為什麼你不問問題？
我曾經擔任彼得杜拉克基金會（PeterDruckerFoundation）的董事會成員，在這十年期間，我有幸多次聆聽杜拉克演講。現在之所以有如此多人喜愛引用杜拉克的名言，是因為杜拉克具有一項天賦：他能把言之有理的概念濃縮成一句話。我最喜愛杜拉克的一句話是：「過去的領導者知道該怎麼回答，而未來的領導者知道該怎麼問問題。」因此，我給你的建議非常簡單：開始問問題。在現今這個快速變化的世界，假如你是一位領導者，你的部屬很可能是知識工作者。根據杜拉克對知識工作者的定義，知識工作者比主管更加了解自己的工作。當我們面對的是比我們更清楚工作狀況的部屬時，我們很難再告訴他們該做些什麼、或是該怎麼做。因此，我們必須向部屬提出問題，仔細聆聽他們的回答，並且向他們學習。身為主管，我們應該專注於協助部屬提高工作成效，而不是評斷他們。請你開始問你的部屬：「我該怎麼做，才能幫助你變得更有成效？」問問題可以達成非常好的效果，這不只是理論而已，有許多研究證實，這是一項事實。我和摩根（HowardMorgan）曾共同發表一個關於培養領導力的研究，我們根據八家大型企業八萬六千多位受訪者的回答，得到了下列的結論。在部屬與同僚的眼中，一個能夠提升成效的領導者，會徵詢同事的建言以尋求改進、傾聽這些建言、願意向周遭的人學習，並持續追蹤自我改進的成果；相反地，不提出問題，也不進行後續改進行動的主管，並不會被視為能提升成效的領導者，即使這兩種主管都參與同一個領導力發展計畫。這個結論可說是一種常識。假如有人尋求我們的意見、傾聽我們的想法、試著向我們學習，並且追蹤他自身的改善進度，我們和他的關係自然會改善，而且他與我們的互動也會變得更有成效。然而，問問題或許是一種常識，但真正加以執行的人卻少之又少。我的好友庫塞基（JimKouzes）曾進行一項研究，他請數萬名受訪者針對直屬主管的領導技巧打分數，然後將這些結果加以統計。結果發現，在部屬對直屬主管的滿意度方面，受訪者在「徵詢自我改進空間」這個項目的滿意度最低。我們為什麼不問問題？這是因為在內心深處，我們害怕知道答案。我可以告訴你我的一個親身經歷，作為例子。以我的年紀來說，我應該每年請我的醫生告訴我一些答案，也就是我的健檢結果。然而，我卻設法逃避了七年。這七年來，我是怎麼告訴自己的？等我的飲食習慣「變健康」以後，我再去做健檢；等我的體格變好以後，我再去做健檢。我到底在騙誰？我的醫生？還是我的家人？我只是在自欺欺人。直到我意識到，不問問題的結果，有可能比得知健檢報告的內容更可怕，這時我才改變原有的想法。而我是在目睹一位不注重健康的好友英年早逝之後，才有如此的領悟。我了解到，尋求工作上的建言，其實也沒什麼大不了，而這個動作卻可以帶來改變。此外，你不只該向部屬問問題，也應該向同僚問問題。請養成習慣，詢問你的同僚：「我可以做些什麼，來讓我們的合作更順暢？」或是：「我的單位可以做些什麼，來協助你的單位？」雖然幾乎所有的企業都提倡綜效（synergy）與團隊合作的價值，但很少有員工願意主動力邀其他單位的同事，一同團隊合作，創造綜效。假如你是一位主管，你是否問過你的部屬，你該如何幫助他變得更有成效？假如你不擔任主管職，你是否曾問過其他同事，你可以做些什麼，來讓你們的合作更順暢？假如你的答案是「不曾如此」或「不太常如此」，那麼你應該現在就開始這樣做。以提問做教導
