有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本回报经济利润股东回报股票市值折现现金流量4战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性价值管理长期现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统：战略规划 经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层管理人员计划一线部门管理者和员工1. 奠定基础激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距5. 薪酬待遇与价值的创造联系起来交流流程2. 建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位4. 集中于经营业绩改善用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果3. 衡量价值管理业绩LEG990730BJ-GB Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend |
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