主管經／攀越溝通險峰
溝通時最常遇到的挑戰與困難是什麼？依據過往的經驗，常見答案可能包含：對方預設立場、本位主義、位高權重、不願溝通、雞同鴨講、溝通代溝等。
歸納這些溝通障礙可以發現，人們多將原因歸咎於另一方。而既然問題出在對方身上，則表示責任不在我，自己只能無奈、哀怨地描述著這橫於前的溝通險峰。
電影侏儸紀公園有一句經典對白：「Lifewillfinditswayout.」，生物演化與進階，總是遵循此理。愈困頓的環境愈能激發生命的潛能。問題在於，個人是否有意願踏上溝通的破冰之旅？是否願意移動腳步，嘗試跨越溝通障礙的山頭？
好登山者，總以攀登百岳為目標。除了籌備必要裝備、訓練體能，更得研究山岳風貌與山形特色，最後，一步一腳印地，在攀越不同高峰的歷程中，克服不同難關與痛楚，累積登山的實力。
若視不同溝通障礙為一座座的山峰，則有心面對溝通險阻者，只要做好準備，就能在逐次的陡坡挑戰中累積實力，總有一天成為溝通達人。
溝通的準備功課不少，包含辨識被溝通者的人格特質機動調整溝通模式；以同理心理解他人身心狀態、積極傾聽對方的立場與訴求、處理與管控個人情緒等。
在所有的課題中，以情緒管理的難度最高。
話說蘇東坡與佛印禪師隔江而居，某日，蘇做了首讚佛偈，自覺已至「八風吹不動，端坐紫金蓮」的澈悟境界，便差人將偈子送至佛印處，想不到禪師竟批了個「放屁」二字，蘇大怒過江理論，因而留下「八風吹不動，一屁打過江」的故事，足見「情緒管理」之不易。
溝通既存障礙，即表示雙方的立場、認知、利益、意見之間，存在落差或距離。在折衝與協調過程中，難免有情緒波動。如果隨對方起舞，把持不住自己的情緒，讓雙方都陷入非理性的情緒漩渦中，即可能讓溝通進入沒有出口的無尾巷。日後想重啟溝通，須耗費數倍的時間與精力。
在溝通之前，草擬一分溝通腳本，沙盤推演雙方攻防，是可行的方式。如同登山客上山之前，會預先規劃攀登路線與攻頂計畫般。
唯溝通情境宛如山區氣候，多變難測，不見得會順利地依原有腳本進行。故若眼下溝通進展不如預期，則建議先避其鋒，日後再另謀重啟行動的方式與時點。
主管的職責之一，是負責對上、對下及平行溝通，面對高挑戰的溝通對象，是難以避免的事。在高張力的溝通險境下，不管是恐懼、自尊、壓力等因素作祟，往往會不自覺裹足不前或退避三舍。
依據彼得杜拉克對管理的定義：「經由他人完成工作」，主管為達成管理的使命，「溝通」是必備的能力，攀越溝通險峰，更是避無可避的必修課。只要透過學習與準備，找出一條較適切的攻頂途徑，再鼓起勇氣，跨出第一步，定能漸入佳境，一一完成溝通的任務。
主管經／驚豔的120分
藝人蔡依林（Jolin）剛出道時，並非所有人都看好她的星途。但她憑著一股不服輸的毅力與韌性，勇於突破與挑戰個人極限，終成為演藝圈中耀眼的天后級巨星。
她曾在接受專訪時說道：「我不只要做到100分，而是必須做到120分，這樣才有空間讓別人扣分數。」這分高度的自我期許，相信是她成功的密訣之一，還成為勵志課程的案例教材呢！
世道中，總是讚賞者少而批判者多。因為讚賞之焦點在他人，除了自信、自知、自愛外，還得具備多元價值認同與識才慧眼等能力。批判則聚焦在己，藉貶抑他人，達到提升自我位階的滿足感。相較之下，讚賞需較高的修為，批判則顯得容易許多。