「不是答案，而是問題才能夠啟發人。」(哲言)提升團隊績效是管理者的重要工作。管理者要有效提升團隊績效的方式有二：一是運用激勵措施來增進工作動力，讓成員主動且盡心盡力的將工作做好；一是建立教育訓練的機制來提升工作能力，可以讓成員用有效的方法完成工作達成目標。許多的管理者都認同激勵團隊成員是他的責任，願意主動參與；但對於同樣能夠提升團隊成員績效的訓練與教導的工作，卻是忽略、或甚少親自參與，造成團隊的知識無法充分被利用。我們知道管理者是最了解組織的發展方向及主管所需必備的職能，他們往往是最能將理論與實務做結合的人。優秀的管理者除了會藉由有系統的教育訓練課程規劃與執行，來提升成員的管理和專業能力外。他會以身作則親自投入參與教導，扮演教練的角色與團隊互動交流。運用自己的經驗、知識及熱誠以有效提問來引導團隊的研討，激盪出團隊的智慧，達到團隊的共同學習。美國奇異(GE)公司的前總裁傑克．威爾許非常注重教導的工作，他設立知名的克魯頓維爾的學習中心來提供集團的訓練與學習的機會，他自己也經常運用這樣的機會來與學員做對話。威爾許不喜歡發表冗長的演講，而是採用全然開放的雙方互動溝通的方式，把自己的經驗及構想帶入課程中與學員共同討論，運用對話交流來讓這些構想可以更加的豐富，也可建立共識，達到教學相長與團隊共同成長的目的。威爾許在與團隊的互動，善用提問來引發思考與討論。只要有上課的機會他會在課前就寄發一份手稿，列出要在課堂中探討的主題。並且會針對不同的對象設計不同的問題。例如對經理人的訓練他會提出「我打算討論A、B與C三家競爭者，請各位提出這三者的不同點？」「你在奇異的事業生涯中，最不滿意是哪一點？最希望改變的是哪一點？」等問題來讓學員討論及報告。威爾許透過提問的方式來激發參與者的深層思考，也會在課堂上分享自己在經營管理上的個人經驗，所遭遇的困境與難題。並且藉此拋磚引玉的方式，邀約參與者也能提供自己在經營管理上所面臨的問題，讓經驗能確實交流變成團隊的知識。在這樣的課程也成為威爾許釐清一些政策措施的最佳機會，因為政策的推展往往發生訊息傳遞的延遲或偏差，所以能與員工面對面溝通就可消除組織中的疑慮。就如當奇異公司要推行全球化運動時，有人問「我是否得先接受全球性的工作任務，才可能繼續在奇異內部獲得晉升？」威爾許的回答「當然不是！不過，國際性的經驗會是一大優勢，對你而言是成長的好機會。」不但在課堂上會充分利用提問對話的方式，在課程結束時，威爾許會要求學員在三天內回答三個問題「你認為課程中哪些地方具有建設性？哪些地方澄清了你的疑慮？」「哪些地方令人感到迷惑或困擾？」「你最重要的心得是什麼？」威爾許將這些評論，不斷地修正自己教導的方式與內容，讓自己與團隊都獲得成長(JackWelch,2002)好的提問必能引發深度的思考。團隊的成長需要管理者與成員共同參與，如何能讓成員感受到這個動力，必須依賴管理者的以身作則，運用機會與成員互動共同研討，將個人的管理構想及經驗，以提問教導的方式，激發成員的共振與共鳴，讓團隊可以激盪出更多的智慧，讓團隊能夠建立共識，進而可以促使成員經驗的交流傳遞。管理者的經驗對團隊而言是最佳學習的楷模，但是，如何能將這些知識經驗傳達給團隊是一大挑戰，管理者可以借鏡威爾許，把握每一次與團隊互動的機會運用提問來與團隊交流。好的提問通常可以引發多元的討論，可以廣泛收集意見、釐清團隊的擔憂與疑慮、也可以凝聚共識。所謂好的問題比給答案更重要，如何運用考驗著管理者的智慧。在你的團隊中，是否運用提問來促使成員共同研討？在與團隊的互動交流中你會扮演何種角色？提問題與找答案孰難，你的體驗是什麼？「問題是接生婆，它能幫助新思想的產生。」(蘇格拉底)，提問是教導團隊思考最佳良策，你運用了嗎？
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