第十二章供应链企业绩效评价与激励机制第十二章供应链企业绩效评价与激励机制12.1供应链绩效评价及原则12
.2绩效评价理论12.3供应链绩效评价框架体系12.4供应链绩效评价体系的建立12.5供应链企业激励机制12.1
供应链绩效评价特点及原则现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效
评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评
价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且
往往很难补偿。根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及
上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。应突出
重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅
反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅
做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的
相关企业。用于对整个供应链的运行效果做出评价用于对供应链上各个成员企业做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价
对企业的激励的作用示例：供应链管理在IT方面的支出12.2绩效评价理论供应链管理下的绩效评价具有了新的特征：较之传统
的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。绩效评价在除去了对企业内部运作的基
本评价之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致。并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润
的有效组合，实现两个之间的有效传递。供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。（一）ROF（Resources，Output
，Flexibility）法（二）SCOR（SupplyChainOperationsReferen
ce，供应链运作参考模型）（三）ABC(Activity-BasedCosting，基于作业的成本法)（一）供应链组织的角
度柔性集成度协调性简洁性稳定性（二）供应链采购供应角度提前期的评价柔性的评价鲁棒性的评价成本的评价
（三）供应链物流角度评价物流速度指标物流的可变性物流的可视性12.3供应链绩效评价框架体系现有评价体
系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体
而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。实施供应链运作的目标有：时间压缩提高柔性减少浪费资本利润行业特征竞争者
技术客户经济以及社会环境流程机制合作伙伴组织结构供应链战略企业在供应链中的上、下游的位置（position
ofsupplychain）供应链绩效评价的选择原则:供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战
略相容。必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。绩效评价指标应该易于用于基准的制定。绩效标准必须处于评
价单位的直接控制之下。绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈
信息的重要性。绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。各个指
标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。绩效评价选择方法:以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价
建立跨企业的评价指标（一）平衡记分法概述（BalancedSCMScorecards，简称BSC-SC）（
二）平衡供应链记分法四个评价角度客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增
长以及利润供应链内部运作方面产品改良、创新过程评测经营过程评测未来发展性方面供应链未来发展性直接关系到
供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能
力。财务价值方面供应链资本收益率现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数（三）BSC-SC绩效测量的因果关系
在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减
少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面
的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。12.4供应链绩效评
价体系的建立12.4.1供应链绩效实现基础技术层面组织层面将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中
，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。它整合供应链关键的绩效方面
，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。供应链绩效的改进策略则是要从下面的几个方面进行：供应链流程的遍历
供应链绩效评价体系建立供应链绩效的改进框架的设计供应链流程的绩效管理12.4.4供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争
能力供应链绩效测量模型对供应链全面绩效测量表2绩效矩阵表3企业绩效与供应链竞争力关系分析表4调查结果(
取值范围:最低=1.0,最高=7.0)准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每
公里成本货物进库时间仓储运营成本评价TPL服务要素重要度的排序12.5供应链企业激励机制12.5.1建立供应链
企业激励机制的重要性如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。
供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业
、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员
企业。供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价
考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含
了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。激励机制的
内容:激励主体与客体核心企业对成员企业的激励制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励制造商（上游企业）对销售商（下游
企业）的激励供应链对成员企业的激励成员企业对供应链的激励激励目标激励手段价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰
激励新产品/新技术的共同开发组织激励12.6绩效管理方法12.6.1顾客盈利能力分析顾客赢利能力分析的意
义CPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发现发生在订单处理中的各
种成本的构成发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去CPA的基本原
理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？表5客户损益科目
收入减成本（可归类成本）
图5客户盈利能力分析的基本模型客户盈利能力矩阵12.6.2面向客户的成本面向客户的成本的意义，不是了解
它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键因素而确定的具体价值。表7特定客户的收益和成本分
析12.6.3仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作特点。首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、SK
U、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定
单分拣、第二层包装等。第二步：调查收集相关数据。例如，用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表1是45天的抽
样调查结果。表8各种物流活动的调查数据（45天抽样）第三步：知道了运作特点和活动水平，下一步是确定出各种活动的标准。一般采
用实证研究的方法获得这些数据。例：如表2所示。第四步：现在，日常活动特点、每天的活动水平、作业流程的花费都已知道了，这
些数据可以用来确定标准成本，见表3。表9活动标准表10标准成本第五步：采用柔性预算方式，标准成本可以用来确定柔性预算
，如表11所示。本章小结在供应链管理中，为了能使供应链获得所期望的整体竞争力，一方面，要科学全面的分析和评价供应链的运营绩
效，发现存在的问题，找出绩效不高的原因，从而采取措施改进提高，另一方面，也为有针对性地对供应链中成员企业进行激励找到一句。本章
中，我们对供应链管理绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系以及供应链绩效评价体系的建立进行了非常详细系统的介绍，从中可以领会到很多供
应链绩效评价的深刻思想。同时，根据供应链的运行要求，本章还药酒了供应链管理环境下的企业激励问题，原则性地提出了一些激励方法。
课后练习什么是绩效评价？供应链绩效评价有哪些原则？绩效评价有哪些理论？如何建立供应链企业的绩效评价指标体系?评
价指标应该具备哪些特点？企业建立绩效评价体系后应该怎么进行激励？图4供应链的投资收益与绩效供应链的投资收益与绩效交货
柔性先进的发运通知系统订单柔性交货速度资产回报率完成订单的能力响应性产品柔性库存周转率信息系统支持交货可靠性
物流成本用户满意度资产管理生产率运作质量成本管理用户服务0.524全面绩效0.235资产回报率0.285库
存周转资产管理0.307先进运输通知系统0.316满足订单的能力0.533信息系统支持生产率0.327交货柔性
0.217订单柔性0.239响应性0.276交货可靠性运作质量0.382物流成本成本管理0.306交货速度
0.181产品定制0.394用户满意度用户服务相关系数绩效因素标准偏差平均值标准偏差平均值1.
