一位公司的董事长十分肯定地对我说，他的时间大体上可以分为三个部分。根据他的感觉，三分之一的时间，花在公司的高级管理人员身上；另外三分之一的时
间花在重要客户身上；最后的三分之一时间用在地区社会活动中。后来请他的秘书用六个多星期的时间，对他的实际活动作了详细的记录，结果十
分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去，记忆告诉他已把时间花在上述这些事情上。
但是，实际记录却显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂
。其实这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。当他的秘书拿着这些记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘
书所做的记录。在几次三番看到了类似的记录之后，他才开始相信：关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。1剔除不必做的事情2
将可代劳的事情交给别人3杜绝浪费别人的时间4统一安排可以自由支配的时间5决不拖延许多领导者都忙个不停，参加各项会议
与应酬花去很大一部分时间。尽管有些人也并不喜欢这些活动，但还是不断地参加。因为参加这种活动对公司，对本人的好处并不大。刚才所提的那
位管理者将这些饭局作些分析之后，发觉至少有三分之一的活动并不是一定需要公司的高级管理人员前去参加的。只要学会说个“不”字，问题就
解决了。领导者还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是
希望把公司的名字列在客人的名单上。相信每个管理者看到自己的时间记录都会改变自己的习惯的。他马上就学会将那些不—定要他过问的事推给
别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没有足够的时间去做
。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他
自己就能够消除这种浪费现象，但是有时候管理者会浪费别人的时间。这种情况往往察觉不到，但是我们可以用个简单的办法诊断。那就是问问你
的下属：“我常做哪些浪费你们时间而又没什么效果的事情?”统计数字表明，每个工作日中有一半时间要花在开会上，而所有的会议中有一半会
议在做无用功。当然，一支团队，肯定有一种更有效的手段管理时间，成功的领导者认为开会是一种无用的管理方式，因而接受另一种哲学，采取一
对一的交流、委托别人参加会议或进行手把手的领导。管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上
了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。拿破仑非常善于运用情感激励官
兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半小时，哨兵
从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走
了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。”最使下属
信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗
，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不
准有任何特殊。当时，管理马匹的军官，认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊道：“全体步行我第一个先
走!难道你不知道命令吗?”这个举动迅速传遍全军，产生了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提
高部队的士气及战斗力起到了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极性，给下属以信心和力量
。通用汽车:结局很美妙的事开头并非如此.西门子:请愉快的工作,哪怕是假裝的.松下电子:如果你只是个做拉面的,也要做出比別人更
鮮美的拉面.皇家荷兰壳牌集团:你可能不理解他人,但请先尊重他人激励就是满足需求的一个动态过程需求动机行为需求满足
新的需求激励唐骏在担任微软(中国)有限公司总裁期间曾经立过这样一个规矩：所有进入微软的中国员工，都必须通过他本人的亲自面试，他
要让每一位新员工都能够感受到微软(中国)对于员工的重视。试想一下，一个普通职员能够得到微软中国区总裁的面试，那无疑是一种荣誉。当时
微软(中国)的1000余个员工，他能够叫得出每一个人的中英文名字。在唐骏看来，“企业的发展取决于员工的融合程度，让员工和企业抱成团
的纽带不仅仅是物质激励”，要让“员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命！”美国盖洛普咨询有限公司在分析与员工工作效率高低相关
因素的专题研究过程中发现，员工在工作过程中最关心的问题共有12个，即著名的Q12理论，其中“你知道工作的要求吗?”和“公司的使命目
标使你觉得工作重要吗?”这两个问题受员工关注的程度是最高的。在目标的指引下，企业要鼓励员工对目标负责，依靠个人的自我承诺来实现岗
位价值，为公司作出贡献。通过目标管理机制来激励员工，不仅能够节省管理成本，同时也有利于员工充分发挥工作的积极性和自主性，从而获得
