冯仑论管理
冯仑：赚钱以外的功夫???
2012-08-1309:44:00|??分类：野蛮生长|??标签：|字号大中小?订阅
0%的股份变成自己的。而这个价值观会导致未来非常多的人生故事和结局。三、毅力和耐心钱以外的第三种能力就是毅力、时间。为什么坚持这件事很重要？因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面。第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样。第二，取决于你跟谁做。做企业也是这样。如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。四、正确判断未来上面讲的都是刚开始挣钱，怎样能挣到钱的故事。当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。我在公司已经做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方。当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说，我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险我发现一个非常有趣的现象，李嘉诚在创业的时候，许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面。比尔?盖茨创业的时候，比他钱多的人也很多，但盖茨今天成了首富。中国许多企业家也是如此。为什么？0%的股份变成自己的。而这个价值观会导致未来非常多的人生故事和结局。三、毅力和耐心钱以外的第三种能力就是毅力、时间。为什么坚持这件事很重要？因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面。第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样。第二，取决于你跟谁做。做企业也是这样。如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。四、正确判断未来上面讲的都是刚开始挣钱，怎样能挣到钱的故事。当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。我在公司已经做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方。当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说，我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险因为，在中国由计划经济向市场经济，由封闭向开放，由野蛮的市场经济向文明法制的市场经济转型过程中，最重要的恰好是钱以外的因素。就像你驾驶一辆汽车在高速公路上要并线转弯，既要车不能翻，还要保持速度，这非常难。这时候的问题不在于汽油，而在于司机的技巧，这个技巧就是钱以外的东西。钱以外的能力究竟是什么能力？我讲四种。一、将自己的姿态放低钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。我发现一个非常有趣的现象，李嘉诚在创业的时候，许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面。比尔?盖茨创业的时候，比他钱多的人也很多，但盖茨今天成了首富。中国许多企业家也是如此。为什么？因为，在中国由计划经济向市场经济，由封闭向开放，由野蛮的市场经济向文明法制的市场经济转型过程中，最重要的恰好是钱以外的因素。就像你驾驶一辆汽车在高速公路上要并线转弯，既要车不能翻，还要保持速度，这非常难。这时候的问题不在于汽油，而在于司机的技巧，这个技巧就是钱以外的东西。钱以外的能力究竟是什么能力？我讲四种。一、将自己的姿态放低钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。二、价值观钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略在产品、在营销方法这些方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能够成功，有些人不能够成功。所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、来决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非。比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观。还有一些人，会把7二、价值观0%的股份变成自己的。而这个价值观会导致未来非常多的人生故事和结局。三、毅力和耐心钱以外的第三种能力就是毅力、时间。为什么坚持这件事很重要？因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面。第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样。第二，取决于你跟谁做。做企业也是这样。如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。四、正确判断未来上面讲的都是刚开始挣钱，怎样能挣到钱的故事。当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。我在公司已经做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方。当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说，我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略在产品、在营销方法这些方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能够成功，有些人不能够成功。我发现一个非常有趣的现象，李嘉诚在创业的时候，许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面。比尔?盖茨创业的时候，比他钱多的人也很多，但盖茨今天成了首富。中国许多企业家也是如此。为什么？因为，在中国由计划经济向市场经济，由封闭向开放，由野蛮的市场经济向文明法制的市场经济转型过程中，最重要的恰好是钱以外的因素。就像你驾驶一辆汽车在高速公路上要并线转弯，既要车不能翻，还要保持速度，这非常难。这时候的问题不在于汽油，而在于司机的技巧，这个技巧就是钱以外的东西。钱以外的能力究竟是什么能力？我讲四种。一、将自己的姿态放低钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。二、价值观钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略在产品、在营销方法这些方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能够成功，有些人不能够成功。所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、来决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非。比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观。还有一些人，会把7所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、来决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非。比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观。还有一些人，会把70%的股份变成自己的。而这个价值观会导致未来非常多的人生故事和结局。三、毅力和耐心钱以外的第三种能力就是毅力、时间。为什么坚持这件事很重要？因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面。第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样。第二，取决于你跟谁做。、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com做企业也是这样。如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。四、正确判断未来上面讲的都是刚开始挣钱，怎样能挣到钱的故事。当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com我在公司已经做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。我发现一个非常有趣的现象，李嘉诚在创业的时候，许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面。比尔?盖茨创业的时候，比他钱多的人也很多，但盖茨今天成了首富。中国许多企业家也是如此。为什么？因为，在中国由计划经济向市场经济，由封闭向开放，由野蛮的市场经济向文明法制的市场经济转型过程中，最重要的恰好是钱以外的因素。就像你驾驶一辆汽车在高速公路上要并线转弯，既要车不能翻，还要保持速度，这非常难。这时候的问题不在于汽油，而在于司机的技巧，这个技巧就是钱以外的东西。钱以外的能力究竟是什么能力？我讲四种。一、将自己的姿态放低钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。二、价值观钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略在产品、在营销方法这些方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能够成功，有些人不能够成功。所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、来决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非。比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观。还有一些人，会把7这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方。当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说，我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。
、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.comPK啥？国家形象还是个人技能？
冯仑：公司的四种死法???
