贏家智慧 從科技產業看新世紀管理典範(一)

贏家智慧─從科技產業看新世紀管理典範進入知識經濟的時代，企業管理的典範已然轉移。歷經網路革命、自由化浪潮和金融海嘯等洗禮，在這個大幅變動的時刻，台灣企業該如何掌握創新和變革的契機，調整策略和方向，才能屹立不搖？黃河明先生過去在惠普服務長達二十三年，在資策會擔任董事長期間又參與產業、科技、經濟和國家發展的討論，他長期關心台灣企業的競爭力，因此在書中希望以前瞻的眼光和全球的視野，針對知識社會的新現象，整理出獨到的管理觀點，並嘗試提出未來的發展藍圖，以做為企業變革和創新的參考。本書的主要目的，在檢視跨世紀科技公司的策略轉折，以及探討變動時代下的經營智慧，特別針對面臨困境的企業該如何調整經營方向和策略，以求在新經濟適應和生存，提出了最真切實用的建議。

策略創新與實現

策略的規畫和決策關係著企業的興亡，是近代企業領導者十分重要的任務。早期研究策略的管理學者錢德勒（AlfredChandler），利用杜邦和通用汽車等大型企業的案例，探討策略與組織結構的關係。奇異（GE）借重波士頓顧問集團（BostonConsultingGroup）為其事業部門提出著名的「二乘二矩陣」，就是運用市場占有率與市場成長率兩象限，畫出各事業的所在位置，據以決定對應的資源投入策略。GE後來又與麥肯錫顧問公司（McKinsey）合作，以產業吸引力和公司競爭強度，發展成九個方格的GE矩陣模式，對於大型企業選擇事業部門有很重要的貢獻。其後，策略規畫研究所（StrategicPlanningInstitute）引進了一項叫PIMS（ProfitofMarketStrategy）的研究，以尋找並驗證影響利潤的最重要變數。該研究從不同的產業中，蒐集數百個事業單位的資料，以求證與獲利力有關的最重要變數，這些主要變數包括：市場占有率、產品品質等。他們發現一家公司的獲利力（由稅前盈餘來衡量），會隨相關市場占有率提高而上升。1980年代，國際競爭加劇，許多跨國公司尋找競爭策略，波特（MichaelPorter）的《競爭策略》一書因而受到許多經營者的重視，後來波特又出版《競爭優勢》，一時洛陽紙貴，變成許多企業主管的重要指南。企業的優勢可以藉由許多新的想法、觀念取得，例如資訊科技的導入、價值聯盟網路的形成等。雅虎、亞馬遜、Google等新興公司迅速竄起，是因為它們創造出新的策略定位（strategicposition）。與其攻擊那些依循既定策略定位的知名競爭者，這些產業革新者創造出全然不同的新定位，並以不一樣的遊戲規則來發展事業。由此觀之，新世紀企業成功的原因絕大部分是透過創造獨有的策略定位而來。創新的來源杜拉克曾於其著作中提到，創新的來源有下列七項：一、發生非預期的意外事件；二、出現不協調的情況；三、基於程序的需要；四、產業與市場發生改變；五、人口結構發生變化；六、認知的改變；七、出現新知識。許多企業擅長發現並掌握以上的機會，例如楊致遠和他的博士班同學，發覺網際網路的使用即將大量增加，需要一種目錄找尋網，因而創立了雅虎。很多企業創業成功的關鍵因素在於如何採取創新的經營策略，以因應快速變遷的市場需求。大多數創業者一開始欲追求的利基市場，通常都不會引起大公司的注意，甚至面對一些可能有很高投資報酬率的小機會，大企業仍顯得意興闌珊，因為這類機會創造出的利潤，占他們龐大營收的比例微不足道。具內部創業文化的公司比較會產生新的事業，以惠普為例，惠普進入電腦的行業，完全是為了量測的自動化，惠普的創辦人惠克雖曾親自走訪迪吉多、王安等迷你電腦公司，試探併購的可能性，但是去過以後反而認為惠普不該進入電腦領域。惠普早期的努力，大多在製造能控制儀器的「控制器」。基於在工業控制方面的經驗，惠普的第一個迷你電腦系列2100是以即時作業系統RTE為主要特點，在科學和工程領域大受歡迎，可以說是由利基市場切入而成功的典範。在領域的擴張上，惠普採取穩健保守的做法，只進入自己有足夠能力的領域。當一組研發人員以32位元開發「奧米茄」（Omega）的商用電腦時，惠普評估自己的資金不足以支持研發，而且欠缺大型商用電腦所需的軟體和服務團隊，因此決定放棄。反而是桌上型電腦和HP35掌上型電腦，率先成為替惠普創造利潤的產品。藉由這兩種產品，惠普積極建立大型積體電路的能力，後來才有機會與IBM、迪吉多在大型電腦上一較長短。為市場帶來新價值傾聽客戶的聲音，幫助惠普拓展新市場。HP35團隊就曾拜訪舊金山的梅西百貨，從他們經理的一番話了解了零售業的需求，當時經理說：「你們這些年輕小夥子難道不明白，除非店裡能時常有貨，否則我們是不做這筆生意的。」對惠普而言，將產品占滿貨架，當時是一個全新的觀念，但是為了能透過梅西這種有名的百貨公司銷售產品，就必須學會零售的物流管理。惠普能夠在零售的電腦市場也獲致成功，可能是在銷售掌上型計算機時，就已經學習到通路和零售的管理，特別是在物流和庫存管理上，比當時的電腦公司更能適應零售市場的需求。創業，主要是利用新構想、進取心和努力工作來開創新事業，是一種無中生有的歷程。只要創業者具備求新求變的心態，以創造新價值的方式經營而追求利潤，這種過程就是企業家創業的精神。創業精神所關注的在於「是否創造新的價值」，而不在設立新公司，因此創業管理的關鍵在創業過程能否「將新事物帶入現存的市場活動中」，包括新產品或服務、新的管理制度、新的流程等。創業精神指的是一種追求機會的行為，這些機會還不存在於目前資源應用的範圍，但未來有可能創造資源應用的新價值。因此我們可以說，創業精神即是促成新事業形成、發展和成長的原動力。策略思維波特強調企業策略的擬定必須同時考慮企業本身、顧客、與競爭者之間的三邊關係。基本上，企業提供顧客價值，但競爭者也能提供類似的價值，企業應在增加顧客價值與降低成本之間選擇一種策略。波特後來又發表競爭五力的鑽石模型以及競爭優勢等理論，成為近二十年來最受重視的策略大師。晚近，研究企業策略變成管理學熱門的議題，學者認為企業的領導者應該制定創新的策略，在事業觀念和價值創造上，要能提出新的見解，而且要具有執行創新策略的能力。像前面第一章提到的諾基亞，就是很好的例子。諾基亞在前執行長歐里拉的領導下轉型，導入市場導向和顧客至上的思維，成功化解存亡的危機，而它的成功就在於策略正確，讓公司的銷售量從1992年到1995年成長了一倍，讓公司價值成長為80億美元。英特爾的策略轉折為更深一層研究企業的應變管理，我曾詳閱英特爾公司的《我看英代爾》及《十倍速時代》兩本介紹英特爾的書，試從其相關產業經營管理典範中學習成功之道，我採用內容分析法研究，結果發現「變革管理」所占的篇幅最大。處在比以前快速變化的時代，英特爾也曾面臨過存亡危機。