更大的发展空间。宽容是一种激励。曾看过这样一个感人的故事：一次单元测验后，老师对同学们说：“这次测验你们知道谁进步最大吗？告诉
你们，是小雨同学！他考了60分啊！”顿时，班里响起了热烈的掌声。60分对别的孩子来说可能是一件耻辱的事，但对平时“臭名远扬”的小
雨来说，是一件破天荒的大事。一时间，所有的目光都半信半疑地集中到小雨的身上。此时小雨压抑不住内心的喜悦和激动，有一丝隐秘的喜悦流露
出来。可是当试卷发下去后，一件意想不到的事发生了：一个同学检举说小雨的分数算错了，其实他只有55分。此时全班同学悄无声息，小雨也
出奇地平静，显出了常有的那种波澜不惊、“视死如归的模样。此时老师已有了主意，只见她清了清嗓子，大声说：“老师确实是粗心大意多算给
小雨5分，但是今天我不想收加回这5分，我愿意借给他5分，因为我相信，凭他最近的表现，他有一天会加倍偿还这5分！”就是这5分使小雨像
变了个人似的，各方面都有了明显的进步。后来他在给老师的信中说：”敬爱的老师，谢谢您曾经借给了我5分也许您早已把那微不足道的5分给
忘了，但它对我来说却说刻骨铭心、十分珍贵、终身难忘的。”这个《借给他5分》的故事，足以说明宽容会化作一种力量激励人自省、自律、自强
。是的，宽容的力量如此之大，作为教师的我们是不是更应该用仁爱之心和宽容之心对待每一个学生？爱孩子吧，爱你的学生吧，你的一个小小举
动会也许会对他们一生产生影响的！孩子也会爱你的！1933年,正当经济危机在美国蔓延的时候,哈里逊纺织公司因一场大火化为灰烬.30
00名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继
续支薪一个月。在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或定信向董事长亚伦.傅斯表示
感谢。一个月后，正当他们为了下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接
到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计均着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？第二天，他们纷纷拥
向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的贷源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。当时的《基督教
科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一
走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。这
个故事告诉了我们很多的道理。在遇到这样的困境时，要是换成了我们，会怎么做呢？拿到赔款，一走了之？还是从此一蹶不振？还是如文中的公
司董事长？他失去了一个纺织厂，后来又得到了一个纺织厂和一群忠心耿耿的员工。后者才是最宝贵的财富。看看今天这个公司的成就，相信我们
都明白了自己该怎么做。一是威胁激励：裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得
比较多。二是奖励激励：即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。三是个人发展激励
：这是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度激励员工的办法。其它激励
。。。。。。目标激励：目标设置要高低适宜、总分结合、实在具体危机激励：首先，把困难告诉员工；其次，给员工指出光明的前景；
第三，要与员工同舟共济许诺激励：许诺要适度、要适宜、要兑现够集中精力办大事；自己有时间学习新的技能；能够提升下属的士
气和信心；有助于建立良好约人际关系，改善上下级关系；有益于信息传递，提高工作效率；六是有助于培养下属的才干。授权就是将权力赋
予他人。这意味着：帮助员工产生一种自我效能感克服无权或无助的根源让员工付诸行动调动员工工作中内部激励因素权力的含义是完成
事件的能力授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括定义自己的一种方法组织设计===任务分解（权、责、利设计）分解、指派人
来代替去完成、帮助！分权授权一个人怎能做得过来？不授权，只能是累死了！那么为什么不授权呢？管理是通过他人完成工作的一种程
序或艺术。管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。“领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。授权艺术的全部内涵
和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？授权—通过别人完成工作的艺术口头授权与书面授权随机
授权与计划授权个人授权与集体授权长期授权与短期授权逐级授权与越级授权用钱之权用人之权做事之权监督部属达到
预期成果；在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。良好控制的首要原则
，就是要使每个人都对自己的行为负责。控制的全部过程包含三个步骤：（1）确立标准；（2）对照标准衡量进展和业绩；（3）纠正偏
差被授权的个体有一种信任感他们相信自己会被公平地对待，他们相信对于那些控制着有价值资源的人会遵守公平的规则来指导他们的行为信
任意味着一种安全感信任的个体更加易于开放、诚实和言行一致对别人的信任允许人们以一种自信的和直接的方式来行为，不用浪费更多的精力