2012-08-0909:59:00|??分类：野蛮生长|??标签：|字号大中小?订阅
萎缩、销售收入减少。这样带来的实际上是一个现金周转的问题，如果你保持足够的现金，能够灵活地应对市场的供求变化，减少你的负债，一般来说就能活下来。目前，技术革命、信息革命和全球化以后带来的一个现象是，二战以后全球性的、大的经济危机目前没有出现过。尽管局部东南亚经济危机出现过，但还不是以商业周期波动。经济学家一直在讨论：现在商业周期的波动还存在不存在？早期经典的周期理论是强调信息不对称导致供求的矛盾加剧，最后导致强制性的危机和技术革命。现在有一种理论认为，信息在微观上已经很对称了，由于信息技术的发展逐渐让信息对称，供求矛盾实际已经很难积聚到总爆发，现在就不大会出现全局性的商业周期波动。但即使看不到危机，我们还是要注意，市场波动、商业竞争带来的危机仍然存在。表现的方式和程度可能有所不同，可能不是病来如山倒、山崩地裂，而是局部的，比如说家电业、房地产行业的波动和周期。应对商业周期波动，最好的方法就是保持足够的现金流，减少负债，使你的产品能够应对市场的快速变化，这是唯一的存活之道。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com关键词：公司
—老子
关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场
下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场911”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。
关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场从历史上看，企业有四种死亡的方式：
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1949年新中国成立后，下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场19471948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
9下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。
第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每萎缩、销售收入减少。这样带来的实际上是一个现金周转的问题，如果你保持足够的现金，能够灵活地应对市场的供求变化，减少你的负债，一般来说就能活下来。目前，技术革命、信息革命和全球化以后带来的一个现象是，二战以后全球性的、大的经济危机目前没有出现过。尽管局部东南亚经济危机出现过，但还不是以商业周期波动。经济学家一直在讨论：现在商业周期的波动还存在不存在？早期经典的周期理论是强调信息不对称导致供求的矛盾加剧，最后导致强制性的危机和技术革命。现在有一种理论认为，信息在微观上已经很对称了，由于信息技术的发展逐渐让信息对称，供求矛盾实际已经很难积聚到总爆发，现在就不大会出现全局性的商业周期波动。但即使看不到危机，我们还是要注意，市场波动、商业竞争带来的危机仍然存在。表现的方式和程度可能有所不同，可能不是病来如山倒、山崩地裂，而是局部的，比如说家电业、房地产行业的波动和周期。应对商业周期波动，最好的方法就是保持足够的现金流，减少负债，使你的产品能够应对市场的快速变化，这是唯一的存活之道。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com5~7
关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场
萎缩、销售收入减少。这样带来的实际上是一个现金周转的问题，如果你保持足够的现金，能够灵活地应对市场的供求变化，减少你的负债，一般来说就能活下来。目前，技术革命、信息革命和全球化以后带来的一个现象是，二战以后全球性的、大的经济危机目前没有出现过。尽管局部东南亚经济危机出现过，但还不是以商业周期波动。经济学家一直在讨论：现在商业周期的波动还存在不存在？早期经典的周期理论是强调信息不对称导致供求的矛盾加剧，最后导致强制性的危机和技术革命。现在有一种理论认为，信息在微观上已经很对称了，由于信息技术的发展逐渐让信息对称，供求矛盾实际已经很难积聚到总爆发，现在就不大会出现全局性的商业周期波动。但即使看不到危机，我们还是要注意，市场波动、商业竞争带来的危机仍然存在。表现的方式和程度可能有所不同，可能不是病来如山倒、山崩地裂，而是局部的，比如说家电业、房地产行业的波动和周期。应对商业周期波动，最好的方法就是保持足够的现金流，减少负债，使你的产品能够应对市场的快速变化，这是唯一的存活之道。欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。关键词：公司不失其所者久，死而不亡者寿。—老子死亡按照一个企业正常的发展规律，在它从无到有的创业发展过程中，我们看到了很多的成功及其延续，在欧洲就有300多年基业的企业。可毕竟绝大部分企业最终还是要走向死亡。这些企业的死亡，有一些是正常的，比如重组、并购、转卖，或是重新被家族分掉；有一些则属于意外死亡，比如创始人突然出现生命威胁，或锒铛入狱，或遭遇其他打击而造成了企业死亡；当然还有因为不可抗力的偶然因素，比如说“9·11”后，一时间很多保险公司、航空公司纷纷死亡。所以在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度，是一个角度很特殊的课题。公司的四种死法死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律，但是人们从感情上不愿涉及而尽量避免这一话题，特别是创业者，更不想探讨企业的死亡。清醒的企业家是不应回避的。从历史上看，企业有四种死亡的方式：第一种，社会革命、制度变迁。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。所以社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡，这是第一种。第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其他瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态
下不知不觉地死去。第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。如果他没有保险，那么他这个企业就垮掉无疑了。第四种，商业竞争导致的死亡。按过去的研究看，每5~7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其他奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。在人类的商业文明历史上，这四种方式足以让企业死亡，而每个民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。社会革命我们是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不会构成我们民营企业需要防范的方面。应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新的产品。比如王安电脑都是大型机，可是市场上眼看小型PC机活过来，而且市场越来越好，但他拒绝变革，结果他的企业死亡了。如果他警觉敏感，能够及时转型，那就可以避免技术革命带来的死亡危机。应对自然灾害，做一些预防是有必要的，但通常是防不胜防的。比如说恐怖主义保险，全世界没几个人买，可拉里买了，具有一定偶然性，但是总体来说还是可以做点预防。比如说我们做房地产，买防止地震的保险就很必要。应对商业竞争，唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场
“吃软饭，挣硬钱”是万通的长期选择??
