班组绩效评估工具

课程内容班组级主管人员对人力资源管理应有的正确理解绩效管理流程和考核内容基于战略的员工业绩管理绩效管理的流程员工目标与企业战略的结
合考核指标金字塔目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理
解工作能力、品德行为目标。考核面谈的步骤面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后TheProcedureofInterv
iew面谈的程序Prepare/准备Buildrela
tionshipwithyoursubordinates(superior)与你的部属(上司)建立关系Givefe
edback/给予反馈Receivefeedback/接受反馈Review/回顾End/结束常见考核错
误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。最根本的期望
梁雅杰企业目标和策略企业能力对员工的需要员工的需要人力资源战略员工满意企业满
意公司成长与发展顾客满意度员工满意度人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估
绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选目标设定与个人绩效
计划评价
监控及
员工辅导用人职责、目标及标准设定员工认同结果提交目标实施奖惩管理绩效考核管理者为什么需要绩效管理？
（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目
标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准
，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系
贡献1975PeterDruckerManagementByObjectives人力资源管理的一个重要部分
是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核
结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动
的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人
员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措激励一定要和
创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标KPI在分解
时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗
位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点绩效管理链职位说明
书目标的设定培训及发展计划绩效考核设定工作目标 目标的种类硬性目标软性目标具体的行动明确的目
的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurabl
eAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTi
mebound€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Custom
er’s股东方面Owner’s员工方面Employee’s战略Vision市场份额营业额客户满意度灵活度生产效率
质量准时交货率标准工时浪费考核指标的确定思路成本/费用数量质量时限人的反应PAIRPercentage/百分
比%AbsoluteValue/绝对值Indices/指数CSIRanking/排名Rating/打分Ratio/
比率正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；
主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅导年度绩效
评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法？HaloEffect绩效考核与用工、薪酬、培训及发展