来进行自我保护，试图去发现隐藏的东西或进行政治游戏抑制决策者授权的因素：对下属的态度、个人不安全感、对控制的需求当员工被授权以
后，他们有一种自我效能感，或者感觉到自己拥有成功完成任务所需的能力被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，他们有一种个体的
控制感，相信他们能通过学习来迎接新的挑战。它是对能力的一种感觉以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的一种有能力完成任务的信
心他们能够付出足够努力的信心没有外部障碍能够阻止他们完成任务的信心产生自我效能感，从而感到被授权被授权的人们会有一种自我决
定的感觉自我决定中最关键的因素是一种选择感被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感到他们的行为是个人自由和自治的结果一种很强
的自我决定感与工作环境、工作满意度、高绩效、更创新的行为、高水平的工作卷入度和更少的工作限制联系在一起被授权的个体对任务有一种主
人的感觉，因为他们能够决定他们怎样完成任务何时完成任务要多快完成任务与自我决定直接有联系的是对完成任务方法的选择期望花
费的努力程度工作的节律完成任务的时间限制被授权的个体对结果有一种个人控制感他们相信他们能够影响他们工作的环境和产生的结果
个人控制是对影响的一种知觉有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见的东西，而不是对周围的环境进行反应，他们有一种“积极控制”的感
觉丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、低士气、低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死亡率被授权的人们有一种意义感他们认为他们所
从事的活动的目标是有价值的他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中感受到一
种自身的价值他们是产生能量与热情的一个源泉，而不是从员工中攫取能量与源泉获得个人利益并不能保证有意义，缺乏意义将会导致自我疏远
，有意义的工作会导致热情和刺激被授权的个体感觉到有意义，他们会更加负责，他们也会有更多的创造精神、影响力和自我效率被授权的个体
有一种信任感他们相信自己会被公平地对待，他们相信对于那些控制着有价值资源的人会遵守公平的规则来指导他们的行为信任意味着一种安全
感信任的个体更加易于开放、诚实和言行一致对别人的信任允许人们以一种自信的和直接的方式来行为，不用浪费更多的精力来进行自我保护，
试图去发现隐藏的东西或进行政治游戏对组织前途或该任务的最后决策权对直接下属和关键部门的人事任免权对直接下属之间相互关系的协调
权除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。失控有两
种：授权后，领导者对下级没有约束力、修正权了；下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权----“越权”现象
失衡：授权是激励，平衡是艺术授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运
行的轨道。授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。反馈控制系统建立是评估一个
主管是否真正把握授权精髓的关键之一。切忌虚假授权----“有责无权活地狱”防止逆向授权授权平衡点，代表授权在授权的优势与缺陷
之间的一种选择。平衡点正是要求高明的主管去用心把握的艺术。授权是不完善的。授权是一种在职训练。真正的授权要求主管：一是气魄
二是宽容授权是一种激励。授权的管理理念总在加深这样一种印象：组织可以满足个人的期望，并藉此达到自己的需求，组织与个人是完全可
以双赢的。语言表达技术：就是在不同的具体情景中运用得恰当、得体、自然的语言。这种语言是由真的力量、善的人格、美的意境所构
成的，它具有征服人、感染人的力量，能给人带来尊重与满足，能给人带来真实的愉悦和美感体验。自我领导提高自信扩增知识提高判
断力塑造凝聚力创造影响力时间管理压力管理善用时间，系统工作卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间，开展有条不
紊地工作。记录时间管理时间决不拖延领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能
力（狭义上讲：管理能力）。自己；团队；他人；存在的误区：领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。领导力只有领导者才需要，实际
上每个人都必须需要领导力。领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。领导力：领导力实际上到最后影响
两件事情：影响一个公司的风格，我们所谓的文化。还有一个公司的价值观。领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这
种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。描绘愿景以身作则激励人心优
化机制描绘一个与每个人利益都息息相关的愿景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造