2010-07-1616:54:00|??分类：特别关注|??标签：|字号大中小?订阅
作为一个企业个体，万通的目标是跑赢市场、跑赢政策、跑赢竞争对手。怎么才能跑赢呢？我的说法是“吃软饭，挣硬钱”，就是通过创新和变革，来创造一个更大的生存空间。房地产按照正常的作业分成三个创造价值的部分，第一部分是制造，属于制造业，这是硬钱，挖坑盖房，是靠成本竞争，靠规模竞争，这是一种。第二部分靠运营，属于服务业，运营是什么呢？比如我们今天所在的万通中心，我们在CBD空置率是30%的情况下，不到一年满租，租金还是这个地区除国贸三期外最高的。然后新城国际的服务公寓也是CBD出租率和租金最好的。这就是运营能力。运营能力好了以后，才能进入到第三阶段，叫做财富管理和资本管理，比如发信托，发债券，资产证券化，它的前提是租金好、租期长。所以第二阶段已经有门槛了，这个门槛就是运营能力，逐渐变成“导演加制片”，相当于我有一层楼，究竟是做谭鱼头还是俏江南，那就是我“选演员”了，这是一个能力。第三阶段就是像凯德置地这样，用基金、金融工具来提升整个不动产资产的价值，有越来越多的“软饭”可吃。凯德置地三分之二管理资产，三分之一自己直接投资，创造资本回报率高于全球同类房地产投资性企业
房地产按照正常的作业分成三个创造价值的部分，第一部分是制造，属于制造业，这是硬钱，挖坑盖房，是靠成本竞争，靠规模竞争，这是一种。第二部分靠运营，属于服务业，运营是什么呢？比如我们今天所在的万通中心，我们在CBD空置率是30%的情况下，不到一年满租，租金还是这个地区除国贸三期外最高的。然后新城国际的服务公寓也是CBD出租率和租金最好的。这就是运营能力。运营能力好了以后，才能进入到第三阶段，叫做财富管理和资本管理，比如发信托，发债券，资产证券化，它的前提是租金好、租期长。所以第二阶段已经有门槛了，这个门槛就是运营能力，逐渐变成“导演加制片”，相当于我有一层楼，究竟是做谭鱼头还是俏江南，那就是我“选演员”了，这是一个能力。第三阶段就是像凯德置地这样，用基金、金融工具来提升整个不动产资产的价值，有越来越多的“软饭”可吃。凯德置地三分之二管理资产，三分之一自己直接投资，创造资本回报率高于全球同类房地产投资性企业，“吃软饭”占一半，“吃硬饭”占一半。万通提出来要三个跑赢，最终要靠“吃软饭、挣硬钱”，我们要在运营能力、资产管理能力上去竞争。
我们一直希望能避开经济周期和政策波动的不确定性影响。从上一次危机，我们就在讲用变革和创新应对经济周期，这是一以贯之的思路。要能如此，需要创新，建立创新体制，在今年过了春节以后，我们董事会做了两个很重要的决定，一是每年营业额一部分提出来做研发，二是每年发布新产品。我们一直希望这样来做，跟这个周期没有关系，不受影响，最终能够“吃软饭挣硬钱”。
，“吃软饭”占一半，“吃硬饭”占一半。万通提出来要三个跑赢，最终要靠“吃软饭、挣硬钱”，我们要在运营能力、资产管理能力上去竞争。我们一直希望能避开经济周期和政策波动的不确定性影响。从上一次危机，我们就在讲用变革和创新应对经济周期，这是一以贯之的思路。要能如此，需要创新，建立创新体制，在今年过了春节以后，我们董事会做了两个很重要的决定，一是每年营业额一部分提出来做研发，二是每年发布新产品。我们一直希望这样来做，跟这个周期没有关系，不受影响，最终能够“吃软饭挣硬钱”。转型是需要时间的。通过过去两年的转型，我们第一步是在运营能力上，在CBD这个区域内做到比同行好一点。第二步，财富管理和资产管理的转型时间要长一点，大概多长时间呢？10到15年。要靠这样一个时间积累，新鸿基、李嘉诚都是这样转的。研究一下所谓的美国模式，比如汉斯、日本环球金融中心公司等，都是“吃软饭挣硬钱”的。万通的说法叫“能力导向”，总结起来四句话：“中期持有、能力导向、资本权益为核心、收入多样化”，这是我们认真研究以后提出的美国模式的基本特征，我们现在简单概括成为“吃软饭、挣硬钱”。另外我们在
研究一下所谓的美国模式，比如汉斯、日本环球金融中心公司等，都是“吃软饭挣硬钱”的。万通的说法叫“能力导向”，总结起来四句话：“中期持有、能力导向、资本权益为核心、收入多样化”，这是我们认真研究以后提出的美国模式的基本特征，我们现在简单概括成为“吃软饭、挣硬钱”。另外我们在自己的过程中做到“低风险、中速度、高回报”，低风险就是控制高负债，中速度就是要控制好扩张速度，高回报就是多“吃软饭”，回报自然就高。
