BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。70%《财富》前
1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富50
0强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关
系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理
。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培
育核心能力，塑造差异化优势。高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视
员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不
均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不
直接绩效管理的常见问题绩效管理：概念绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工
对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取
得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个
人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效
目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益
分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。不进行绩效管理的坏处会影响
组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工
没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的
促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。绩效管理：目的进行绩效
管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标
和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强
化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了
准备。绩效管理：目的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员
工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工
作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。
绩效管理：目的威胁性推动性人力资源程序管理程序结果结果与行为得－失双赢寻找过失问题解决评价表过程判断式
计划式人事考核绩效管理绩效管理与人事考核的区别绩效管理：特征澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；是一
个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、
开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理原则绩效管理：特征1、为实
现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩
效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方
法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征绩效管理：特征绩效管理
：主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定
期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及
通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。绩效管理：职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之
间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任
对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持
。绩效管理：内容公司领导：KPI+Competency中层管理者：KPI+Competency中基层员工：KPI+Co
mpetency+Attitude操作层员工：KPI+Competency+Attitude2、Competency（20
%）1、KPI（80%）考核要素通过公司管理会议，进行述职报告考核办法一年/半年（按月收集和分析KPI数据）考核周期
集团各部门主管、公司总经理考核对象绩效管理：内容2、Competency（30%）1、KPI（70%）考核要素根据绩效
考核表，对目标进行评价考核办法季度考核周期经理层员工考核对象绩效管理：内容2、Competency+Skill（30
%）1、KPI（70%）考核要素根据绩效考核表，对目标进行评价考核办法季度考核周期中基层员工考核对象绩效管理：内
容2、Competency+Skill（40%）1、KPI（60%）考核要素根据绩效考核表，对目标进行评价考核办法季度
考核周期操作层员工考核对象绩效管理：内容A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标KPI
绩效管理：流程绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合
SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理：流程绩效管理流程：绩效目标当我们知道目标时，目标管理是有效的；
不幸的是，我们很少知道目标。－彼得?德鲁克没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？探讨考核不只是面向过去，更重要的是
面向现实和未来。我们的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中的问题。越
早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规范化，进而促进管理水平的提升。在KPI推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于职位
说明书要求，或者部门/项目总目标的分解。作为员工的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。探讨以岗位工作职责为基础以工作目
标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用BSC指标体系）SMART-A原则Specific具体明确的M
easurable可衡量的Achievable可实现的Relevant工作相关的Time时间Agreed
一致同意的简单原则绩效管理流程：绩效目标绩效目标一般自上而下设定每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分
解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。绩效管理流
程：绩效目标2005-12BSC、KPI和绩效管理—化战略为行动为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么
是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与
任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事小王开车长
途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住
，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接
下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么绩效测量如此重要为什
么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表判断速度的依据——超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营是否达到
目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等为什么绩效测量如此重要启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常
重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的
作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企
业绩效的下降——就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光
汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit
.--Robert
S.Kaplan管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量
的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。
--彼得.德鲁克关于测量，业界流行的格言
为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理
绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录
如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找
其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。—史蒂夫?沃曼
美国前证交会主席1997.4.7BSC－平衡计分卡BSC—平衡计分卡平衡
计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目
标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。BSC提供了将战略转化为作业项目的框架
BSC--设定企业绩效目标的有效工具客户方面顾客是如何看我们的内部业务我们在哪些方面取得了领先革新与学习我们能
持续改进和创造价值吗财务方面我们如何面对股东KPI销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重
变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降
比例市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性BSC—财务指标平衡计分卡的每个指标都是因
果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其他层面的活动相联系。
我们如何面对股东？BSC—客户指标平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根
据目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。客户是怎样看我们的？B
SC—内部业务流程指标在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使
企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下
来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。我们必须在哪些方面胜人一筹？BSC—学
习和成长指标平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础框架—员工、信息系统
和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要根据其学习和成长能力来定。我们能持续地改进和创造价值吗？
如何通过BSC达成目标技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务
流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象某制造企业的BSC销量利润
销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计
划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润
……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?
什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特
征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录什么是KPI？KPI—
KeyPerformanceIndicator，即关键绩效指标。它是组织战略目标的最直接表述，通过组织
中团队和个人的业绩来实现。KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和
改进的直接责任人。要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实
检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业
确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格率销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期产品质量
成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题……过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标
表示薄弱环节KPI可能的原因和按优先级排序的行动清单行动清单1._____________；2._________
____；3._____________；4._____________；5._____________；6.______
_______；7.……指标目标设定方法历史数据法Historicallybasedtargets外部标杆法Ext
ernalbenchmarks内部标杆法Internalbenchmarks理论目标法Theoreticaltarg
ets指标目标设定方法1.历史数据法Historicallybasedtargets将历史数据作为基线，在此基础上
设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比2.外部标杆法Externalbenchmark
s采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持
竞争力是极其重要的。劣势：难以确定对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易
引起争议。指标目标设定方法3.内部标杆法Internalbenchmarks同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中
寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注指标目标设定方法4.理论目标法
Theoreticaltargets采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。全面的理论分析
，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。指标目标设定方法为什么绩效测量如此重要
？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题
概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录集团BSC集团部门K
PI公司KPI公司部门KPI岗位KPI集团二级组织KPI岗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和关键KPI的关系KPI为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式 |
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