下一步成功8招接好職場變化球

下一步，成功：8招接好職場變化球

你的成敗取決於下一個職務的表現！八招最明確有效的職務轉換方式，讓你快速坐穩新職位，讓上司永遠刮目相看！剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你，正磨刀霍霍：如果在下一步表現優異，很可能快速晉升，但你也很不安，如果失敗，不但砸了前途，也可能毀了組織。當前最受重視的職涯大師──麥克瓦金斯，研究與推動職場人「順利職務轉換」不遺餘力。在《下一步，成功》8堂職務轉換課堂裡，瓦金斯博士將帶領你，勝任8種典型職務轉換類型。提供簡單又有效的工具，幫助你由內而外，培養新能力與領導風格，善盡新職責。這套風靡全球的職務轉換系統，將讓你充滿自信、快速坐穩新位置，在職場上無往不利！

你的下一步

截至目前為止，你對職業生涯的發展，有著滿腔的抱負和夢想，而且表現一直非常出色。但是下一步該怎麼走，你準備好了嗎？為了邁向職業生涯的高峰，你就必須按部就班、經歷重要的職務轉換過程。在每一次職位異動，你都有機會大放異彩，但也可能會步履蹣跚。順利的話，你的前景將一片光明；相反地，機會也可能一去不復返。仔細觀察每一位成功主管的資歷，你會發現他們都經歷過一連串重要的職務轉換（transition），才得以接任更具挑戰性的角色；從個人貢獻者，逐步邁向一般的管理階層。頂尖人才在艱苦奮鬥的過程中脫穎而出，擔任領導的職務；不論是在新公司或某個事業單位，他們積極尋找更豐饒的沃土（和更高的挑戰），然後學習適應嶄新的文化。在邁向更高階職務的過程，他們或許有了跨國經驗、歷任事業體各個部門別的工作，甚至兩者皆有。如果一切發展順利，他們很可能統領整個公司，以及接踵而來的美好前景。這也可能是你的故事。前提是，你必須先成功地跨出下一步。不論是升遷、加入新公司，或是其他管理階層必經的職務轉換，你的下一步具有決定性意義。因為，每一次職務轉換都非常關鍵：可能是職場上繼續前進的動力，也可能是埋葬前途的深坑。過去十年來，我投入大量時間，研究領導者職務轉換的各種成功與失敗案例。在早期的作品，如《關鍵領導90天》，主要闡述的是成功職務轉換的共通原則，幫助領導者建立個人信賴度、建立聯盟、確保接下新職務的一開始就能成功。《關鍵領導90天》出版之後，數百名領導者將書中的概念和原則，應用在自己的職務轉換上，我也與這些領導者密切地互動，交換寶貴意見。他們提出許多頗富挑戰性的問題，主題大多圍繞在職務轉換，尤其是如何將書中原則應用於不同情境：我剛從行銷副總升任為國家區主管，很想了解這時該把焦點移到哪裡。我剛從營運部門調到區域性的人事職位，但卻好像陷入了困境、載沉載浮。我被調到中國，負責供應鏈，可是完全不知道該如何在新文化下工作。《下一步，成功》將一一解決這些問題。本書撰寫本著以下基本原則：每個人應對下一步的方式，取決於下一個挑戰的類型。雖然《關鍵領導90天》的原則在多數情況都可以適用，但是升遷到更高的職務，與轉調到不同的部門、進入不同的組織文化，甚至是赴國外工作，前述原則都有不同的應用方式。如果無法了解多元化職務異動的獨特需求，就可能會在職業生涯發展上自掘死路。