唯不管面對多麼猛烈的輕蔑炮火，Jolin不僅未被打倒，還能將詆毀當柴入灶，燃起熊熊鬥志，轉化為激發潛能的力量，讓自己更強、更好，讓看衰者跌破眼鏡。這樣超強的韌性，確實是值得學習的。
當被看輕時，缺點總被過度檢視或放大，讓人不自覺反擊，試圖捍衛或反駁。但多數狀況，反擊無法改變對方的主觀認定，最後僅淪為口水戰而徒勞無功。
另一個能改變局勢的方式，就是設法讓自我升級。如同《QBQ！問題背後的問題》作者米勒所言：「如果想贏，就得厲害到能擊敗裁判」。如果實力提升至裁判無法唬弄的程度，就不易出現爭議判決。Jolin的120分理論，亦是相同道理。
除了因應酸葡萄式的扣分心態，故得追求120分的高標外，其實，不管在任何職場，想在該專業領域有番成就，也得將目標訂在120分才行。如果「做完」的標準是60分，則「做好」是100分，但唯有做到120分，才會讓人有「眼睛為之一亮」的驚豔感。
且看績效評估的考核分級中，最高評等的定義，無非是表現突出、特優、傑出、優異之屬。由此可知，想獲得最高績效評價者，若沒能做到120分，又怎能在眾多競爭者中，達到鶴立雞群的效果呢？
當主管久了，常見許多「做完族」，只留意投入的苦勞，卻不知「做好族」除了苦勞外，還多了精緻與準確。「做好族」則只見到完整度與敬業，卻不知「完美族」更多了創意與美感。
在績效考核強制分配的原則下，大獎花落誰家顯而易見，而另兩家總覺忿忿不平。若說不得、勸不動，又始終看不透此理，主管也真是莫可奈何。
不管是將負面評價轉為正面能量的激勵力量，或是為尋求出類拔萃之機會而開啟的原動力，這120分超高目標的意涵，在於不斷挑戰自己，精益求精地成就更高的未來。
這一路上，須投注更多的時間、精力，耗損更多的能量與腦力，也將迎來挑戰失利的低潮與苦悶，這是一條常人不喜歡涉足的險途。當然，你大可選擇另一條平坦易走的路，人生的選擇本沒有對錯。
只是，請別忘了120分目標者背後的血汗，別嚴以待人、寬以律己地質疑眾人的評量尺標，或輕用「幸運」二字，註解他人的成功之道。
主管經／轉大人
組織在建置職位職等架構時，須明確列出不同職級的主要工作職責，及其相對應之能力要求。
一般而言，基層人員的職責，在於遵循工作規範或標準作業流程，處理例行性任務。中階人員，除了能獨立作業外，還得提出工作改善或優化解決方案。
待進階至高階人員，則應能提出創新解決方案，甚至可引領產品或技術的發展方向。
向上調升一個層級，需要截然不同的能力。由基層的細心度與執行力，到中階的改善力與企畫力，乃至高階的開創力與策略力。每次的調整，都宛如「轉大人」般，得歷經內外糾結的陣痛與轉折。
邁入青春期的青少年，外顯的樣貌、身形大幅轉變，但心智狀態則未臻成熟。外部及自我期待，雖轉以成人標準衡量之，但內在智能則未見契合。再加上旺盛的內分泌賀爾蒙作祟，遂譜成一曲狂亂的叛逆樂章。
在原職級中表現優異者，欣領晉升勳章，興高采烈地登入較高職級的殿堂。然而，晉升亦意謂著組織賦予高一層次的職責與能力要求。初晉升者的內在修為顯然是同級生中最青澀者，故常在歡慶榮升的短暫喜悅後，陡然發覺鎂光燈及讚賞不再，嚴厲的要求與指責接踵而來。
自我價值的重定位過程，涉及自尊與自卑的角力，並可能喚醒潛藏在內心深層的私密巨獸，威力強大仿如青春期的內分泌賀爾蒙，翻攪著尺規、評價、意識與認知。在紛亂中，試圖重建一套自我價值認定的內在新秩序。