在1980年前後，英特爾是全世界記憶體（RAM）的最大生產者，也很以此自傲，但自從日本也投資加入生產競爭後，價格慘跌，英特爾一時競爭不過，幾乎快垮掉。該公司當時面臨要在其所擅長的記憶體或市場尚未成熟的微處理器（MicroprocessorCPU）二者間做一抉擇，公司上下也分成二派，看法不一，猶豫難決，後來派員到日本實地考察訪問評估後，自認難跟日本競爭，最後破斧沉舟，毅然關掉記憶體廠，而改投入微處理器的生產。此一急轉彎的變革結果相當成功，迄今英特爾已執全球產業牛耳，除超微（AMD）的產品占部分市占率外，世上所有微處理器幾乎都由英特爾壟斷。英特爾擅長的變革管理先是注重環境變化的偵測，努力注意在行業裡有那些因素會影響未來的成敗；對於爭議性的看法，採用激烈而具建設性的辯論，每次都辯論很久，試圖釐清疑點，並獲致最佳解答；接下來就勇於啟動轉型。英特爾蘊藏的這種實力，使他們不但得以生存，而且還能獨霸一方，傲視群雄。賽局理論全球競爭激烈，促使企業一定要在經營策略上採用新思維，因此最近賽局理論（gametheory）常被企業界用來制定競爭策略。一家企業若要與特定競爭者競爭，可以採用運動比賽或棋賽的決策模式，因為在對手尚未出手前，有經驗的教練和棋手通常會用未來可能的發展來思考下一個策略。

組織與領導

在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。企業組織企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、SperryRand、ControlData、NCR、GroupBull、.吉多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；到了今天，連.吉多也已經不存在了。由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。組織的創新人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（AdamSmith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。知識工作者需要彈性自由的組織工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。《大未來》作者托佛勒（AlvinToffler）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。