關鍵領導90天

我撰寫《關鍵領導90天》的主要著眼點，是因為對企業老闆而言，上任前三個月的期間最富挑戰性。這麼說會不會過於誇大了？根據我在歐洲頂尖商學院瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的調查顯示，134名資深人力資源專家中，87％的人同意或十分同意：「轉換到內容迥異的新角色，是管理者專業生涯中，挑戰性最高的時刻」。70％的受訪者同意或十分同意：「職務轉換期間的成敗，是預測整體工作表現優劣的有力指標。」職務轉換是給領導者的試煉，因為最初幾個月的表現，將對往後成敗產生決定性的影響。如果成功，領導者將建立起信賴度、發揮個人長才，創造良性的循環，因此逐漸累積信心和政治資本，有利於往後接受更大的挑戰。但是假使失敗了，領導者就無法飛黃騰達：他們漸漸向下沉淪，並邁向惡性循環，不僅耗盡自己的能量，也可能讓組織奄奄一息。我剛從事職務轉換研究的那時，大多數主管必須辛苦地尋找成功轉換職務的方法。他們大多得自立自強（不然就會自生自滅），我稱之為「達爾文領導培養法」（Darwinianleadershipdevelopment）。這麼做其實相當浪費資源，研究顯示：不論領導者的職務是高是低，只要透過一定的原則和支援方法，就可以縮短他們職務轉換的調適期。經過多年的研究以及與嬌生（Johnson&Johnson）主管的合作關係，我發展出一套基本原則和支援方法，適用於各種職務轉換的情境。成為《關鍵領導90天》「成功轉換職務的七個要件」成功轉換職務的七個要件1.建立學習計畫。設定最需要學習的項目、跟誰學習，以及學習的最佳方法。不論是技術面、文化面、政治面，都要調配適當的學習比重。2.排定優先順位。設定幾個首要目標，然後不停地朝目標前進。自己先想清楚：上任一週年時必須完成哪些事項。3.定下策略雄心。發展並向整個組織傳達有說服力的使命和願景。建構清楚的策略，以協助達成使命和願景。4.建立領導團隊。建立績效評量指標，用以評量所接管的團隊。靈活地推動相關必要改革，在引進外部人才和拔擢內部人才之間，取得適當的平衡點。5.為組織奠定成功的基礎。找出調整組織結構、流程、關鍵人才庫所需的重要資源。針對組織不可輕忽的弱點，提出相關的因應計畫。6.確保初期成功。建立個人可信度和設定「重點項目」，讓大家動起來、一起在初期建功。規劃適當的議案，以確保初期必然成功。7.創造支援聯盟。找出組織的實際運作模式和具有影響力的個體。評估成功需要獲得誰的支援，並建立關鍵聯盟以支持你的提案。在出版職務轉換的初步想法時，我並沒有預料到《關鍵領導90天》會引起這麼大的迴響。到目前為止，英文版的銷售量超過五十萬本，並且被翻譯成二十六種語言，可見這本書的確引起廣大的共鳴，也反映出大家在職場上迫切又不變的需求。而不論經濟環境是繁榮或蕭條，這本書銷售成績也一直很好，顯然職務轉換是領導者永無止境的挑戰，也是每個世代都必須重新正視的課題。

八種最常見的職業生涯變動

自從《關鍵領導90天》於2003年出版，縮短職務轉換調適期（transitionacceleration）的思維逐漸成形，協助成千上萬的領導者成功扮演新的角色。而當我愈來愈深入探究職務轉換領域，對於領導者面對特定情境的挑戰，就有更深切的看法。上述七個原則，該如何應用在各種職務轉換情境裡？領導者面對的挑戰顯然各有不同，譬如獲得晉升與前往新公司任職之間，就有很大的差異。因此，我決定將領導者職業生涯中的種種職務異動分門別類，以探討縮短職務轉換調適期的方式。這對我而言可說是水到渠成，因為長久以來，我訪問了許多縮短職務轉換調適期計畫的參與者，持續研究他們所經歷的各種轉換過程。深入探討後發現，多數領導者在職業生涯中，多少（甚至全部）都經歷過以下職務轉換類型：升遷到更高的職務、進入新公司工作、來到新的地理環境並面對嶄新的文化、被要求帶領前同事、徹底改造深陷危機的組織、重整出現問題的企業等等。以我教導的哈佛商學院管理課程九十名平均年資十六年的學生來說，平均每個人有5.5次升遷經驗，曾經在2.4家公司工作過，擔任過2.7個不同功能別的職務，並經歷過1.5次跨國異動。這還不包括許多潛在的職務轉換，例如換了新老闆、權限的變動（增減），或是組織發生重大改變、職稱卻維持原狀的情形。審慎思考後，我選出八種最常見的職業生涯變化的挑戰，做為每一章的主題。1.內部升遷：在組織中晉升到更高職務，要了解新階層裡的「成功」定義，面向包括議題焦點、授權、發展領導能力、以及展現「自己升遷的價值」等。2.領導前同事：這是內部升遷的另一個重要型態；升遷後，領導者勢必得帶領前同事，當中挑戰包括建立權威和調整既有關係。3.影響力管理：從過去的權威管理，轉為用影響力領導他人並建立合作陣營；這將左右你推動事務的成敗。4.走馬上任：加入新的組織，要努力設法適應新文化、發展出正確的政治「網絡」，並讓組織有一致的期望（不論是從上到下，還是各個層面）。5.跨國工作：在不熟悉的民族文化下領導員工，也可能同時碰到舉家遷移、需要建立新的支援系統。6.徹底改造：接管一個深陷危機的組織，設法讓它起死回生。7.重整：組織不願意接受變革的必要性，也缺乏危機意識；因此，必須設法在問題爆發前改善狀況。8.事業組合：領導的組織同時展現多種STARS情勢：草創（start-up）、徹底轉換（turnaround）、加速成長（accelerated）、重整（realignment），以及持續成功（sustainingsuccess）。因此，必須設法找出焦點以及建立動能的方式。我們沒辦法將領導者職業生涯中可能面對的各種情況，全部列舉出來。譬如，我們沒有提到部門之間的調度（如從銷售調到行銷單位），也沒有提到加入跨部門的專案計畫。此外，某些特定的組織變革挑戰，例如購併後的整合或歇業就不在討論範圍內。但是我會盡可能兼顧完整性和紮實性。上面的八種類型，已經涵蓋多數企業主管在職業生涯不同階段中，會面對的重要職務轉換型態。這些挑戰類型於現今的職涯發展過程普遍存在，能夠有效處理這些無所不在、歷久不衰的職業挑戰，你將能比別人表現得更亮眼。不過說實話，如果你能夠處理這八種挑戰，就足以面對所有變化了。