185.040.636.51全面降低成本1.255.050.806.28低生产成本成本0.915.951
.116.05质量的一致性0.915.881.295.75产品的可靠性1.025.751.345.26产品
耐用性质量1.255.231.025.58流程创新1.075.581.045.95设计质量1.165.4
20.805.96产品创新创新性1.075.231.275.25修改柔性1.175.141.215.09
转换柔性1.215.281.434.81产品组合柔性1.135.281.125.32产量柔性柔性竞争维
数相对竞争者的绩效战略重要性例：TPL的业绩考评目标为客户提供良好服务评价指标交付时
间的可靠性0.365 产品完好的可靠性0.202 紧急交付的柔性
0.149 生产(服务)能力的柔性0.134 增值性服务能力
0.084 成本水平 0.06612.5.2供应链企业激励机制的特点12.
5.3激励机制的内容激励模式净销售收入销售成本（实际产品组合）佣金销售保证金帐务管理时间促销奖金和折扣订单
处理成本促销成本（显性和隐性）广告推销成本非标准包装/组合专用的库存维持成本专用的仓储空间物料搬运成本运输成本文档
/沟通成本退货/拒收贸易信贷总销售收入净销售收入生产贡献贸易折扣生产成本直接成本间接成本客户相关成本（直接）
销售保证金店内和合作销售奖金广告管理费用（间接）销售人员管理国内广告活动客户相关成本（直接）运输包装/组合
仓储库存贸易信贷销售成本分销服务成本营销贡献客户毛盈利能力客户对企业利润的贡献低
高服务成本高低客户净销售收入保持区成本改进区发展区危险区图6盈利能力矩阵
7.410.22.52.514.14.42.62.60.70.77.13.10.21.10.30.0
2.82.4订单处理库存维持成本拣货和运送厂间送货和处理流出物流运送佣金高平均低表6客户服务成本占销售
收入的%56，400客户净贡献2，000小计500退货1，500信贷成本减：其它客户相关成本58，
400客户毛贡献4，600小计500拒收300包装2，000运输700库存与财务费用600存放
与搬运500订单处理成本减：分销成本63，0003，000广告1，000联合促销3，00
0销售保证金减：销售和营销费用70，000毛贡献20，000减：销售直接成本90，000净
销售收入10，000减：折扣100，000总销售收入198863件装车2483件散货运输14
61托运单整货运输31113定单定单3785件二层包装72279件拣货输送
功能：0200SKU补充数量补货功能：731735存放731735卸货1418到达数
到货接收功能：标准偏差(单位/天)平均值(单位/天)度量单位功能接收50件货架
70件散装存贮15托运单整货运输100件UPS/小件运输22.7件包装30品项
拣货运送150件存放货物500件文书工作167件验收货物250件
卸车仓储：时间标准(单位/人工-小时)度量单位运作功能6183852792007357
35735735日常活动托运单件件品项SKU件件件件度量单位0.558.015整货运输0
.088.0100散货运输0.3267.523包装0.2678.030拣货运送0.1
57.550更新补充补充库存0.057.5150存放货物0.0157.5500文书
工作0.0457.5167验收0.037.5250卸货接收标准成本（元/单位）小时成本元
/人工-小时标准时间(单位/人工-小时)功能每周汇总15025100450100800实际成本
0.550.080.3260.2670.150.14标准成本(元/U/M)托运单件件品项SKU件度量单位
(U/M)70F200400整货运输15F40500散货运输16F116350包装6
4U3861430拣货运送50F1501000补充库存212U5884200接收变化标准成本活
动(U/M)功能U:UnfavorableF:Favorable使U的变化最小化是柔性预算
的目标。西南科技大学网络教育系列课程供应链管理（SupplyChainManagement）西南科技大学西南科技大
学网络教育系列课程什么是绩效评价？供应链绩效评价有哪些原则？绩效评价有哪些理论？企业建立绩效评价体系后应该怎么进行激励？……
12.1.1现行企业绩效评价指标的特点12.1.2供应链绩效评价指标的特点12.1.3供应链绩效评价应遵循的原则12
.1.4供应链绩效评价指标的作用较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题
，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。绩效评价除了对企
业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发
展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。12.1.5供应链绩效评价特点及原
则图1SCM在IT方面的支出比例12.2.1供应链管理思想对绩效评价的冲击12.2.2供应链绩效评价的一般方法12.2.3供应链绩效评价侧重面12.3.1现有供应链绩效评价体系评述12.3.2供应链绩效评价的目的12.3.3影响供应链绩效的外部驱动力12.3.4影响供应链绩效的内部驱动力12.3.5绩效评价选择的原则及方法12.3.6平衡供应链记分法评价的角度及其指标12.4.2绩效评价体系的建立12.4.3供应链绩效改进策略结构适应性风险共享财务效果合作预测与计划供应商管理服从柔性信息共享全面测量连通性财务联系简单化响应性指南基于活动和总成本方法内部沟通运作重点标准化相关性角色专门化职能评价信息管理战略联盟交叉职能的统一分割深度关系整合测评技术与计划物料/服务供应商整合内部整合用户集成用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2全面绩效测量图3供应链管理的战略目标供应链供应链管理的战略目标西南科技大学网络教育系列课程供应链管理（SupplyChainManagement）西南科技大学 |
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