第二章供应链管理的基本问题第二章供应链管理的基本问题2.1供应链的类型分析2.2供应链成长理论与供应链管
理的运行机制2.3供应链管理与企业扩展性2.4集成化的供应链管理2.5供应链管理与业务外包2.6供应链管理的战略性
问题2.1供应链的类型分析2.1.1供应链特征复杂性动态性面向用户需求交叉性2.1供应链的类型
分析2.1.2供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链2.1.
3供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产
的产品功能性商品与创新性商品的特征比较有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：功能性产品反应性供应链：创新性产品
两种不同供应链运作策略供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链
管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。图2供应
链管理的元素图3供应链管理的主要内容供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出：netwo
rkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三个供应链管理的基本要
素供应链的网链结构供应链的业务流程客户关系管理(CRM)客户服务管理需求管理订单配送管理制造流程管理供应
商关系管理(SRM)产品开发与商业化回收物流管理管理元素运作的计划与控制工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）组
织结构产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）信息流及其平台结构权利和领导结构供应链的风险分
担和利益共享文化与态度2.2供应链成长理论与供应链管理的运营机制2.2.1供应链的成长理论起源成长发育成熟衰
退解体(灭亡)合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制信任机制2.3供应链管理与企业扩展性2.3.1扩
展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最
大化的利润分配。（一）传统制造模式下的扩展企业模型（二）基于供应链管理的扩展企业模型生产系统设计思想产品设计与制造过程
设计集成的生产计划与控制模式体现企业间的战略伙伴关系（一）目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周
期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。2.3.4扩展企
业的生产计划与控制2.4集成化的供应链管理2.4.1集成化供应链管理理论模型（一）实施供应链管理要解决的若干问题企
业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；
企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分
布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调
工作和并行化经营；风险分担与利益共享。阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成
化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）2.5供应链管理与业务外包2.5.1业务外包的原因分担
风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2.5.2业务外包的主
要方式临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）子网（SubsidiaryNet
works）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心竞争力之外的完全
业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）适宜外包的业务调查不采用外包服务的
原因2.6供应链管理的战略性问题（一）制定供应链管理实施中的战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链
企业的组成和工作计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用推动型和拉动型系统的比较制造商对
市场需求开展预测；制定主生产计划；根据分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩
效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁2.6.2建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经
营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supplybase)战略2.6.3供应源战略管理
——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带供应链管理中采购的战略意义例：某企业总销售额
10,000,000.00元物料和服务采购成本7,000,000.00元工资
2,000,000.00元管理费用500,000.00元因此，利润=50
0,000元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成
本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知采购部门的目标符合公司的质量标准在需要的时候能够快速交货准时、足量交货能够改变
规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格单一渠道和多渠道供货采购/供应源战略的影响趋
势实施战略性采购供应源的策略在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任将会产生
作业上的浪费，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。企业和供应商应建立长期的合约而不是以固定的、而且很长的提前期来订貨。供
应商会觉得有安全感，而且会从事投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要
素）工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力
）和部件设计的创发能力准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少
数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平消除整个供
应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标2.6.4战略性分销管理——流出管理多级库存管理分销配送中心管理举例:
有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。引入配送中心可以大大减少分销的复杂性案例：某彩电企业分拨物流重构分拨物
流重构之前：企业自营分拨物流分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统LogisticsNetworkof
company-operatedDistributionModelLogisticsNetworkofTPL-op
eratedDistributionModel结果从制造商到零售商的响应时间从7天减少到3天从DC或者RDC到省内
任何一个地方的响应时间小于24小时.在市内的响应时间小于6个小时.库存维持时间从原来的45天减少到10天，换句话说，库存周
转速度提高了.库存成本减少了19%。本章小结本章围绕供应链管理的基本内容，，着重讨论供应链的类型、供应链的运行机制、基于供应
链的企业扩展原理、供应链的集成化管理以及与供应链管理有关的战略决策问题。通过这些内容的学习，使读者能够认识到不同的企业、或同一企业
的不同产品，都具有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之适应的供应链管理模式，是企业实施供应链管理的一个基本问题。因此，本章的内
容是进一步了解和应用供应链管理理论的方法和基础。课后练习：供应链具有哪些特征？供应链有哪些类型？简述业务外包的问题。建
立供应链管理战略系统有那几个方面的要求？成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时