了解核心挑戰

成功渡過職務轉換期必須具備哪些條件呢？下面的章節裡會提供詳細的答案。在此之前，讓我們先退一步想想，職務異動到底為什麼那麼富挑戰性？在不同的情況下應用七種職務轉換要素，有沒有特別需要注意的準則？愈仔細思考，你就會愈明白：其實所有重要的職業生涯變動，都和兩個核心挑戰有關：「個人適應」與「組織變革」。個人適應的挑戰所謂個人適應，就是身為領導者的你，為了勝任新角色，必須自己努力的部分。基於你的背景、思考模式和能力，當有升遷機會、加入新公司或者赴國外工作時，你需要做哪些個人調整呢？你要加強或減少哪些部分？需要培養哪些新能力？如何調整個人風格？釐清了個人適應的挑戰後，你就可以為自己擬定計畫；將以下四個面向納為自我管理的重要架構：強化自我認知、嚴以律己、建立互補性團隊，並善用幕僚體系。強化自我認知。首先，面對新的管理挑戰時，你必須掌握自己的直覺反應：在嶄新的環境，你通常會如何學習？你偏好哪種決策模式？不論是領導風格的評估、三百六十度評量，或其他回饋意見，都可以增加你的洞察力。能力評估也是很有效的方法，可以讓你明白自己需要補強哪些項目。上述建議非常重要，因為某些環境下「正常」的處世模式，一旦遇到不同的狀況，可能會被認為是「危險」或「無效」的。萬一形成負面意見，就會漸漸邁向惡性循環：你的「期望」會形塑你的認知，進而導致實現自我認知的預言。等到木已成舟，情勢就很難有轉圜餘地；因此，防患未然是領導者生存的關鍵。嚴以律己。盡可能讓自己適應新角色的要求，而不是讓新環境適應你。我在《關鍵領導90天》中提過，「弱點可能會使你容易受傷，但優點也是如此。??事實可以證明，至今令你成功的特質，在新角色上卻是弱點。」2因此，面臨職務轉換，睿智的領導者會問自己：「我必須減少哪些自己擅長（或喜歡）的工作？」「必須增加哪些不擅長（或不喜歡）的工作？」接著，有意識地照著計畫行事。建立互補性團隊。不論是怎樣的商場環境，一個人都不可能包辦所有的事務；因此，不必勉強讓自己變成別人，或是做超過自己能力的事。好在，還有團隊讓你不必獨力帶領整個企業。然而，建立團隊時，要設法讓團隊補足你的弱點；不要選來選去都是自己的翻版，讓整個團隊變成呼應自己意見的擴音器。善用幕僚體系。最後，幕僚體系可以幫助領導人提高客觀判斷力、做出明智的決策。3領導者需要幕僚團隊提供意見和諮詢，但是團隊成員的選擇，會因領導者的角色不同而異。也就是說，過去對你貢獻良多的幕僚體系，等你換到了新職務之後，可能不見得恰當。因此，隨著資歷的增長，幕僚團隊需要加入睿智的政治顧問，包括見聞廣博的組織內部人和公正的外部人。當然，四個項目中最重要的是自我認知。自我認知是所有努力和自我管理的基礎。有了足夠的自我認知，你就知道自己該做什麼、不該做什麼、哪些意見和資訊對你最有用、哪些人可以彌補你的弱點。如果缺乏自知之明，領導者就會像瞎子摸象，只能在黑暗中蹣跚而行。閱讀本書時，你會發現每個章節都是以個案開啟序幕，用以說明領導者面臨的職務異動狀況。因此，在進入各個章節之前，你可以先思考主角面臨的個人適應挑戰；他們運用了（或者應該運用）哪些自我管理工具，以加快適應新角色的速度？組織變革的挑戰個人適應的挑戰主要和個人有關，組織變革的挑戰則是：必須在公司完成的事項。組織目前的狀況如何？誰是關鍵的利害關係人？他們期望在什麼時候完成哪些工作？你有哪些資源可以運用？「成功」應該具備哪些要件和感覺？一旦掌握了組織的挑戰，你就可以運用《關鍵領導90天》的原則，為公司擬定一套創造動能的計畫。這個架構將可協助你評估營運狀況並定義主要目標。我並發展出一套STARS模型，以協助新領導者評估營運狀況、設定個人化策略（詳見第八章）。STARS是領導者常碰上的五種情境縮寫：草創（start-up）、徹底轉換（turnaround）、加速成長（acceleratedgrowth）、重整（realignment）、和持續成功（sustainingsuccess）。4這個模型點出了形形色色的挑戰和特性，包括：建立企業或推動專案、把營運導向正軌、面對快速擴張、重新調整曾經輝煌但出現嚴重問題的組織、跟隨前人的腳步領導一個成功的組織。你有沒有接管面臨下列情境的組織、產品、專案和流程的經驗呢？（1）才剛剛起步，（2）深陷危機，（3）大有進展、成長快速，（4）營運逐漸出現困難，（5）很成功但是遇到市場成熟的問題。