技術預測與發明

技術的突破，往往是企業藉以成長的動力，矽谷的崛起，可以說是由電子、半導體和資訊相關技術所帶動。台灣發展高科技產業，造就了許多成功的企業，科技產品出口幾乎占了台灣總出口的40%。但是科技的技術演變太快，使得科技公司也面臨到產業生命週期短促、研發費用難以回收等挑戰。科技的躍進十八、九世紀科技的發展促成了工業革命，先進工業國以資金建立起大量生產的企業型態，形成工業社會；二十世紀初期，內燃機、電機和鐵路等技術，造就大型工廠的出現，開展了一波企業大型化的潮流；二十世紀下半葉，另一波科技的大躍進，掀起了經濟的快速成長，大多數工業國的生產力進一步提升。不同於工業革命的是：這一波的科技不只用於製造，也廣泛地用於各種辦公室和服務性的工作。美國在第二次世界大戰後，勞動人口開始移動，製造業所需的勞工逐年下降，而新增的工作大多是以資訊為基礎的工作。如同史丹佛大學教授巴利（StephenBarley）在一項美國就業人口研究中提到的，美國在上世紀結束前，處理資訊為主的銷售、經營、管理、財務等工作者人數增加了59%，美國其實已經率先進入知識經濟的時代。網際網路和無線通訊等技術的結合掀起另一波巨浪，可能將人類社會推進到另一個完全不同的型態，而這些重大演變應從資訊革命談起。電腦發明掀起資訊革命這波資訊革命是由數位電子的發明所帶動的，起源自電子計算機的發展，早在第二次世界大戰前就有很多針對快速運算機器的研究，直到1946年，一群賓州大學的學者專家接受美國國防部委託，製造了第一部全電子式的計算機ENIAC，開創了人類的電腦新紀元。這部計算機運用真空管、繼電器的線路，讓人類可以高速地進行0與1二位元的運算，完成科學與工程的資料處理。電腦發展的構想起源於二次世界大戰期間，目的在破解德國和日本的密碼，並計算大砲射擊的程序，雖然戰爭期間未開發完成，國防部仍繼續支持研發的經費。

