第四章绩效管理一、绩效考评的方法与应用二、绩效考评指标和标准体系设计三、关键绩效指标的设定与应用四、360度考评方法第一节
绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评方法一、绩效考评的效标效标：评价员工绩效的指标及标准，绩效应达
到的水平要求。类别：特征性效标行为性效标结果性效标绩效考评方法的种类1、行为导向型
考评方法：主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法；客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法
、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法3、综
合型考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法合成考评法含义：将几种考评方法综合在一起进行考评。特点：
1、考评的是一个团队而非员工2、考评的侧重点具双重性3、表格现实简单便于填写说明4、考评量表采用三
个评定等级：极好、满意、不满意日清日结法含义：全方位地对每人每天每事进行清理控制，“日清日毕，日清日高”。日清日结法也叫OE
C法：O是overall，全面的E是everyone,everything,everyday，
每个人，每件事，每一天C是controlandclear，控制和清理OEC管理法根据企业总体
发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活
动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。OEC管理法基本原则一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循
环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类
企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整
改，以期提高全系统的水平。行为导向型考评方法一、结构式叙述法：是一种主观考评方法，采用一种预先设计的结构性表格，考评者以文字
对员工行为进行描述。优点：简便易行，正确性高缺点：受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力影响，可靠性和准确性有折扣行为
导向型考评方法二、强迫选择法：考评者必须从3-4个描述描述员工行为的项目中选择一项作为单项考评结果。（客观考评法）
即使考评者发现所有的选项都描述员工的绩效，也只能从中选出一到两个最能描述员工行为表现的项目。该方法可以避免考评
者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应和其他常见偏差。最终考评结果不会反馈给员工个人。结果导向型考评方法一、短文法
由被考评者自己撰写考评论文作为总结；或由考评者写一篇短文描述员工绩效。优点：减少考评偏见、晕轮效应
，降低趋中、过宽评价误差；缺点：花费时间、精力较多，适应面窄；不能用于员工之间比较；
受个人写作能力限制。成绩记录法由被考评者写一张成绩记录表，主管验证其成绩真实性，外部专家对其绩效进行评价适用：
从事教学、科研工作的教师专家注：需要请外部专家参与评估，适应性、有效性较强。劳动定额法工作研究----时间研究
----制定工时定额或产量定额定额形式：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计
划定额、设计定额、现行定额、不变定额等综合型考评方法一、图解式评价量表法1、本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关
的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程
度、工作态度等。2、其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标，每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如最优、
良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。3、最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考
评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得
到考评的总结果。图解式评价量表法优点：本方法所采用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具
有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代
表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。
合成考评法为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。合成考
评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方
法。???有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划
有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划
合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针
对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。日清日结法OEC方法，具体实施程序和步骤如下：???1、设定目标。OEC法也是
一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据
当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。???2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周
期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管
理工作的及时性和有效性。???3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、
真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。评价中心技术1、实务作业或套餐式练习：
实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的
各种问题。2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行，与
会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。3、个人测验：在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理
与督导的态度测验等。4、面谈评价：被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。5、管理游戏：企业管理游戏是通过被考
评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。6
、个人报告：在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能
力。第二单元绩效考评方法的应用绩效考评方法的误差一、分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向
二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应五、自我中心效应：对比偏差、相似偏差六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响
绩效考评方法比较P226经济性：实施成本可行性：是否容易贯彻实施准确性：结果误差偏向程度功能性：在评比、激励、人事决策方
面的作用开发性：对员工技能开发、行为激励的作用有效性：可靠、实用、有效性一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围