分析你面臨的挑戰

全盤了解個人適應和組織變革的挑戰，是你適應職務轉換期的後盾。掌握了兩種核心挑戰之後，你就能為自我管理與創造組織動能方面擬定適當計畫。在指導管理階層或與職務異動的主管共事時，我總是很自豪的告訴他們：「如果你對兩種關鍵挑戰都了然於心，自然就會知道該採取哪些計畫，以完成挑戰。」此外，你應該拿筆寫下所面對的兩種核心挑戰，然後定期溫習，強化自己對核心挑戰的了解。明確列舉出所有個人適應所需面對的挑戰，將是你進行自我管理的寶貴資訊，例如強迫自己完成那些常被忽略的事。同樣道理，將組織變革的挑戰明確列出來，能幫助你將《關鍵領導90天》的原則，轉換成組織的動能。因此，如果你正好經歷職務轉換，請先花幾分鐘思考一下相關挑戰。拿出一張紙，完成下面的句子：我的個人適應挑戰包括（我個人需要努力的部分）：我的組織變革挑戰包括（我在組織裡需要改善的部分）：如何閱讀本書本書主要分為兩大部分，第一部分是常見的個人適應挑戰，第二部分是常見的組織變革挑戰。書中的故事都是根據真實案例改編，人物和公司名稱則經過適度修改。在第一章到第五章，會分別討論下面各種情形：內部升遷、領導前同事、從權威領導轉為影響力領導、加入新組織、跨國工作的挑戰。除了針對各種挑戰提供詳細建議，我也介紹了各種情境都適用的有效工具。當然，大家可以先閱讀跟自身經驗最相關的章節；但是你也能在其他章節，找到很多有用的想法和工具。此外，過去的經驗告訴我，主管大多同時經歷多重的職務轉換，譬如升遷並調到新地點工作。第一章的焦點是「內部晉升」。除了討論升遷共通的挑戰，也包含各種職務層級會面對的挑戰，並深入探討第一次升任主管時會受到的「震撼教育」。5第二章「領導前同事」的挑戰引進了「關係再調整」的概念，探討領導前同事（現在的屬下）時，需要面對的關係變化。不論你是經歷什麼樣的職務轉換，只要現有關係得重新調整，這個基本概念都可以派上用場。在第三章「影響力管理」的挑戰，討論如何從過去權威式領導，轉換為靠影響力辦事的職務型態。內容包括：領導者該如何繪製影響力地圖、確認訴求和目標的一致，以及建立支持聯盟的方法等。上述發揮影響力的基本工具在這類職務轉換情境尤為關鍵，但在其他職務轉換過程同樣有效。第四章的焦點是「走馬上任」。我介紹了「組織免疫學」的概念：組織文化就像人體的免疫系統，新主管進入公司就跟進行器官移植差不多。接下來，會探討新主管該如何做才不會被組織文化攻擊阻擋。如果你的新職務需要適應新文化或部門文化（例如調到同一公司的不同部門），就可以運用第四章的方法。第一部分（個人適應的挑戰）的最後一章，討論成功勝任「跨國工作」。第五章重點除了學習新民族文化下的領導方式，也包括為自己和家人建立新的支援系統。這些原則雖然主要適用在跨國工作情況，但也能有效降低其他重大職務轉換對家人的影響。前五章的主要重點是個人適應的挑戰，但在閱讀時，你會發現領導者也面臨了一連串組織變革的挑戰。例如第一章，主角是第一次擔任管理職，雖然面對許多困難的個人適應挑戰，他仍然必須設法維持企業持續成功。同樣地，第四章的主角剛從穩定的環境，轉換到飛躍成長的環境；雖然主要的挑戰在於適應不同的公司文化，卻也不能忽視不同營運狀況的影響。不過，這些常見的組織變革挑戰在第一部分還是背景資料。到了本書最後三章，在STARS的分析架構下，組織變革的挑戰搖身一變，成為主要的焦點。第六章討論如何徹底改造一個深陷危機的企業。並提供一些實用的工具，例如營運系統分析和三維營運策略（3DBusinessStrategy）；這些工具也可以廣為應用在其他狀況。第七章的焦點轉向主動創造變革。面對拒絕接受改革的組織，重點在於創造危機意識、累積動能。同時，本章也探討了主管要如何調適領導風格（不論是英雄式或管家式領導），以因應各種不同的營運環境。第八章，探討如果（不得不）同時面對STARS裡各種複雜情境，主管該如何處理、並且把精力花在最必要的地方。此外，本章也涵蓋運用組織能源和建造「執行引擎」的方式，以確保上任初期的成功。在結論的部分，則暫時拋開個人的職務轉換，轉而從公司觀點，檢視職務轉換的整體架構。大部分的公司會經常讓員工異動職務。7一般而言，員工職務轉換的成敗，深深影響著組織的整體營運。研究報告指出，如果公司能適當協助職務轉換，新任主管發揮績效的時間可以縮短30％到40％；縮短主管職務轉換調適期不但是企業風險管理的根本，也是潛在競爭優勢的來源。8因此，結論將探討公司可以利用哪些方式協助主管，並提出縮短主管職務轉換調適期的基本建構原則。本書主題是在探討，典型職業生涯的轉換和追求卓越的過程中，你該如何生存與茁壯。本書的各個章節以《關鍵領導90天》為基礎，深入剖析主管獨特又困難的職務轉換類型。讀完之後，你將確實掌握下一步的清楚方向、建議和工具，克服接踵而至的挑戰。