间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%2.6.1供应链管理战略的
主要内容（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商
分销商零售商用户图8两种供应链运作方式批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售资料的，确定订购点；交易、促销和预购；
手工开具订购单和信息输入零售商店和网络根据货架库存和需求预测，确定订购点；促销和服务；统计销售数据、盘点库存推动型零
售商店和网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点；EDI数据处理和自动补货批发分销中心自动补货；运输包装
箱自动识别；互交驳运（crossdocking）EDI数据传输和处理制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；
EDI数据传送，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签拉动型供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、
价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体
细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图9采购流程示意难以激发供应商的忠诚难以开发有效的SQA活动
在沟通方面需要投入更多精力供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大难以实现规模经济一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰供
应商容易受到采购方定货数量波动的影响如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格缺点采购方可以通过竞争性招标将价格压低等
某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商可以从许多渠道获得知识和技能更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保
证）关系密切、持久较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性便于沟通容易在新产品/服务开发过程中进行合作保密性好优点多
渠道单一渠道在商品战略中增添对环境内容的考虑环境/法律问题修正外源模式再制造工程需要综合的供应/供应源战略。并根据战略
目标衡量绩效增加工作复杂性与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟产品/工艺技术将供应整合到外部顾客产品/价值供
应链中关注外部顾客全球连接战略电子连接主要供应商信息技术整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞
争优势改造供应结构/渠道全球化采购/供应源战略趋势对供应商实行有效的评价准时采购/供应策略（JIT采购/供应）成衣制
造商地区批发商零售商图10流出管理示意WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V
6V7V8图11运输问题案例WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7
V8H1H2图12运输问题案例－配送中心直接配送和分销中心配送成本分析PlantCustomerWarehous
e图13运输问题案例－成本分析1直接转运和存储的成本比较分析存储接收发运图14运输问题案例－成本分析2Hub
eiProvinceW1W7W5W2W3W6W4RDCDCHubeiHenanProvinceHuna
nProvinceJiangxiProvince西南科技大学网络教育系列课程供应链管理（SupplyChainMan
agement）西南科技大学西南科技大学网络教育系列课程供应链类型有哪些？它是如何成长的？供应链管理又是什么？内容是
什么？供应链管理模式是怎么产生的？什么又是集成化的供应链管理？外包到底是什么？SCM到底有哪些战略性问题？数天或数周6个
月~1年按订单生产的提前期生产特征40~10010~4010~25较低101~20较高销售预测平均错误率
平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性需求特征1~2或更短较多显著20~60大于2较少一般5
~20生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）产品特征创新商品功能性商品特征内容主要特征
反应性作业有效性作业柔性供应商低成本供应商合理配置库存库存最小化加工时间短利
用率高快速反应低成本可以预测不可预测变化很少
变化很多品种少品种多价格稳定价
格先高后低提前期短提前期长利润低利润高
功能性产品创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配图1供应链运作策略速度、柔性和质
量为核心以成本和质量为核心选择供应商部署零部件和成品的缓冲库存保持合理库存库存策略配置缓冲设备，柔性制造保持较
高设备利用率制造策略大量投资以缩短提前期在不增加成本前提下，缩短提货期提前期模块化设计，尽可能延迟产品差别获取规模经济
和绩效最大化产品设计策略对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化以最低成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等
基本目标产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场技术相对平稳产品特征反应性有效性内容2.1.4供应链管理的主
要元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n
层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第
二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链
业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(
回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户2.2.2供应链管理的运行
机制工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM
市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图4传统制造模式下的扩展
企业模型扩展企业2.3.2扩展企业的理论模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划
物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIM
RPII
JI
TC
ADC
APP生产控制工况数据收集库存控
制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMT
M入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图5基于供应链的扩展企业模
型2.3.3扩展企业的目标与特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包
能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的
关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨
组织的商业活动。（二）特征需求生产丧失机会积压库存时间产量图6延时的影响（需求的放大效应）调整适应性集
成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾
客化策略顾客化需求图7集成化供应链管理理论模型2.4.2集成化供应链管理的实现（二）集成化供应链管理实现的步骤1.09采购1.09客户订单处理1.36产成品库存1.73库存管理1.73仓储1.80原材料库存1.82承运人选择1.82包装/物料处理1.82交通管理1.83流出物流的运输1.90模式选择2.09信息系统2.36流入物流的运输2.6进口报关业务流程123最不适宜最适宜西南科技大学网络教育系列课程供应链管理（SupplyChainManagement）西南科技大学 |
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