若能跳脫舊思維框架，釐清高低層級間，對職責與能力之不同要求，並能看清自己與新價值定位間的差距，則較能調適心理的衝擊與挫敗感。只要戮力提升智能，終能成功脫胎換骨，如願地「轉大人」，在新職級中站穩腳步。
若未能順利地重建內在價值設定，使與職級體制接軌，則無從辨識所需能力的不同，而續沿用舊職級方式做事，成為轉骨失敗的職級侏儒，永遠在該層級中矮人一截。
正如同美國管理學家勞倫斯彼得（LaurenceJ.Peter）所提出的「彼得原理」：在組織的等級制度中，人會因其某種特質或技能而獲擢升，最後將升遷至其無法勝任的職位。
未能察覺職級差異並重行價值定位的轉骨失敗者，因失去掌聲與認同，總自憐自哀地發出不平之鳴：「我的演出一樣精彩，為何過去獲得讚賞，如今卻一切走樣？」最後，若只沉溺於過往榮耀中，甚至迷惘地自我放逐，反而成為組織的障礙或負擔。
父母在孩子「轉大人」的關鍵黃金期，總愛四處求取轉骨藥方，期能襄助子女順利長大成人。
主管在部屬「轉大人」之際，同樣得給予協助。但所能提供的僅止於轉骨的藥引。
藥引包含耳提面命新職級的職責與能力期望、點醒現況能力落差、給予試煉機會、鼓勵支持與包容等等。
至於，是否能成功轉大人的關鍵藥方，仍掌握在當事人手上。取決於晉升者能否卸下昔日光環、體察尺度的差異、承認自身的不足，並設法挑戰自我的極限。
職場轉大人，其實是一個個轉型的機會。能竄得多高，端視如何掌握與運用每次的機運。在此歷程中，心情必然不安，感覺五味雜陳，還須加倍學習以取得成長養分。
唯善於把握機會者，總能樂觀地看待此挑戰，並能逐級成長，最後轉化為頂天立地的關鍵人才。
主管經／造勢
身為團隊領導的你，是否正思索如何讓成員以符合自己期望的高效模式，抵達所描繪的願景勝境呢？
《孫子兵法》兵勢篇中，孫子曰：「故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。」意即善於指揮作戰的將帥，著眼於營造有利的態勢以求取勝利。就如同從數千尺高的山上，向下飛滾圓石般，迅猛不可擋，此即所謂「勢」。
造勢並倚勢而行，是中國古兵法家在無數次爭戰中，所淬煉出的智慧。比之硬碰硬的死戰，善用兵勢是更高明的兵法哲學。若用勢得宜，只需以逸待勞，毋需折損太多兵將，即能取得預期的勝利成果，是一種CP值（Capability/Price）較高的戰略。
團隊領導在引領成員時，若能善用「造勢」的策略，同樣能以此種CP值相對較高的方式，讓成員以預想的行進模式與步調，成功達陣。
湯明哲教授在其《策略精論》一書中，曾描繪組織能力與策略之關係。首先，企業透過組織程序與組織文化，將資源轉換成獨特的能力。根據能力建立競爭優勢，並擬定競爭策略，以達成預定營運績效。營運績效獲致財務資源，再進一步提升組織能力，形成正向循環。
在上述過程中，建構組織程序與營造組織文化，即可視為「造勢」之運用。訂定硬架構之組織程序，及軟架構之組織文化，能驅動團隊的行進模式與步調。宛如開鑿導引渠道，讓流水般的人心，不致四處氾流，而自然導向預設之行為或成果。
與硬架構的組織程序相較，軟架構的組織文化相對抽象，較虛無縹緲而難以掌握與形塑。
一般而言，組織文化係指價值體系與行為規範。而「核心職能字典」內含明確之定義與行為描述，較具可操作性。故建議可透過核心職能之定義與運用，讓成員在進行重要決策判斷時，都能遵循一致的價值觀與行為準則，進而塑造軟架構的組織文化，成為造勢的第一條渠道。