力等，并激发潜能。1981年9月,24岁的孙正义成立了注册资金1000万日元的SOFTBANK公司。此前他调查了40种项目,按照
25项标准进行了评估,最后决定做软件分销。但在保守而竞争激烈的日本,“二次创业”跌跌撞撞。他曾站在箱子上宣称要把公司发展到“几兆亿
日元、几万人规模”,吓跑了最早的两个雇员。一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里
，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人
以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧
张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也
被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。正是柳传志的这种以身
作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。我们通过激励来让员工
做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。作为公司主管，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，还要善于调动员工
的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。毕业已有三年的小钟最近见到我时神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已，他说公
司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘
效犬马之劳。宝马首席执行官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：“今天，你表扬员工没有？”保曼先生说，表扬应该“现在进
行，不要因为有急事而改为明天”；要让员工知道为什么表扬他；表扬时要有感情，有激励，可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。“学校并不
教如何表扬、赞扬对方，但地球上有63亿人都在等着别人来表扬。”1、绝大部分岗位都是内部提升，从基层提升，让员工看到希望。2、
在宿舍的条件上，卫生上给予照顾。3、代员工为父母尽孝。4、给予员工充分的授权，信任他们。设计了一个机制，让人们自觉自
愿地做事，这就是领导力、的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。
如何保持洗手间卫生的整洁和干净如何使组织中形形色色的人有效的一起工作？如何促使部属从表面服从到真心奉献？如何促使士气低落
的人重振士气？如何使成功的人不志得意满？如何使软弱的人有勇气？如何使粗心的人不致酿成大祸？如何使利益不同的人相互支持。领
导力是天生有官相才有领导力只有领导人才有领导力只有领导人才需要领导力只有担任了一定职位的才有领导力只有高层才有领导力未
来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。—
—约翰·奈斯比特在电视台对唐骏和吴士宏的采访中，两人都谈到，作为一个职业经理人，什么能力最重要，那就是沟通能力。女
朋友问你爱不爱她？女朋友问你喜欢她哪一点？1：沟通的基础是听懂对方的话！2：沟通的关键是具有同理心！3：沟通的润滑剂
是赞美对方！4：沟通的影响力是肢体语言！5：沟通的清晰度是语调的运用！6：沟通的回应是问问题！7：沟通的灵魂是找准话题！
8：沟通的核心是倾听顾客说话！在沟通中体现能力，导引团队成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响
，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。培养有效倾听技能双向互应交流沟通语言体态有效配合上
下前后左右互通你的倾听能力如何？P:权威教诲A:理智逻辑C:任性情感距离、表情姿态、服饰
。。上级、下级同事、部门案例：新厂长一个制造企业聘请了一位有特殊管理专长、却在专业技术方面并不是很强的厂长。因为前任
的厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对于新任的厂长并不十分地心服。不但对于新的管理改革方案不热
心配合，而且看到他就远远的躲开不愿亲近。新任厂长看到这个情形，认为自己该和他们打成一片才可以贯彻自己的管理改革措施。第一个月他经
常带一些小礼物，在晚间到两位管理主管的家里，和他们及其家人谈天说地，后来几乎是无话不谈，他也就因此了解了主管们的一些不为人知的小缺
点。第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的特殊的个性或是近况，并且将自己遇到
的一些事也作一番报告。这样，新厂长就对厂里的员工们有了比较详细的了解。案例：新厂长上班的时候，只见厂长四下走动。当看到管仓库
的小姐就说：“嗨！我看到过你的男朋友在工厂门口等你，他好帅好高啊！今天他来么？”其实他并不曾遇到过女孩的男友。“嘿！听说你儿子功
课特棒，他的脑袋瓜子一定跟你一样聪明。”新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位主管的一些小缺点都讲出来，而和厂长早有