的考评体系组织绩效考评指标体系：生产性组织绩效考评、技术性组织绩效考评
管理性组织绩效考评、服务性组织绩效考评个人绩效考评指标体系：对个人的绩效考评，一般根据企业岗位
分类分级的结果分别对各类各级人员制定相应的绩效考评指标体系绩效考评指标体系设计的内容2、不同性质指标构成的考评体系
品质特征型的绩效考评指标体系——个体品质特征行为过程型的绩效考评指标体系
——员工工作行为表现工作结果型的绩效考评指标体系——实际产出结果绩效考评指标体系设计的原
则一、针对性原则考评要素和指标要体现考评对象的性质和特点二、科学性原则考评要素指标能系统、全面、正确地
反映岗位工作性质和特点三、明确性原则考评要素指标概念内涵明确、外延清晰绩效考评指标体系设计的方法一、要素图示法
：前提是工作岗位分析二、问卷调查法三、个案研究法四、面谈法：分个别面谈法、座谈讨论法五、经验总结法六、头脑风暴法
遵守4个原则:任何时候都不批评别人的想法;思想愈激进愈开放愈
好;强调产生想法的数量;
鼓励别人改进想法绩效考评指标体系设计的程序1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查，确定指
标体系4、进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的设计原则：1、定量准确原则2、先进
合理原则3、突出特点原则4、简洁扼要原则绩效考评标准的种类1、综合等级标准：是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面
的特征进行综合。2、分解提问标准：是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问。
考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法：自然数法：每个等级只设定一个自然数，一次性获得测评的绝对
数值。系数法：该方法只获得相对数值，需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。
又可分为：函数法和常数法。考评指标标准的评分方法多种要素综合计分法1、简单相加法2、系数相乘法
3、连乘积法4、百分比系数法绩效考评标准量表的设计一、名称量表：测量中最低的一种形式二、等级量表：在一个变量
上对事物进行分类三、等距量表：要求一定数量差距在整个量表的阶梯都相同四、比率量表：测量水平最高的量表第三节关键绩效指标
的设定与应用关键绩效指标——指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且
也代表了流程绩效管理的时间活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。建立战略导向KPI体系意义1、使KPI体系不仅成为激
励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与
部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心
的管理理念。更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向KPI体系与一般绩效评
价体系区别1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心，指标体系
的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进
行层层分解产生;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，
体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程;而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重
对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4、从指标的来源看，前者来源于组织的战
略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩
效的好坏密切相关。绩效指标的基本特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值;2、采用关键绩效指标和标准突出
员工的贡献率;3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重;4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指
标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则1、整体性（定量化、行为化）2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性
确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则平衡计分卡平衡计分卡
从四个不同的角度，即财务、客户、内部流程、学习和成长，衡量企业的业绩，帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
含义：1、它是一个核心的战略管理与执行的工具。2、它是一种先进的绩效衡量的工具。3、它是企业各级管理
者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、它是一种理念十分先进的“游戏规则”，即规范化的管理制度。提取关键绩效指标
的方法一、目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键驱动因素分
析二、关键分析法三、标杆基准法：可选择的参考企业：本行业领先的最佳企业、居于国内领先地位的最优企业、居于世界领先地
位的顶尖企业。提取关键绩效指标的程序和步骤一、利用客户关系图分析工作产出二、提取和设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区
分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型）三、根据提取的关键指标设定考评标准四、审核关键绩效指标和标准（下页）五
、修改和完善关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行
评价其结果是否具有可靠性和准确性③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标④关键绩效指标和考评标
准是否具有可操作性⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间360度考评方法1、含义：由被考评者的上级、同事、下级
和客户以及被考评者本人从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。具体
内容1、上级评价：最常采用2、同级评价3、下级评价4、客户评价：适用于服务业、销售
业5、自我评价：主观性较强360度考评方法的优缺点优点：1、具有全方位、多角度的特点2、不仅考虑工作产出，
还考虑深层次的胜任特征3、有助于强化企业的核心价值观，提高组织绩效和员工绩效4、匿名评价，保证结果的客观性和有效性5、充分尊
重组织成员的意见，创造气氛，激发组织成员的创新性6、加强管理者与员工的双向交流，提高成员参与性7、促进员工个人发展缺点：1
、侧重综合评价，应与KPI关键绩效评价结合使用2、考评信息来源广泛，但信息不一定一致3、考评信息多，增加了收集和处理数据的成本4、若处理不当，会造成紧张气氛，影响员工积极性基于互联网的360度考评优势：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题2、网络系统可简化评价管理工作，降低复杂性3、保持整个评价过程的适时性和动态性4、大大降低了评价成本问题：1、受公司网络化程度影响大2、存在信息安全隐患360度考评的实施程序一、评价项目设计二、培训考评者三、实施360度考评四、反馈面谈五、效果评价360度考评应注意的问题1、培训专门从事360度考评的管理人员2、实施应选择最佳时机3、上级主管应与每位考评者进行沟通，确保意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的意见实施保密8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计 |
|