落實核心職能的方法，須再推展至人力資源管理之選才、育才、用才、留才等構面。細部計畫概要，包含設計核心職能之行為式面談問題，以篩選人才；教育新進或內部員工，使理解核心職能之行為要領；將核心職能行為展現，列為績效考核重要評核項目；獎勵與留任展現核心職能行為者等等。
這些人力資源相關表單、流程、制度、規章、辦法，即構成硬架構之組織程序，讓團隊成員有所依循，形成造勢的第二條渠道，與第一條渠道之組織文化相輔相成。
龍舟競技，除了比體力、技能外，更比默契。在鼓聲的帶動下，隊員以一致的划槳動作入水出水，儘量降低因動作不一所致的力量抵消與內耗。在組織程序與組織文化這兩條渠道造勢下，也能讓團隊成員具備一致的價值觀、行為、節奏及步調，行進更具效率。
孫子曰：「激水之疾，至於漂石者，勢也。」成功造勢所產生的能量，能如湍急的流水般，移動大石。故爾在大勢所趨之下，許多觀望者、疑慮者、阻礙者都不得不隨勢而行。如同冰山移動前進時，會切割山谷兩側與谷底，將數以噸計的岩石，一併帶往冰川下游般，足見勢所生之推動能量有多麼驚人。
具策略思維的團隊領導，若能師法古兵法上的謀略，在引領團隊時，先勘察局勢，再運用組織程序及組織文化造勢，便能以事半功倍的手法，高效地達成組織目標。
主管經／度過失敗低潮
如果，你是職籃主將，在季後賽決勝負的倒數關鍵數秒，球隊只落後一分，全場爆滿的主場觀眾，眼巴巴地望著你發動最後一擊，但你卻失手，球未進籃框。
如果，你是王牌投手，在總冠軍爭霸戰的九局下半，只差一個好球數即可率隊奪冠，卻因一個失投球被逮中，遭逆轉而吞敗。
自己絕非故意放水，這是無心之過，但不論如何，砸鍋落敗已是事實。身為團隊主帥的你，此時感受是什麼？
是悔恨自責或充滿罪惡感？是自認無能或自我貶抑？是先怪罪其他成員或詆毀旁人，表明不應由自己獨扛罪責？還是強調外部變因之不可控性，以降低自己的責任分數？
不管是上述那一種感受，都是可被理解的情緒反應，但也都於事無補。
依據精神分析大師阿德勒在《自悲與超越》一書中的研究：每個人都有不同程度的自卑感，但沒人能長期忍受自卑，它定迫使自己採取某種行動，以解除此緊張狀態。
因此，當不慎滑鐵盧時，自我價值受到強烈衝擊與挑戰，而潛藏之自卑感將張牙舞爪地逐步進逼。
為解除此內在壓力所採取的行動，可能是氣餒地自我貶抑、將罪責歸咎他人，或反以優越感自我陶醉與麻痺。但由阿德勒的研究可知，上述這些舉動都無助於消減自卑感所致的壓力，且問題不僅依舊存在，更將日漸膨脹擴大。
豐田汽車改善流程有個著名的「五個為什麼分析（5Whys）」。透過反覆提出為什麼，順藤摸瓜地確認特定問題的根本原因。
建議團隊領導可採取上述「打破砂鍋問到底」的方式，如同剝洋蔥般，層層剝解遭逢挫敗時的自我心理狀態。設法探究情緒的源頭，再安定內在波動，以便讓自己從情緒漩渦中抽身而出。
運用五問法抽絲剝繭地剖析後，個人情緒反應的源頭，可能是擔憂喪失在團隊中原有的地位與尊重，或因失敗觸發了自卑反應，並導致自我價值的減分效應。前者的個人價值認定源自外部評價，後者則為內在尺規，而不論取決於外在或內在量尺，最終均造成對自我存在價值的恐慌與質疑。