默契的两位主管，在一旁只是傻笑。没有多久，厂里便上上下下打成一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。案例：新厂长一道生
硬的命令会遭到员工的普遍抵制，为什么会这样呢？其实有的时候他们只是觉得管理层根本就不了解他们，一点也不考虑他们的感受。经常和员工
交流，时时表示一下自己的关心，员工都会记住的，而且会觉得你很重视他们，这样一来，你的命令当然会很好地得到他们的支持与贯彻。又懒又
聪明的士兵可以当统帅；又勤快又聪明的士兵可以当参谋；又懒又愚蠢的士兵可以当卫士；而又勤快又愚蠢的士兵只能从军队消失。
——巴顿去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦驮。但相传在很
久以前，他们并不在同上庙里，而分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账
务，所以依然入不敷出。而韦驮虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了
这个上问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务，严
格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。没有一个人是全才。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力，知道每个人的长处
和短处，然后再分别加以运用。其实，在用人大师的眼里，没有一个人会是废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关健看如何使
用他们。美国南北战争初期，罗伯特.李和林肯的用人艺术大不相同，前者用人从长处着眼，所任用的将领几乎都有一些毛病，但李认为不碍事，
关键是扬长避短。而林肯用人主要看有无重大缺点，要求“各方面都不错，先后挑选了4位主帅，都被李的将领打败，后来林肯终于看到了自己的失
误，大胆启用嗜酒有名但具有军事天才的格兰特为盟军总司令，当旁人劝他时候，他说“要是知道他喜欢喝什么酒，我倒要送他几桶酒”。林肯后来
感慨“我的生活经验使我相信，没有缺点的人往往优点也很少”培养下属是"水涨船高"而不是"水落石出"很少领导因出色地培养下属而被解
聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激领导者自身也曾得到过别人的培养领导者也曾
经得到过他人的培养而成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。所以，培养下属也是领导者义不容辞的
责任。从这个意义上说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有的领导者多培养自己的下属。《根》的作者是美国的黑人作家哈
利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上
去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支
持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支
持过自己的人最好的回报。发现冰山下面最真实的需求是教练的职责和要求形成合理的员工职业化素质结构，对于企业控制成本、增加消费者满
意度、增加收入、提高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加消费者满意度及增加收入的作用更大
。引导并激发人们的学习热情；了解并传递下属的训练需求；提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障；直接充当下属的教练；指
导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新；评估下属的学习成果并予以积极的反馈；影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。
一是满足员工自我发展与自我实现的需要二是采取制度化的有效激励措施三是强化员工素质与技能专门培训雕凿人生：在文艺复兴时期，意大
利雕刻家米开郎其罗用了多年时间，完成了举世闻名的大理石雕刻，名为“大卫”，现在存放于佛罗伦萨美术学院。当朋友问米开郎其罗雕凿出栩栩
如生的戴维像的秘诀，他只是轻描淡写地说：“戴维本来就在这块大理石之内，我只是将不属于戴维的石块凿掉罢了！”激励的力量：成功并
非要改头换面，脱胎换骨，而是要将自己美好的“本来面目，呈现人前”。成功是恰如其份的展现自己的优点。积极行动：有一个小女孩吃早餐
的时候，看见爸爸愁眉深锁，闷闷不乐，便对爸爸说：“爸爸，我在报纸看过一段报道，说态度积极的人，办事效率较强，身体健康也比一般人好，
你同意吗？”爸爸回答说：“那当然正确，所以我每天都保持积极的态度。”女儿再追问：“爸爸你今天为何不告诉你的脸，也要保持积极
的态度呢？”爸爸听了女儿的话，脸上再展欢颜，并说：“你提醒了爸爸要言行一致。”激励的力量：著名心理学家威廉?詹姆士说：“我
们快乐是因为我们微笑，而并非因为快乐而笑。”意思是行动往往能够影响心态，所以选择积极行动最为重要。物质能对人的行为起激励作用，
关键是物质能够满足人的生理需要。尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但为了保持部队的高昂士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们赐