我们公司现在在转型路上已经走了两年，有两件事是成功的，运营能力有所提高，而且在CBD这部分，我们有比较明显的提高。第二个，我们的负债，从控股公司(万通实业)到上市公司(万通地产)都是非常低的负债，控股公司(万通实业)只有不到20%的负债，我们负债很低，所以风险很小。这样我们未来就会有很大的弹性。同时，我们要神经高度坚强，坚持走自己的路，这很重要。
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作为一个企业个体，万通的目标是跑赢市场、跑赢政策、跑赢竞争对手。怎么才能跑赢呢？我的说法是“吃软饭，挣硬钱”，就是通过创新和变革，来创造一个更大的生存空间。房地产按照正常的作业分成三个创造价值的部分，第一部分是制造，属于制造业，这是硬钱，挖坑盖房，是靠成本竞争，靠规模竞争，这是一种。第二部分靠运营，属于服务业，运营是什么呢？比如我们今天所在的万通中心，我们在CBD空置率是30%的情况下，不到一年满租，租金还是这个地区除国贸三期外最高的。然后新城国际的服务公寓也是CBD出租率和租金最好的。这就是运营能力。运营能力好了以后，才能进入到第三阶段，叫做财富管理和资本管理，比如发信托，发债券，资产证券化，它的前提是租金好、租期长。所以第二阶段已经有门槛了，这个门槛就是运营能力，逐渐变成“导演加制片”，相当于我有一层楼，究竟是做谭鱼头还是俏江南，那就是我“选演员”了，这是一个能力。第三阶段就是像凯德置地这样，用基金、金融工具来提升整个不动产资产的价值，有越来越多的“软饭”可吃。凯德置地三分之二管理资产，三分之一自己直接投资，创造资本回报率高于全球同类房地产投资性企业
作为一个企业个体，万通的目标是跑赢市场、跑赢政策、跑赢竞争对手。怎么才能跑赢呢？我的说法是“吃软饭，挣硬钱”，就是通过创新和变革，来创造一个更大的生存空间。房地产按照正常的作业分成三个创造价值的部分，第一部分是制造，属于制造业，这是硬钱，挖坑盖房，是靠成本竞争，靠规模竞争，这是一种。第二部分靠运营，属于服务业，运营是什么呢？比如我们今天所在的万通中心，我们在CBD空置率是30%的情况下，不到一年满租，租金还是这个地区除国贸三期外最高的。然后新城国际的服务公寓也是CBD出租率和租金最好的。这就是运营能力。运营能力好了以后，才能进入到第三阶段，叫做财富管理和资本管理，比如发信托，发债券，资产证券化，它的前提是租金好、租期长。所以第二阶段已经有门槛了，这个门槛就是运营能力，逐渐变成“导演加制片”，相当于我有一层楼，究竟是做谭鱼头还是俏江南，那就是我“选演员”了，这是一个能力。第三阶段就是像凯德置地这样，用基金、金融工具来提升整个不动产资产的价值，有越来越多的“软饭”可吃。凯德置地三分之二管理资产，三分之一自己直接投资，创造资本回报率高于全球同类房地产投资性企业www.fengmaniu.com
警惕决策的重心下移??
2008-04-1411:38:00|??分类：懂事会|??标签：|字号大中小?订阅
，不应该完全把它理解为控制性，更重要是提高战略决策能力，使每一个成员能够更好地承担战略决策的工作，使决策的重心集中到董事会来，从而保证公司有一个长期的安排。最近董事会将安排董事们做一次“战略学习之旅”，我带着董事会的人和少数高管要去访问国内最重要的一些地产公司和优秀企业。边看、边讨论、边学习。入营请点击风马牛集中营圈子《风马牛》全部精彩内容尽在http:www.FengMaNiu.com
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万通一直坚持并强调董事会培训，并非流于形式，而是看重其背后带来的决策价值。很多董事会重视董事的控制权问题，而忽视了董事的决策权和决策能力的培养。
万通一直坚持并强调董事会培训，并非流于形式，而是看重其背后带来的决策价值。很多董事会重视董事的控制权问题，而忽视了董事的决策权和决策能力的培养。万通董事会除了尊重大家的控制权，更关心怎样提高大家的决策能力，让大家更好履行决策权。如果董事连新《公司法》、新《会计准则》、新《劳动法》都不熟，怎么做决策？近四五年来，每次万通董事会我都坚持把给董事培训作为董事会的一项重要内容。我们请来的培训者身份非常多样化，包括政府监管部门领导、投资合作伙伴、我们接触到的咨询公司，还包括我们在媒体上发现的一些很好的研究者。这几年坚持培训对于公司决策能力的提高有非常重要的意义。培训除了正规上课的形式，还有安排一些考察，通过不断变换开会的地点，增加董事的资讯和对新的经济生活方式的体验，比如我们在华贸、在星光天地开过董事会，让投资者?