不可諱言地，球賽因你的失誤而全盤皆輸。但在率隊奮戰的過程中，只要曾竭盡全力地付出，就不會全然一無可取。應試著盤點過程中的點滴，並以瑕不掩瑜的心態，對於自己或團隊的創見或成果用力按讚，或大聲地振臂歡呼、加油打氣。
沒有人喜歡挫敗的感覺，但也不必因一次的失敗即全盤否定過程與存在價值。能體認這個道理，並安撫內在的質疑與恐慌後，就能朝向阿德勒所指的另一正道努力，亦即：持續努力改進，以脫離自卑所致的緊張狀態。
據聞，肌肉纖維會因運動出力而斷裂受損，肌纖維再生復原時，會分裂增生數個肌纖維。持之以恆地鍛鍊，便能練出結實強壯的肌肉與肌力。
如何過渡失敗低潮的心路歷程？如何由挫敗中吸取養分？如何處理善後工程？這些面對失敗、處理失敗的經驗，宛如復原增生的肌肉纖維，若處理與因應得宜，能協助自己及團隊練就更強韌的能力、更抗壓的心理素質，能承擔未來更大的責任與使命。
主管經／樂在吃虧網路上，流傳一個殘酷的生死競賽故事：話說在非洲的大草原上，每天清晨，斑馬醒來，得提醒自己，一定要跑得比獅群中最快的獅子還要快，否則就會喪命。同樣地，獅子醒來，也告訴自己，至少要跑贏斑馬群中最慢的一隻斑馬，否則就會餓肚子。
在「適者生存」的演化法則下，只要比他人快一點、多一些，即便是取巧走捷徑、插隊不守規定或占點他人的便宜，只要能略勝一籌，就能增加勝出與存活的本錢。落後者，失去延續生命與族群的機會；留存者，便將計較、競爭的基因世代相傳下來。
靈性與德性修為上，則要求人們謙讓、不計較。孔融讓梨予兄長的美德，收納入兒童啟蒙之《三字經》，讓「融四歲，能讓梨」的故事，成為禮讓的傳頌經典。佛經偈語中，更以「心包太虛，量周沙界」為境界，期望修行者能具此寬大無量的胸懷。
若以身、心、靈三層次而言，身體傳承了人性計較的基因，靈性則嚮往包容；人的心，夾在身與靈的矛盾與衝突之間糾結與拉扯，無怪乎，想放下對與錯的爭論，吞下委屈並學著吃虧，是一件極為困難的修行。
然而，主管在職場的歷程中，有時卻不得不面對「吃虧」的窘境與考驗。
在高階權力傾軋中，必要時須背黑鍋扛責，得吃虧。包下吃力不討好的三不管工作，得吃虧。接下人人迴避的高難度任務，得吃虧。因形勢比人強，得讓利予其他強勢單位，或讓位予其他晉升候選人，更是吃了大虧。
吃了悶虧的主管，除了「啞巴吃黃蓮」無處申訴之外，內心更是黯淡神傷而難以釋懷。需得找個說法，平撫自己的情緒，嚥下這個梗塞於喉頭的「虧」。
從因果論的觀點，人輪迴於世，無非是人世間的債權或債務未清。依據物質不滅的道理，即使僅相差分毫，權利與義務的正負抵消紀錄不會自動歸零或四捨五入。故人在世道中，還是得錙銖必較，終究得算個明白。
認同此論點者，或許較能泰然地看待「吃虧」這件事。因為，如果原本就虧欠對方，吃虧不過是償還前債。如果過往並無「相欠債」紀錄，同樣基於物質不滅之定律，則吃虧將累計未來回饋的福氣能量，可謂短空長多。
此外，主管在學習成為優質管理者的歷程中，總難免因智識或經驗不足而犯錯。一個無心的管理失當、不慎的決策失誤，都將對當事人造成影響與傷害，而這些受傷者可能包含部屬、上級主管或其他無辜受累者。
當主管沉浸在「吃虧」的悲情時，是否想過，自己也曾因不當的舉措而導致他人吃虧？
傳言，以忠義聞名的關雲長，因中計陷伏而遭斬首後，冤靈滿腹怨恨而四處尋頭。後遇智者大師開示：汝過五關斬六將，所斬人首亦不計其數，這些人又應向誰索還頭顱呢？關公因而開悟而轉為護國佑民的護法神。
