第一章 供应链管理——导论

供应链管理主讲余波副教授E_mail:[e-mail]参考教材：马士华、林勇编著：供应链管理(第二版
)，高等教育出版社,2006（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著,供应链物流管理，机械工业出版社，1999（美）大卫.辛奇-利维等
著、季建华等翻译，供应链设计与管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000MichiganStateUnivers
ity:21stcenturylogistics:MakingSupplyChainIntegrationaRe
ality,1999ChristopherM.,Logisticsandsupplychainmanagement
.教学安排：每周两次课，共56个学时。教学方式：理论教学、课堂讨论、案例教学、企业调查等。考试：闭卷考试。
（期末考试+平时作业+考勤）引言21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链
而没有企业——M.Christopher第一章导论1.1供应链管理概述1.2供应链管理模式的产生及基本思想1.3
供应链管理研究的进展1.4供应链管理在我国企业中应用的意义1.1供应链管理的概念1.1.1供应链的概念供应链
是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的
，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链网链结构示意图1.1.2供应链的结构模型
1.1.3供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应
商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为：供应链管理不是供应商管
理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。表1几种典型的供应链管理的
定义1.1.4供应链管理涉及的内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点
企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、
跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/In
tranet的供应链交互信息管理等1.2供应链管理模式的产生及其基本思想1.2.121世纪全球市场竞争的主要特点市场
环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化1.个性化2.及时化3.平民
化4.便利化1.2.2传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方
市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和
管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种
资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节
的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(VerticalIn
tegration)2.“大而全”、“小而全”（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场
时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费
用方面的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%
的交易费用1.2.3管理模式的转变从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热
潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化
”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应
链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是
一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想
和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不
是仅仅完成一定的市场目标。示例：HP打印机的供应链系统1.2.4供应链管理模式的产生与发展环境变化产生的巨大压力交
易成本变动形成的无限动力供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造
、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间
都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链
管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和
合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。1.2.6供应链管理的特征（二）供应链与传统的供应系统(Logis
tics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。（三）供应链管理的概念是一
个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系
统。总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的
增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流
周转周期上比一般企业保持40-65天的优势（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿
美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库
房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔
场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。（二）订货量在供应链上被逐级放大（B
ullwhip）案例：啤酒游戏：啤酒游戏，是1960年代，MIT（麻省理工）的Sloan（史隆）管理学院所发展出来的一
种类似[大富翁]的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些甚至早就经手产/配销系统业务。
然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲剧结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却
严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必
定超乎个人因素之上，这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。啤酒游戏：在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产/配销的
上游到下游体系，依序为：1)”情人“啤酒制造商2)啤酒批发商3)零售商这三个个体之间，透过订单/订货
来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角
色，彼此只能透过订单.送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单，向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游
戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。图9啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果：通过模拟十周的产
、配、销，发现当消费者“需求”这个蝴蝶翅膀振动了一下，经由整个系统的乘数作用将产生很大的危机：一方面是零售商大量缺货，一方面是制造
商大量囤积存货。某服装厂的供应链图示法横向时间：在过程中耗用的时间，活动的真实发生（60天）纵向时间：原料或产品处于静止状
态时作为库存所耗用的时间。（115天）决定产品最终竞争力的冰山现象案例：生产企业争夺上游供应商——乐华空调各个空调生产厂家
争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众
化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价入市的市场
策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至
几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。案例：生产企业争夺上游供应商——乐华空调空调市场上一系列的动作表明:位于产
业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环
节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。1.3供应链管理研究的进展供应链的定义供应链管理的策略性研究供应链的建模技术
供应链企业间的合作关系研究供应链绩效评价1.3.1供应链管理研究的最新进展一、供应链的安全性、效率与成本（Supp