万通董事会除了尊重大家的控制权，更关心怎样提高大家的决策能力，让大家更好履行决策权。如果董事连新《公司法》、新《会计准则》、新《劳动法》都不熟，怎么做决策？近四五年来，每次万通董事会我都坚持把给董事培训作为董事会的一项重要内容。
万通一直坚持并强调董事会培训，并非流于形式，而是看重其背后带来的决策价值。很多董事会重视董事的控制权问题，而忽视了董事的决策权和决策能力的培养。万通董事会除了尊重大家的控制权，更关心怎样提高大家的决策能力，让大家更好履行决策权。如果董事连新《公司法》、新《会计准则》、新《劳动法》都不熟，怎么做决策？近四五年来，每次万通董事会我都坚持把给董事培训作为董事会的一项重要内容。我们请来的培训者身份非常多样化，包括政府监管部门领导、投资合作伙伴、我们接触到的咨询公司，还包括我们在媒体上发现的一些很好的研究者。这几年坚持培训对于公司决策能力的提高有非常重要的意义。培训除了正规上课的形式，还有安排一些考察，通过不断变换开会的地点，增加董事的资讯和对新的经济生活方式的体验，比如我们在华贸、在星光天地开过董事会，让投资者
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我们请来的培训者身份非常多样化，包括政府监管部门领导、投资合作伙伴、我们接触到的咨询公司，还包括我们在媒体上发现的一些很好的研究者。这几年坚持培训对于公司决策能力的提高有非常重要的意义。
、股东理解整个消费形势的变化。通过信息体验，使董事会有很好的决策。另外，增加独立董事的知识、经验，可以在董事内部互相影响、互相感染、互相的培训，保持专业经验上的互相补充。有很多公司不把董事会作为决策核心，而把经理会作为决策核心。这样就会使战略的决策重心下移，把战略性决策交给执行者决策，结果会出现机会导向。而我们如果把战略性的决策放在董事会，和日常业务分开，则可以保证决策的战略导向。一个公司是战略导向还是机会导向，有时候和治理结构中决策的层面息息相关。往往董事会比较强大的公司是战略导向型公司，而经理会比较强大、董事会比较形式的公司往往是机会导向型。董事会如果不能把董事的决策能力提高，不能让董事会成为战略决策的核心，那么这个公司的治理结构就会流于形式，公司对长远的方向就不能够很好地把握。从这么多年经验来看，抓住董事会
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培训除了正规上课的形式，还有安排一些考察，通过不断变换开会的地点，增加董事的资讯和对新的经济生活方式的体验，比如我们在华贸、在星光天地开过董事会，让投资者、股东理解整个消费形势的变化。通过信息体验，使董事会有很好的决策。
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万通一直坚持并强调董事会培训，并非流于形式，而是看重其背后带来的决策价值。很多董事会重视董事的控制权问题，而忽视了董事的决策权和决策能力的培养。万通董事会除了尊重大家的控制权，更关心怎样提高大家的决策能力，让大家更好履行决策权。如果董事连新《公司法》、新《会计准则》、新《劳动法》都不熟，怎么做决策？近四五年来，每次万通董事会我都坚持把给董事培训作为董事会的一项重要内容。我们请来的培训者身份非常多样化，包括政府监管部门领导、投资合作伙伴、我们接触到的咨询公司，还包括我们在媒体上发现的一些很好的研究者。这几年坚持培训对于公司决策能力的提高有非常重要的意义。培训除了正规上课的形式，还有安排一些考察，通过不断变换开会的地点，增加董事的资讯和对新的经济生活方式的体验，比如我们在华贸、在星光天地开过董事会，让投资者另外，增加独立董事的知识、经验，可以在董事内部互相影响、互相感染、互相的培训，保持专业经验上的互相补充。有很多公司不把董事会作为决策核心，而把经理会作为决策核心。这样就会使战略的决策重心下移，把战略性决策交给执行者决策，结果会出现机会导向。而我们如果把战略性的决策放在董事会，和日常业务分开，则可以保证决策的战略导向。一个公司是战略导向还是机会导向，有时候和治理结构中决策的层面息息相关。往往董事会比较强大的公司是战略导向型公司，而经理会比较强大、董事会比较形式的公司往往是机会导向型。
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董事会如果不能把董事的决策能力提高，不能让董事会成为战略决策的核心，那么这个公司的治理结构就会流于形式，公司对长远的方向就不能够很好地把握。从这么多年经验来看，抓住董事会，不应该完全把它理解为控制性，更重要是提高战略决策能力，使每一个成员能够更好地承担战略决策的工作，使决策的重心集中到董事会来，从而保证公司有一个长期的安排。
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???最近董事会将安排董事们做一次“战略学习之旅”，我带着董事会的人和少数高管要去访问国内最重要的一些地产公司和优秀企业。边看、边讨论、边学习。
择高处立，就平处坐，向宽处行??
2007-12-2615:39:00|??分类：冯子论语|??标签：|字号大中小?订阅
做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要得照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相
做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要得照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，达到向宽处行。
做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要得照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相
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做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要得照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相
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沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，达到向宽处行。[全屏]转载
沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，达到向宽处行。[全屏]转载做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要得照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相转载于冯仑个人电子杂志：沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，达到向宽处行。[全屏]转载《风马牛》第十四期
《风马牛》全部精彩内容尽在沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，达到向宽处行。[全屏]转载http://www.FengMaNiu.com
来源：(http://blog.sina.com.cn/s/blog_46f42eca010083a9.html)-择高处立，就平处坐，向宽处行_冯仑_新浪博客
怎样建立一个顶级的董事会??