了凡大師曾說：「人為善，福雖未至，禍已遠離；人為惡，禍雖未至，福已遠離。」人間的是是非非，不知有多少罪待贖與還。如果，主管能接受因果論而願以吃虧贖罪或折抵業障，讓職場後半段能少些阻力或多些助力，或許便較能「樂在吃虧」了。
主管經／糧草
「糧草」乃指糧秣、草料等古代戰役之軍需物資。古之論戰，糧草補給充足與連貫與否，對戰事勝負的影響極大。曹操燒毀了袁紹的烏巢屯糧，致局勢逆轉而大敗袁軍。諸葛亮籌劃蜀漢的北伐統一大業，每患糧之不繼，故分兵屯田，為久駐之基。
所謂：三軍未發，糧草先行。既然糧草補給攸關成敗，當然得在大軍出動之前，預先做好後勤補給之前置作業與萬全的準備。
策略性人力資源管理著重有效聯結組織目標，任何人資作為的最終目的，均為支持組織有效達成使命。組織設定的積極目標，無非是大舉開拓據點、提升市場占有率、提高營收與獲利等等，策略人資就得如同糧草規劃般，預先策劃足以支持組織達成使命的人力。
蓄積糧草非一蹴可幾，得經歷春耕、夏耘、秋收、冬藏等時序與等待。人才的招募、培育與到位，所需的儲備時間更長。故管子云：「一年之計，莫如樹穀；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人。」若組織所需為中高階人力，則籌備期就更曠廢時日了。
為軍隊運籌糧草大計，得先知道大將軍預定攻打的目標、行軍路線、派出的兵力數、預計何時出兵等資訊，才能據以擬定糧草需求量、徵收時程、儲存運送方式、補給中繼點等集糧及輸運計畫。
同樣地，若要求人資依據企業需求，適時提供質精且量足的各式人力，就得擬定企業短、中、長期的策略，並讓人資得以策略夥伴的角色，參與策略會議或至少得知悉策略方向等結論。
當組織明訂策略方向後，人資的選才、育才、用才、留才等策略與執行計畫，也將依此為主軸而逐次展開。
所謂：「計畫趕不上變化」，原本擬定的策略方向，極可能因為景氣或內外部環境變化，必須因應與調整。但若以此為由，而未能預先提出具體策略方向，則人資對於人力需求的籌劃，只好且戰且走地打游擊戰了。
要求人資得在極短的時間內，籌出所需求的大量人力，人資為能達成使命，勢必絞盡腦汁、發揮創意，對外發動「搶糧」計劃，設法湊足單位所需之「糧草」。
勉為成軍的缺點，一則是需耗費較高的招募成本，二則為免不了得犧牲一部分「質」的堅持，以換取「量」之目標。再者，這些短期湧入的大量人力，將對組織文化產生衝擊、改變既有之組織生態，或稀釋了原本引以為傲的基因或傳統。
王品集團總經理王國雄所著的《敢拚能賺愛玩》中，提及王品設有「空降主管不可再挖角」的用人原則，主要用意即在加速新進主管融入王品的體制與文化中，不致各擁山頭或讓原有的企業文化變質。
策略乃指引出組織未來的方向，讓企業營運有個中長期的軌道可遵循。雖然不免微調航道，但因巨變而致中途需改變航道的機率則低。故擬定策略，仍是企業高層得做的功課。
此外，除了組織的戰力得費時張羅與發展之外，可別忘了預留人資的學習成長空間。若老是要求人資在不明企業策略的狀況下打游擊戰，就培育不出具運籌帷幄能力的策略人資。當面臨正規軍作戰時，就難以寄望擔任後勤補給的策略幕僚，能在大軍出征前，為組織預先儲備高素質的糧草。
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