1960年代，IBM公司首先以當時十分尖端的電晶體技術製造出IBM360全電晶體電腦，不但體積大為縮小，價格比第一代真空管電腦降低很多，促使企業爭相採購，用來做材料庫存管理與顧客訂單處理等。1970年代，德州儀器（TI）等公司發展的積體電路進一步縮小電子線路，但功能反而倍增，於是迪吉多和惠普等公司利用積體電路製造迷你電腦，提供分散式即時作業的功能，使企業可以大量應用在工廠的製造生產與設計，以及各種即時服務上，因而生產力大增。到了1980年代，英特爾等公司發展出微處理器，更進一步促成個人電腦（PC）的誕生。初期的個人電腦功能有限，但微處理器的功能與績效就像「摩爾定律」所預測的，每十八個月就會增加一倍，短短幾年，個人電腦就具備了早期大型電腦的威力。而企業為了提高員工生產力，購買了無數的個人電腦與周邊設備。微處理器的發明，讓電腦迅速普及，微軟推出的視窗作業系統很快地將文書處理和其他應用系統推廣到辦公室市場，創造了個人電腦的全球市場。技術的功能愈強，使用技術的個人力量就愈大，同樣地，當電腦處理現代生活錯綜複雜事務的能耐愈大，使用電腦的人就愈有餘裕從事其他創意開發的工作。資訊就是力量，而現在資訊不再把持於少數人之手，企業裡員工不但用電腦來工作，還透過網路與企業內外部的夥伴、朋友溝通。在二十一世紀的全球經濟網中，資訊科技必然是推動改變的主力，就如同製造業曾是工業時代的主要動力一樣。市場是技術創新最佳來源在第三章曾提到，創新是指將研發成果加以商品化的過程，因此可以說技術商品化是創新活動的核心，創新也指有效利用資源，以新的生產方式來滿足市場需要。因此，可以簡單定義，「創新」是一種可以使企業資產再增添新價值的活動，包含了新產品研發、流程改善以及新的服務項目等。創新的目的不外乎是想提升企業的獲利能力，創造新價值給顧客，並增進員工的報酬，但是創新不見得都能達到預期的目的，還必須學習如何掌握市場的機會。創造產品的新概念或新的程序、方法，只能被視為研究發展的功能，還必須藉由其他努力將新產品、程序或服務帶到市場上，進而產生利益。創新的價值在為市場創造新的產品或服務，而且必須獲得顧客的肯定和使用，所以了解市場和顧客需求十分重要。根據美國商業部（U.S.DepartmentofCommerce）過去幾年所做的調查結果顯示，即使是專利的產品與流程，大多源自市場的需求，而非僅是技術的需求。另一項大規模的學術研究發現，企業重大產品創新的構想，有50%左右源自顧客；至於小的產品改善創意，幾乎90%來自顧客的建議。企業界人士必須更加了解市場的動態，市場是創新構想最有力的來源。歐洲曾經在技術創新上獨步全球，但第二次世界大戰後，在許多高科技領域卻漸被美國所超越，而美國企業重視行銷是一大關鍵因素。在一項比較歐美技術發展的研究中發現，戰後各國的發明，有十九項是美國的發明，十項是西歐國家（英國、法國和德國等）的發明，但這二十九項技術中，從後來整體發展的效益來看，美國有二十二項居領導地位，歐洲國家卻總共只有七項領先，也就是說，即使有些項目是西歐的發明，美國卻能急起直追，後來居上。研究發現，美國和西歐在技術上的差異完全是行銷導致的結果，差別在於把新技術轉變為經濟生產力的能力。聆聽顧客產生創意創新的行銷要點，不在分食舊有市場的大餅，而在於創造新的需求和顧客。英特爾用微處理器創造了個人電腦的需求，他們靠著一連串的市場教育與傳播來行銷產品，先針對從事設計的工程師，再由媒體逐步傳播。SONY的隨身聽也是一種新生活型態的創造者，開展了人們新的期望。IBM以電晶體成功設計出360電腦，他們的行銷和服務也是公認一流。微軟技術雖有部分是獨有的發明，但很多都是因應市場需求而做的改善。重點是能否快速發展出顧客要的東西，而非只追求技術的優異。一個產品的成功往往在能真正切合顧客的需求，那麼如何知道顧客的需求呢？包括進行市場調查、消費者研究或焦點團體都是常見的方法，平常日積月累得到顧客的資訊也是寶貴的知識來源。我在擔任資策會董事長期間，台灣微軟邀請我進行訪談，並說明他們的訪談方式，是由全球選出各地的意見領袖，徵詢他們對微軟的改善建議。我被他們認真的態度所感動，在訪談前做了充分的準備，也向他們提供中肯的建議。過了兩、三週，微軟又打電話來，希望就第一次訪談的部分議題再來請教，並希望能錄影，做為給高層的參考。我在惠普的全球總經理會議中也看過重要客戶CEO談話的錄影，認為這麼做有助於企業改進營運，因此欣然答應。成功的公司會運用各種方法了解顧客的想法，千方百計地從他們身上尋求創意的點子。企業積極地聆聽顧客的意見，尋找能讓顧客特別感動的機會，最認真的聆聽常被稱為「天真地聽」或「洗耳恭聽」，就是不預設立場，或者自以為知道答案，假裝自己對顧客反應的事並不知道，用一些話鼓勵顧客，例如「您的想法很特別，可否告訴我您為什麼有這樣的想法？」像諾基亞為了全心發展無線手機業務，曾經動員員工訪談無數的消費者，巨細靡遺地詢問他們關於打電話的行為和期望，獲得了十分寶貴的資訊，因此能設計出特別好用的手機。諾基亞固然掌握了GSM最新的數位手機技術，但新技術只是一種潛力，能把這項潛力轉變成真正生意要靠行銷，尤其是創新行銷（innovativemarketing）才能為顧客創造新認知，並衍生出新的滿足。善用「想像工程」了解顧客的需求後，能夠運用技術上的知識，結合成具有原創性和突破性的產品構想，是那些傑出研發團隊的獨特能力。為了符合顧客的期望，行銷人員常常與研發人員一起討論，有些公司把這個過程稱為想像工程（imagineering）。最暢銷的產品不必然都用到最先端的科技，反而是簡單的好點子會獲得最多顧客的喜愛。有些產品的絕妙點子出自個人的靈感，有些則經由團隊腦力激盪產生，還有一些是無意中發現，當然想像的產品和服務也要經過焦點團體、市場測試和電腦模擬等步驟，才能增加成功的機率。惠普科技的研發主管建議工程師，要用想像力來了解顧客未被滿足的需求，他們以IU3N這個很工程化的縮寫來讓員工容易記住，其完整的英文是ImaginativeUnderstandingofUnmetUsers’Need。真正的用意在一方面深入了解顧客有哪些潛在的需求，另一方面用自己技術上的知識來想像顧客要的是什麼產品？哪些科技可以滿足他們？對於新的科技產品而言，消費者通常不知道他們的問題有哪些科技可以解決，研發和行銷人員必須積極聆聽與溝通，才能發現新產品的契機。