內部升遷的核心挑戰

隨著職位升遷，得面對更多資訊處理的需求或影響，這也成為領導人面對內部升遷時的核心挑戰，以下是幾個例子：你的影響層面（直接處理的事務範圍和挑戰），會因為升遷而明顯增加。你必須同步處理更多工作，多元處理事務的能力也更顯重要。要處理更多複雜且不確定性高的事務：隨著職務的提升，你要面對的議題會涉及更多變數，而且因果關係也不再那麼清晰。組織政治運作隨著職務愈高，變得更富挑戰性；同僚和主管的能力更強，也有更鮮明的人格特質。離前線愈來愈遠，必須得遠端遙控，因此下達組織策略、隨時掌握最新第一線資訊，都變得愈來愈困難。會有更多人監視你的行為，你好像隨時都暴露在鎂光燈下，私人時間也愈來愈少。針對這些共通的核心挑戰，以下是有幫助你提升自我的策略在深度和廣度間取得平衡每次升遷，你的影響層面就會擴及更多議題和決策。過去，伯特只需管好自己的部門和部門對公司整體的影響；現在，任何可能對事業部產生影響的項目，都在他的管轄範圍。隨著管轄範圍擴大，領導人要能從整合性的角度，觀察整個事業的發展。在《領導的本質》（TheNatureofLeadership），作者約瑟夫懷特（B.JosephWhite）和亞倫派威斯（YaronPrywes）對此打了個比方，領導人整合性的視野就像「從直升機上俯瞰」，用更宏觀的角度觀察整個組織發展，包括它的過去、現在，和未來。「領導人像是坐直升機」這個比喻，可以再做更進一步的詮釋。直升機除了在高空盤旋，有時也會視情況飛上飛下、忽高忽低。這提醒了經歷升遷和職務轉換的你，儘管視野、管轄範圍更高更大了，必要時，還是要保有深度探索議題的能力。你不能一直待在五千英呎的高空，你得找出問題的核心、用心鑽研、提出問題、找出答案，直到對別人的意見和判斷，都已成竹在胸為止。掌握了這個訣竅，再配合整合性的視野，你就漸漸能夠判斷，哪些是對營運有影響或不相關的關鍵要素。也就是說，要做一個有效的「問題發掘者」，這部分我在之後還會提到。當然，尋找問題也要選擇性的，而且即使已經滿意了，也要要求自己再飛得更高：不論地表景色多麼吸引人，如果一直貼近地面盤旋，很可能會發生危險。特別是，當發現自己很可能太投入升遷前的工作事務時，就要注意了。人力資源副總裁特別提醒伯特，不要過度干預業務行銷副總裁，就是擔心伯特落入這個陷阱。每次晉升，你都必須重新學習：哪些狀況該維持高海拔，哪些時候又該低空盤旋、看個透徹；前一個職務是五萬英呎的視野，換了新職位，可能會變成五千英呎的觀點，甚至是五百英呎的距離。重點是先和主管討論問題的解決之道。可以先在你將來可能升任的職務層級中，尋找幾個值得學習的楷模，這麼做會很有幫助。找他們談談，或者找他們共事過的人聊聊；如果沒辦法，就從遠處觀察他們的處事方法。