2007-08-2113:58:00|??分类：懂事会|??标签：|字号大中小?订阅
定性；还比如关于董事的提名，目前国内较多采取委派，由不同的投资者和股东来委派，然后协商提名。但独立董事没有委派，关于独立董事的提名机制在国内《公司法》中也未涉及，而西方关于董事会的人事安排的细节有一些惯例的做法，也有一些是法定的程序需要人事资格委员会、人事委员会决定。早几年我还读过另一本《董事会》的书，对我的工作也有很大的帮助。所以从99年开始我们就下功夫来改进董事会的工作，从会议制度、人员的组成、开会的形式等方面都做了一些特别的安排。为了让所有的董事能感受到社会的变化以及一些新的消费形态、信息、资讯、生活方式，每次开会我们都换地方，记得曾经有一次还在电影院开董事会（当时北京华星影院刚兴起）；另外我们把每一次董事会都变成一个学习，除了一些公司发展、决策的讨论外，每一次董事会最后会有针对性地安排一个培训，比如针对新出台法律法规培训（今年将近40多部法律要出台），如果董事不能及时了解这些新的法律法规，就会对公司的决策上造成一些盲点。新《公司法》出台后我们马上请《公司法》起草小组的人来给董事会培训，还邀请证监会的人、泰达的人、以及一些其他专家来给我们董事会做培训，万科的王石董事长和郁亮总经理也给我们讲过课，当然我们有些培训也会扩大到一些高管。怎样建立并形成一个顶级的董事会，一个有效的董事会，一个能够很好把握公司发展战略以及重要决策的董事会，对于董事长是最大的挑战。早先看过《从历史看管理》、《基业常青》、《蓝海战略》，包括各种理论、财经和历史方面的书，都在不同层面给了我很多的帮助，但作为一个董事长，我个人认为所需要的知识绝不是简单的跟书本一一对应的知识。做一个好的董事长，应该有一个很好的历史感，尤其是国内外经济、历史、企业发展史，通过对历史的观察和社会体制的把握来判断企业所处的位置。比如中国过去
读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其它的书心情会很不一样，一般会放在手边有目地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。作为一个董事长，而且是一个干了十六年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如最近在看一本关于董事会的书《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，以前比较少，这本书核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种就是叫做“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种也有一个极端，就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会任何一个决定都要很长时间，去在细节上纠缠，最后也很难做出一些重要的决定。那么究竟怎么样来构成一个董事会呢？多少人是一个合适的？怎么样来组织大家来讨论和投票？书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方《公司法》我看过，他们会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其它的书心情会很不一样，一般会放在手边有目地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。
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作为一个董事长，而且是一个干了十六年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如最近在看一本关于董事会的书《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，以前比较少，这本书核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种就是叫做“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种也有一个极端，就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会任何一个决定都要很长时间，去在细节上纠缠，最后也很难做出一些重要的决定。
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那么究竟怎么样来构成一个董事会呢？多少人是一个合适的？怎么样来组织大家来讨论和投票？书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方《公司法》我看过，他们会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确定性；还比如关于董事的提名，目前国内较多采取委派，由不同的投资者和股东来委派，然后协商提名。但独立董事没有委派，关于独立董事的提名机制在国内《公司法》中也未涉及，而西方关于董事会的人事安排的细节有一些惯例的做法，也有一些是法定的程序需要人事资格委员会、人事委员会决定。
读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其它的书心情会很不一样，一般会放在手边有目地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。作为一个董事长，而且是一个干了十六年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如最近在看一本关于董事会的书《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，以前比较少，这本书核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种就是叫做“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种也有一个极端，就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会任何一个决定都要很长时间，去在细节上纠缠，最后也很难做出一些重要的决定。那么究竟怎么样来构成一个董事会呢？多少人是一个合适的？怎么样来组织大家来讨论和投票？书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方《公司法》我看过，他们会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确?
早几年我还读过另一本《董事会》的书，对我的工作也有很大的帮助。所以从99年开始我们就下功夫来改进董事会的工作，从会议制度、人员的组成、开会的形式等方面都做了一些特别的安排。为了让所有的董事能感受到社会的变化以及一些新的消费形态、信息、资讯、生活方式，每次开会我们都换地方，记得曾经有一次还在电影院开董事会（当时北京华星影院刚兴起）；另外我们把每一次董事会都变成一个学习，除了一些公司发展、决策的讨论外，每一次董事会最后会有针对性地安排一个培训，比如针对新出台法律法规培训（今年将近读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其它的书心情会很不一样，一般会放在手边有目地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。作为一个董事长，而且是一个干了十六年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如最近在看一本关于董事会的书《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，以前比较少，这本书核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种就是叫做“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种也有一个极端，就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会任何一个决定都要很长时间，去在细节上纠缠，最后也很难做出一些重要的决定。那么究竟怎么样来构成一个董事会呢？多少人是一个合适的？怎么样来组织大家来讨论和投票？书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方《公司法》我看过，他们会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确40多部法律要出台），如果董事不能及时了解这些新的法律法规，就会对公司的决策上造成一些盲点。新《公司法》出台后我们马上请《公司法》起草小组的人来给董事会培训，还邀请证监会的人、泰达的人、以及一些其他专家来给我们董事会做培训，万科的王石董事长和郁亮总经理也给我们讲过课，当然我们有些培训也会扩大到一些高管。