lyChainSecurity,EffectivenessandCost）背景1.“911”发生后，福特汽车公司的
几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商
的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。3.还有很多制造商经历了同样的遭遇。这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭
到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转。1.供应链运行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）——减少中断
带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。2.“911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上.“911”之后
,安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武
器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。3.美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多
问题。4.供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的备感头疼。如何既能保证
供应链的安全性，又能保证供应链的效率和效益？目前美国境内的供应链管理对此十分热衷。下面是有关人员研究后提出的战略：Strateg
y1:全面跟踪与监控Strategy2:全程供应链网络的可视性Strategy3:柔性外购战略Strategy
4:平衡库存管理Strategy5:产品和流程的重新设计Strategy6:基于需求的管理1.3.2预防供应链
网络中断的策略做好下一次袭击的思想准备目前，有三分之一的工业采购商正在寻找候补供应商，做为应付一旦遭到恐怖袭击而导致
供应链中断的资源。在不确定性不断增加的情况下管理供应链1.增加安全库存控制库存一直是人们努力实现
的目标，提出了很多方法，如JIT、“零库存”管理等。“911”以后，企业界和理论界都在思考库存的另一方面的作用——安全。因此，现在
有些企业不但不减少库存，而且还增加库存，这一切都是为了保证供应链的安全性——即使受到攻击，也能保证供应。2.JIT和JIC
(Just-in-Case)同时实施3.提前期(Leadtime)更长、更加不确定4.供应链的响应周期略有增加
“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem”2月2日起生效，进口货物必须提前24小时将有关
信息报送到海关，很多企业因此而延长了物流时间并增加了工作时间。与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系1.不仅仅从自己企业出
发，而要从供应商、运输商、政府等多边合作出发2.建立更紧密的合作关系：VMI、CMI(Co-ManagedInvento
ry)、ECR、QR采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起的人力、成本及资源的消耗据工业采购指数组织调查（Thein
dustrialpurchasingbarometer，IPB)，寻找候补供应商或增加供应商队伍，对以往的采购活动会产生下列影
响：1.增加了供应商数量:34%2.减少成本:21%3.从本地供应商采购更多物资:
17%4.更换主要供应商：8%5.更换第二层供应商：7%6.增加成本：6%
7.没有影响:5%1.4供应链管理在我国企业中应用的意义对我国企业传统制造模式的改造供应链管理系统的设
计贯穿供应链的分布数据库的信息集成集成的生产计划与控制模式和支持系统适应供应链管理的组织系统重构研究适合我国企业的供
应链绩效评价系统本章小结本章首先介绍了供应链和供应链管理的概念，然后介绍供应链管理思想产生多历史背景，分析传统管理模式存在的
弊端，阐述供应链管理的主要特征及实施战略。通过这些内容的学习，使读者能够对供应链管理的产生环境有了一个基本的了解，能够理解供应链管
理这一先进思想形成和发展的必然性，以及它在今后企业竞争中的地位和作用，以期为后续供应链管理理论和方法的学习打下良好基础。思考与比
较？供应链管理与供应商管理？供应链管理与物流管理？分组调查某个公司的供应链情况，画出其供应链，估计在供应链每个环节上花的时间
，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方，在此基础上体会供应链的复杂性。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需
求分销商订货数量时间图8信息放大效应示意图客户需求零售商订货
批发商订货分销商订货制造商订货原因是什么？产品在最终市场上的竞争核心竞争
力和供应链的竞争冰山图10核心竞争力和供应链的竞争供应链管理（SupplyChainManagement）西南
科技大学西南科技大学网络教育系列课程西南科技大学网络教育系列课程什么是供应链？它有哪些结构？供应链管理又是什么？内
容是什么？供应链管理模式是怎么产生的？其基本思想是什么？现在研究的进展如何？对我们有什么意义？……核心企业源汇供应商供应
商的供应商分销商(用户)用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应
商制造商仓储和配送中心客户图1供应链结构示意图：物流：需求信息流核心企业供应链中的成员企业n2312
11n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供
应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供
应商n1n图2供应链系统的分层结构供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战
略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Mentzeretal(2001)供应链管理是“……一种管理从供应商
到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Cooperetal(1997)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供
应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”
是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其
看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Houlihan(1988)“管理供应链的目标是使来自供应商的物
流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Stevens(1989)供应链战略包括：
“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升
对物流过程运动轨迹控制的潜力。”LaLonde和Masters(1994)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇
报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主
要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。Monczka,Trent和Handf
iel(1998)集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的
全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图3供应链管理涉及的内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管
理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D
第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCoopera
ndJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssues
andResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogist
icsManagement9,No.2,1998图4供应链管理流程结构供应链管理思想的出现??分销中心(
欧洲代理商)??总机装配(通用打印机)（FAT）??印刷电路板组装与测试（PCAT）??集成电路制造??消费者
??供应商??消费者??消费者??分销中心(亚洲代理商)??美洲经销商??欧洲经销商??亚洲经销商
??打印机箱制造??供应商??供应商??供应商在温哥华完成图5HP打印机供应链示意图20世纪80年代20
世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存
·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定
需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6供应链组织的产生原理供应链管理思想产生的必然性1.2.5供应链管理与传统管理模式的区别（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要1.2.8供应链管理的效益图7物流成本示意图供应链管理（SupplyChainManagement）西南科技大学西南科技大学网络教育系列课程