重新思考授權範圍

職位愈高，處理的事情就會更加複雜、抽象而模糊；因此，你必須重新調整處理各個計畫、產品和流程的方式。特別重要的是，你得重新想一想，哪些事情應該要授權出去。管理學大師彼得杜拉克（PeterDrucker）在1950年代就說過，授權的能力是領導能力的核心。3不管你在組織裡擔任什麼角色，授權要有效，關鍵還是：建立一個可以信任、有能力的工作團隊；設定目標、績效衡量指標，以監督員工的進度；將高層目標轉換成下屬的具體職責；用「目標管理」的方式，加強前述過程。也就是說，「如何」授權其實有一套標準化的方法。相對而言，「哪些」項目要授權，就會隨著升遷而有所變化；這裡的授權範圍指，你跟屬下間劃分的職責單位。假設，你手下有五名員工，授權範圍可能是具體的工作事項，例如草擬一份行銷資料，或者開發某個特定客戶；在五十人的組織，你可能會把重心慢慢從工作事項，轉換到專案或流程；在五百人的組織，授權範圍可能變成對特定產品或平台的責任；如果是五千人的組織，你的屬下甚至可能要對整個事業負責。用不同方式發揮影響力傳統看法認為，職位愈高，愈好辦事。然而實際上並不盡然。當你升到更高的位置，在推動事務發展時，職權反而變得不那麼重要。因為雖然你現在決策範圍增加，也似乎對公司更有影響力，但是決策方式已經改變。你的決策過程牽涉到更多政治的考量（權限愈來愈不重要、影響力卻變得更為關鍵）。這樣的變化無關好與不好，你就是得面對這個現實。造成這個變化主要有兩個原因。第一，愈往上爬，要處理的事情就愈複雜，也愈混沌不明；因此，要從手邊資料分析出「正確」結論，就變得加倍困難。在這樣的環境下，決策往往建立在其他專家的判斷或主流價值觀之上；因此，儘管職務權限增加，但實際上最有影響力的，其實是展現專業能力或塑造主流價值的人。第二，你在組織裡的地位愈高，你身邊的人的能力就愈高、自我價值感也愈強烈，這些人往往對組織有關鍵性的影響力。務必記得，能力和自我鞭策是你升遷的關鍵。同樣的道理也適用在你身邊的其他人：同儕、主管和其他利害關係人。因此，你自然而然會發現，職務愈高，決策場的戰況往往更容易變成殊死戰，需要更高的政治敏感度。所以，有效地建立一個支持聯盟、更專精於公司政治運作，非常重要。使用更正式的溝通方式升官的好處，是可以從更宏觀的角度觀察整個公司，也有更大的影響空間。不過壞處就是離第一線愈來愈遠，所以接收到的資訊大多已經過層層過濾篩選。「現在，大家都不再給我一些以前看得到的資訊，」一位新任經理人這樣告訴我。要避免這種狀況，必須建立起其他溝通管道。你可以和客戶或特定幾名第一線工作人員，直接保持聯繫；或者，建立正式溝通管道，讓下層員工有機會報告嚴重違法或道德瑕疵的問題。當然，這些管道不能破壞行政管理系統的正當性。你也必須建立更正式的新溝通管道，把自己的策略目標、願景，傳遞給整個組織。譬如，用員工大會取代個別或小團體式的討論，或者多利用電子郵件和影片，將訊息盡可能傳給更多的人。你的屬下在傳遞關鍵資訊時，同樣扮演非常重要的角色；這也是衡量團隊人員領導能力和溝通品質的一個指標。