以物质奖赏。在征服普鲁士、打败沙俄签订和约后，他一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。其
他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。中旭企业管理顾问公司领导艺术——成就卓
越领导力，统领企业扬帆远航一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”——拿破仑
中日甲午战争的案例什么是领导什么不是领导领导者特征什么是领导力领导力的表现动员别人实现组织目标的过程领导是一种影响
力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共
同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。一天，小黄鹂向所有鸟类建议：“我们应该推选一位国王，他要有领导大家的能力，而且他还
要是勇敢的。谁是鸟类中最伟大的，我们就选它出来当国王！”鸟儿们都赞成这样的提议。这时，认为自己最有资格做国王的孔雀先开口了：“各
位，大家就选我做国王吧！我是最美的！”说着，孔雀就把它那美丽的尾巴炫耀地展示了开来。鹦鹉认为自己的羽毛也很漂亮，心想：要是孔雀
做了国王，那我也可以封上一个大臣什么的。于是它就首先附和，说：“有这么漂亮的鸟做我们的国王，是值得骄傲的一件事。我们就选孔雀为我们
的国王！”这时，样子并不出众的麻雀不赞成地说：“不错，孔雀是最美丽的。但是，像我们这么弱小的动物，一旦被人侵时，它有什么能力来保
护我们呢？与其选一个美丽的国王，倒不如选择一个在危险的时候能够挺身救我们的国王吧！”众鸟听了麻雀的话，也都点头赞成。最后，大家
经过投票，选举了强悍凶猛的老鹰为百鸟之王。它们飞行速度快，眼睛能看清楚十几公里外一只小鸡的一举一动。它们狡诈而凶残异常。
保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。
——列宁领导力与权力无关。领导力的实质是影响。职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领
导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”。领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权
力有多大。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并投有正式职权，却能以个
人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者接受现状，领导者强调发展；管理
者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者动用职位权力，
领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。老板驱使之，领导引导之；老板说
“我”，领导说“我们”；老板关注责备，领导关注错处；老板知道怎么做，领导展示怎么做；老板使工作单调，领导使工作成游戏；老板
靠权力，领导靠愿景。春秋时，齐景公自从宰相晏婴死了之后，一直没有人当面指责他的过失，因此心中感到很苦闷。有一天，齐景公欢宴文武
百官，席散后，一起到广场上射箭取乐。每当齐景公射一支箭，即使没有射中箭鹊的中心，文武百官都高声喝彩：“好呀！妙呀！”“真是箭法如神
，举世无双。”事后，齐景公把这件事情对他的臣子弦章说了一番。弦章对景公说：“这件事情不能全怪那些臣子，古人有话说：''上行而后下效
''，国王喜欢吃什么，群臣也就喜欢吃什么；国王喜欢穿什么，群臣也就喜欢穿什么；国王喜欢人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。”?
虚心纳谏景公听了弦章的话，认为弦章的话很有道理，就派侍从赏给弦章许多珍贵的东西。弦章看了摇摇头，说：“那些奉承大王的人，正是为了要多得一点赏赐，如果我受了这些赏赐，岂不是也成了卑鄙的小人了！”他说什么也不接受这些珍贵的东西。领导者喜欢怎么做，下面的人便也跟着怎么做。在我们的现实社会里这样的人和这样的事不是屡见不鲜吗？例如一家公司的主持人经常在外吃喝玩乐，不理业务，他的下属也跟着不务正事。所以，如果你想做一名卓有成效的领导者，你一定要认清自己的恶习，然后坚决改掉它，不能让这些恶习成为下属模仿的方向。2002年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。低调1999年主动辞去万科总经理一职，从2002年起，万科连续五年被评为中国最受尊敬企业，2005年，万科被评为中国房地产行业唯一驰名商标。23年来，万科一直保持稳定增长，王石本人则成功登顶世界七大洲的最高峰、徒步到达南北极极点，目前世界上完成此项探险活动的仅有十人。洒脱柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。教父1998年3月25日，张瑞敏应邀登上世界最高学府哈佛讲台。那天晚上听张瑞敏演讲的学生来了不少，主席台也站满了人。演讲的题目是：《海尔如何吃“休克鱼”》。所谓‘休克鱼’，是指中国‘硬件好而软件差’的企业，然后，利用海尔独特的管理经验、运行模式、质保体系、销售渠道，利用独特的文化精神，提高这些企业的素质，引导它们走上超常规的发展道路。睿智中旭企业管理顾问公司 |
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