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怎样建立并形成一个顶级的董事会，一个有效的董事会，一个能够很好把握公司发展战略以及重要决策的董事会，对于董事长是最大的挑战。早先看过《从历史看管理》、《基业常青》、《蓝海战略》，包括各种理论、财经和历史方面的书，都在不同层面给了我很多的帮助，但作为一个董事长，我个人认为所需要的知识绝不是简单的跟书本一一对应的知识。做一个好的董事长，应该有一个很好的历史感，尤其是国内外经济、历史、企业发展史，通过对历史的观察和社会体制的把握来判断企业所处的位置。比如中国过去的企业，特别是一些知名企业出了状况，90%都是因为跟体制的摩擦，或者说在社会体制转轨时期，没有处理好自己的位置，造成了企业的失败，而不是商业竞争的失败。比如在MBO中侵吞了社会资产、企业资产；或者在公司管理规范当中不恰当地使用了股东给你的机会，进行违规操作。所以在体制转型中，如何把握分寸，需要有很多的知识背景和文化的积累。
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总之，作为一个董事长，不能不读书，读书不能只读一本书，读一本书又不能只读几句话，读几句话又不能永远照搬去做。要把书当作营养，而不能当作一个食品。我们在中间是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。广泛读书，然后汲取每一本书里的营养，变成为自己的血肉，生命力才能旺盛。而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，我们的企业才能走得很远。
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转载于《风马牛》定性；还比如关于董事的提名，目前国内较多采取委派，由不同的投资者和股东来委派，然后协商提名。但独立董事没有委派，关于独立董事的提名机制在国内《公司法》中也未涉及，而西方关于董事会的人事安排的细节有一些惯例的做法，也有一些是法定的程序需要人事资格委员会、人事委员会决定。早几年我还读过另一本《董事会》的书，对我的工作也有很大的帮助。所以从99年开始我们就下功夫来改进董事会的工作，从会议制度、人员的组成、开会的形式等方面都做了一些特别的安排。为了让所有的董事能感受到社会的变化以及一些新的消费形态、信息、资讯、生活方式，每次开会我们都换地方，记得曾经有一次还在电影院开董事会（当时北京华星影院刚兴起）；另外我们把每一次董事会都变成一个学习，除了一些公司发展、决策的讨论外，每一次董事会最后会有针对性地安排一个培训，比如针对新出台法律法规培训（今年将近40多部法律要出台），如果董事不能及时了解这些新的法律法规，就会对公司的决策上造成一些盲点。新《公司法》出台后我们马上请《公司法》起草小组的人来给董事会培训，还邀请证监会的人、泰达的人、以及一些其他专家来给我们董事会做培训，万科的王石董事长和郁亮总经理也给我们讲过课，当然我们有些培训也会扩大到一些高管。怎样建立并形成一个顶级的董事会，一个有效的董事会，一个能够很好把握公司发展战略以及重要决策的董事会，对于董事长是最大的挑战。早先看过《从历史看管理》、《基业常青》、《蓝海战略》，包括各种理论、财经和历史方面的书，都在不同层面给了我很多的帮助，但作为一个董事长，我个人认为所需要的知识绝不是简单的跟书本一一对应的知识。做一个好的董事长，应该有一个很好的历史感，尤其是国内外经济、历史、企业发展史，通过对历史的观察和社会体制的把握来判断企业所处的位置。比如中国过去第六期
其它杂志?第五期?读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其它的书心情会很不一样，一般会放在手边有目地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。作为一个董事长，而且是一个干了十六年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如最近在看一本关于董事会的书《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，以前比较少，这本书核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种就是叫做“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种也有一个极端，就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会任何一个决定都要很长时间，去在细节上纠缠，最后也很难做出一些重要的决定。那么究竟怎么样来构成一个董事会呢？多少人是一个合适的？怎么样来组织大家来讨论和投票？书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方《公司法》我看过，他们会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确第四期?第三期?第二期?的企业，特别是一些知名企业出了状况，90%都是因为跟体制的摩擦，或者说在社会体制转轨时期，没有处理好自己的位置，造成了企业的失败，而不是商业竞争的失败。比如在MBO中侵吞了社会资产、企业资产；或者在公司管理规范当中不恰当地使用了股东给你的机会，进行违规操作。所以在体制转型中，如何把握分寸，需要有很多的知识背景和文化的积累。总之，作为一个董事长，不能不读书，读书不能只读一本书，读一本书又不能只读几句话，读几句话又不能永远照搬去做。要把书当作营养，而不能当作一个食品。我们在中间是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。广泛读书，然后汲取每一本书里的营养，变成为自己的血肉，生命力才能旺盛。而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，我们的企业才能走得很远。转载于《风马牛》第六期其它杂志第五期第四期第三期第二期第一期第一期
冯仑：公司死了，管理还活着??
2012-08-1510:02:00|??分类：野蛮生长|??标签：|字号大中小?订阅
，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得·德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但是我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱??
扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com
管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（TheLawofSituation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。
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，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得·德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但是我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱
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，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得·德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但是我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱
100公司死了，管理还活着。—冯仑管理管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（TheLawofSituation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利·明茨伯格，他也是管理学大师，可他认为完全没有读MBA的必要。和尚与庙管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生MBA的必要。
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和尚与庙
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扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com???