適應更高的曝光度

莎士比亞在《皆大歡喜》說過，「世界就像一個舞台，男男女女不過是其中的演員：他們都有退場和上場的機會，而每個人同時要扮演很多角色。」4升遷之後，無法避免地，你會受到更多關注和監視。換句話說，你成了這齣公演劇碼的主角。私人時間變少了、亦更顯得珍貴；在公開場合，要以何種面目展現領袖風範，也變成了一種壓力。你不能隨心所欲，而得更小心謹慎。在人力資源同仁的好心提醒下，伯特學到了這個教訓：以後在會議中，如果要分享有趣的想法，應該要先多加斟酌。因此，最好一開始就想清楚，你的新角色要給人什麼感覺、要呈現出哪種領導風貌：這個階層的主管應該是什麼樣子？他們平常怎麼待人處事？你想在這個角色加入哪些特質？要怎樣塑造自己的個人風格？這些都是一些重要考量，可以花點時間先好好想一下。「別忘了，」一個資深主管提醒一群新任副總裁，「從現在開始，部下的晚餐話題少不了你了。」新職位的特殊挑戰除了上述升遷都會遇上的挑戰，你也得面對新職位所衍生的種種個人新挑戰，以及必須培養各種不同的能力。當然，如果你可以勝任這些新技巧，放下一些過去讓你成功、但不適用於新職務的行為，職務轉換會更事半功倍。公司提拔你時，對你的能力又有哪些不同要求呢？管理學者瑞姆夏藍（RamCharan）、斯蒂芬德羅特（StephenDrotter）和詹姆士諾埃爾（JamesNeol）在《領導路徑》（TheLeadershipPipeline）裡討論過這個問題。他們以受到奇異公司（GeneralElectric）所採用、華爾特馬勒（WalterMahler）於1970年代提出的「職業生涯的關鍵選擇」（CriticalCareerCrossroadsframework）為基礎，發展出一套模型。這個模型將能力分為七個層次：自我管理（managingoneself）、主管（managingothers）、資深主管（managingmanagers）、部門主管（functionalmanager）、事業部主管（businessmanager）、事業群主管（groupmanager）和公司經理人（enterprisemanager）。每個職位都有自己需要學習或保持的技能；我也補充了一些這方面的常見問題與陷阱。除了上述能力，新任主管還有一個關鍵能力是夏藍等人沒有提到的。簡單來說，就是要從管理科學，逐漸發展出領導的藝術。低階主管需要的技能，往往可以簡化成一定的規則、程序。例如，早在數十年前，有效管理的基本要件就已經定調，而且成為傳統教學的一部分。然而，當職位愈高，升遷的要件就不再像以前那麼一板一眼、有跡可尋，許多其他能力都對升遷有幫助，例如：有效歸納出事務模式、或明確快速下決策的能力，或其他柔性技能（soft-sideskill），像是政治手腕、情緒智商等。因此，當職位愈高，就要更重視思維模式的轉換，而非某些特定的技能。例如，要能夠策略性的思考商業問題，了解如何塑造對組織更有利的競爭與政治環境。針對頂尖商學院管理課程的主管，我調查了他們所經歷過最困難的職務轉換。最大的困難分別是「第一次擔任主管」和「第一次成為事業部主管」。6在下一個章節，我會花更多篇幅，討論躍升到這些角色，需要配合什麼樣的思維模式轉換；以及如何利用能力模型，培訓出組織需要的領導能力。