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扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com
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大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com99%1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。（待续）欢迎和牛友们一起探讨：奥运会PK啥？国家形象还是个人技能？风马牛社区：http:www.fengmaniu.com1%99%，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得·德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但是我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱1%的使用价值和公司死了，管理还活着。—冯仑管理管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（TheLawofSituation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利·明茨伯格，他也是管理学大师，可他认为完全没有读MBA的必要。和尚与庙管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生99%
公司死了，管理还活着。—冯仑管理管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（TheLawofSituation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利·明茨伯格，他也是管理学大师，可他认为完全没有读MBA的必要。和尚与庙管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生
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要像对孩子一样对待金钱
冯仑
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???中国的企业为什么要到纽约投资？第一，不是我们钱多；第二，不是因为中国没市场，说中国的市场小到容不下我们了我们才到国外，那这个显然不合时宜。因为中国有14亿人，全世界的市场中国还是最大的；第三，也不是因为国际化很光荣，相当于女性化个妆，说出门增加自信，我想作为一个买卖人，从来不为这个所迷惑。我们口袋的钱总是有限的，全世界市场中国是最大的，我们是为了利润而生存，而不是为了虚荣心而活着，那我们为什么要到纽约投资，这就牵扯到对钱的感情。我们对钱永远保持着对孩子一样的感情。
第一，希望它安全，不要出状况；刚才已经讲了纽约有很好的法律支柱，美国的市场经济最完善的地方应该是在纽约。
第二，希望这个孩子上个好学校，将来能找个好工作、找个好人家，这叫增值，我们希望这个钱要有增值。
在从无到有的时候，市场的法律制度不完善可能给我们一些机会。但我们已经有了十几二十年的历史以后，我们对财产的安全和增值有时候是依赖于更好的一个市场设计和制度环境。那么，纽约无疑是一个很好的选择。它会让你的资产在安全的前提下有一个很好的增值。
第三，我们对孩子的感情，希望他能够自由地回来看你。也就是说一旦遇到危险的时候，要有流动性，这个钱能跑掉。
所以，我们对孩子同样的感情表达了我们对钱的同样的深情。因此，我们不断要到纽约去，去到美国，甚至到世界其他地方去寻找这样一种又安全、还可以增值、可以流动的一些投资机会。
当然这个过程中会使我们的企业也学习到很多经验，使我们的资源范围扩大，使我们专业能力提升，让我们在本土的竞争力能够得以更好地提升。??????????????
要像找老婆一样找合作伙伴
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??九年前我第一次到纽约做事，和当时世贸的一个业主吃第一餐饭的时候，我就跟他讲，我过来以后是用中国方式吃饭，用纽约方式做事，你放心，合作上我们一切都按纽约方式来。
回到中国以后，我碰到一位朋友，这个朋友在“9.11”之前，在世贸上有两层办公楼，天天都用于接待中国的官员，然后他跟我说，你要做纽约的事情我帮你找布什家族，他完全是中国人的思维。但是我说不需要，只要给律师付钱就可以搞定。结果我去见他的时候，最有趣的是我进门以后要握手，但握不到他的手，因为他的办公室有半个篮球场这么大，我的手就这么举着走过去跟他握手。他的思维本身是非常中国式的思维，他在民间了仍然像官员一样的状态，然后不断地带中国的官员跟纽约官员、政府去讲一些很大的投资计划。但是他在律师费上不肯多付钱，结果这间公司几乎就消失了。但是我们在纽约还发展着。
第一个观点，去到任何一个陌生的市场，首先是改变自己，而不是改变别人，因为对方是不可能因为你而改变的。这是非常重要的。也就是我们要到纽约，到发达市场，更重要的是要改变我们的思考和行为模式。
第二个观点，中国是一个后发展起来的市场，所以从不动产的市场来说，我们只有二十年，在这短短的二十年，我们的经验实际上只局限在开发领域的经验。而纽约有200年的开发、建设经验，非常有趣的是那天我一到长岛，到道格拉斯·德斯的办公室，我记得长岛五十年代有一家公司跟今天中国的万科一样，非常了得，做了非常大量的民宅，在美国风生水起，我说这间公司还在不在了？我好像听说不在了。他马上说我给你看一个报纸的册子，说他的太太跟这个家族的第三代有联系，他老婆收集了所有报纸上的资讯给他作为纪念，现在转到道格拉斯·德斯这儿，然后我们两个人聊起这个故事。实际上也就是说在那个阶段美国在七十年代以前开发曾经是最主要的模式，但之后又有了很多新的商业模式，还有很多创新的，我最近在美国看到非常多的在不动产领域的，包括投行、包括营销、包括品牌、包括交易，各种各样的创新公司。只有二十年开发的经验的我们怎么和有200年经验的一些家族、专业人士和市场进行对话是值得研究的。
前面一个问题讲的是横向的改变，就是我们要文化上的改变。这也还要有一个纵向的提升，就是我们怎么变得像大人一样，怎么样开始和有经验的公司进行合作，这是我们最大的挑战。这种情况下，我们改变自己的同时还要提升自己，我们不仅要讲英文，还要听得懂别人讲的一些专业的词汇和方法。只有这样我们才能有很好的伙伴。我觉得我们要横向改变唯一的办法就是要找一个好的合作伙伴。
好的合作伙伴，就像我们跟德斯有将近三年的合作，我们不仅在专业上、在金钱上的合作，我们更重要的在人生的看法、在价值观，在超出金钱之外的友谊方面，我们得到了更多的营养，这使我们的发展走得更加顺利。
因为在这之前我们跟另外的一个英国的家族在北京有三个项目合作，就是宜和的家族，我们做了九年的合作，在这段合作里得到很多东西。所以在美国发展的时候，我们要着眼于长期建立一个非常好的、稳定的合伙人、合作者的关系，这样改变我们在陌生市场上改变自己的同时，还可以尽快向对方学习。
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