成為事業部主管的七種過程

從七十五位新任、有豐富培訓人才經驗的事業部主管，以及資深人力資源主管的訪談中，我發展了一套能力模型。模型裡的七種重大轉變，是每個部門主管在晉升為事業部主管時的必經之路。7七種變化如下：1.從專才到通才：公司每個部門都有不同的管理文化、自己的規則和語言。一旦身為事業部主管，就必須具備我所說的「跨部門的溝通能力」。一個行銷出身的人，很難搖身一變，成為一個正宗作業或研發的科班生，但是他仍舊可以學會該領域的行話，讓自己更熟悉各部門別的基本用語、工具和常識，來和事業部的其他同仁互動。一個新任事業部主管，一定要有足夠的知識，才能評價並招募適當的人才到不同部門工作，即使不是自己的老本行也一樣。伯特是業務行銷老手，也有製造方面的經驗；但是談到研發，他還需要學習很多，才能有效的進行管理。2.從分析者到整合者：部門主管的主要職責是培育管理人才，讓他們能夠深入分析某些特定專門領域的議題。相反地，事業部主管必須領導跨部門團隊，整合各種知識，以解決組織內部的重要問題。如同你所想像，一個新任事業部主管的重要課題，是處理整合性決策以及解決問題；更重要地，要恰如其分地在不同部門間，取得一定的平衡。事業部主管也必須介入「白色地帶」，自動扛下不直接隸屬於任何一個部門，但又對公司很重要的議題。伯特的最大挑戰，就是學習如何有效地在各部門中取得平衡。3.從戰略家到策略家：比起部門主管，事業部主管更需要建立和傳達組織的策略方向。因此，他們要能定義並清楚宣傳公司的使命和目標（什麼／what）、核心能力（誰／who）、策略（如何／how）和願景（為什麼／why）。此外，也要能輕鬆地轉換排檔，不著痕跡地優遊於戰略考量（見樹）和策略觀點（見林）之間。關鍵在於要能策略性的思考，也就是要能夠（一）從複雜、混亂的環境，找出重要的規則和模式；（二）把上述模式具體化，並簡單有力地告知同仁；（三）運用洞察力，預測並模擬其他主要「玩家」（如客戶或競爭者）的反應。4.從磚瓦工到建築師：你的位階愈高，就得負起更大的責任，建構堅實地基、促進組織績效，與創造突破性發展的契機。為了確保有效執行這些使命，事業部主管必須了解策略、組織結構、系統、流程和技能之間的互動關係。他們要熟稔組織設計的原則，以及改進企業流程、技能培訓和管理的方法。大多數的主管就像伯特，雖然潛力無窮，但是並沒有正式受過組織發展理論和實務的訓練，所以不是訓練有素的組織架構者；面對顧問公司提出組織發展的建議時，也不一定能夠通盤了解（詳見第六章）。5.從戰士到外交官：一個稱職的事業部主管，會知道建立有利的外部環境、維持與關鍵外部群體的良好互動有多麼重要。這些群體包括政府、非政府組織、媒體以及投資人。他們會找機會進行跨公司合作，主動跟對手接洽，然後一起建立遊戲規則。相反地，部門主管較注重內部人才的發展和運用，以達到更有效的競爭效果。（詳見第三章）。6.從問題解決者到問題發現者：許多主管受提拔，是因為突出的問題解決能力。但是，愈往組織的高處爬，你要漸漸將重心從解決問題，轉移到發掘並預防「可預測意外」的發生。8身為一個問題發現者，要能找到、研判潛在威脅的強弱，然後告訴組織成員，遇到類似狀況該怎麼反應。並且要能採取預防措施，促進組織變革。最終的目標，是要讓組織不停地學習，有效處理外界環境的變化，讓對手出其不意（詳見第七章）。7.從行為實踐者到行為楷模：公司員工往往會觀察事業部主管，從中尋找「正確」行為態度的線索、願景和靈感。身為一個部門主管，只要有效率又稱職就可以了，也就是「行為實踐者」。相對地，身為一個事業部主管，時時都得暴露在鎂光燈下，被人們用放大鏡檢視，並且成為別人的行為模範。而且，高層的領導風格不論好壞，都會在組織裡傳染；領導者的行為會影響屬下，屬下又再繼續影響下面的人，最後擴及整個組織。長此以往，高層的影響力從上而下，滲透了整個組織，支配大大小小的事務。組織文化於焉形成，決定了哪種人被升遷、哪些人被雇用，產生一個「自我強化的回饋系統」，不論這個系統是好是壞。就和大多數新任事業部主管一樣，伯特需要依序進行上述七大改變。他要多接觸不熟悉的部門、更專注於整合性問題的解決、策略性思考、做出有關組織設計的重要決定、有效建立對外關係、預防可預測的意外，然後成為事業部裡最重要的行為模範。由此可知，初次領導一個事業部是多大的挑戰！伯特非常幸運，因為他掌握了自己和組織內部的重要資源，協助自己完成角色的轉換。

公司如何協助新主管加速發展

除了建立加速升遷轉換腳步的架構與工具，公司可以在哪些方面提供協助和更多升遷所需的資源呢？首先，公司應該建立一個「傑出能力量表」（goodcompetencymodel），根據公司的領導階層體系，定義不同職位主管所需具備的技能。如果量表完善，會是主管朝下一個目標邁進的重要參考指標。能力量表要發揮作用，就得切合實際、簡單而且容易執行。務實非常重要；如果事先公布了當主管的要件，大家就會發展出各種表定的能力，以爭取升遷機會。但是如果同仁因此投入了時間精力、發展了特定的才能，卻終究無法升遷（有很多因素會變成這樣，譬如：晉升取決於政治角力），能力量表只會招致批評。因此，公司設計採用量表時，要非常小心謹慎。「簡明有力」是確保能力量表確實可行的一個重要條件。如果列出一千零一種技能、條件或特質，或者寫得太過複雜或含糊不清，主管會不知道何去何從。而且，對於使用量表、負責培訓人才的人來說，也很難遵循。一個好的量表，應該要列舉合理的技能、特質或其他要件。如果一個職位有十個以上的要件，大概就有問題了。最後，我們來談一談實行的問題。如果沒有設定績效表現的基準值，能力量表就很難發揮作用。有了評量結果，還要根據結果設計出適當的專案或計畫，以幫助個人成長。因此，在實施能力量表之前，一定先要有穩健的衡量指標。然而，在採用跨公司或跨產業的比較基準時，必須非常謹慎，因為基準值無法反映公司策略、文化和誘因的差異。曾經有個頂尖的顧問公司，使用全球排名第一的運輸公司為標準，來衡量公司高層的才能。結果，其高層主管的策略思考平均分數遠低於對方的基準值。不但引起很多不滿，也大大削弱了能力量表和評量指標的可信度。主要問題出在忽略了公司的文化因素：由於特殊的營運體質，運輸公司非常著重執行和營運效率，所以它的標準並不適用於顧問公司。還有一個方法，可以讓主管的職務轉換過程更加順暢：為主管建立職涯發展路徑，讓他們具備各種經驗。一個設計良善的升遷路徑，可以讓公司更快發展出所需的領導才能。