光是努力還不夠
十二月的某天一早。在我埋頭遍尋不著抽屜裡的一份資料時，頭一抬，製版廠的老闆突然出現在辦公室門口。他來告知，因為這幾年生意凋零，他經營了數十年的製版廠即將收起來。一個合作了十餘年的供應商，工作中有很多默契和情感，還有裡面幾位員工的飯碗，令人頗為不忍。就在同一天下午，心情仍然唏噓，我收到了新買的，從美國寄來的亞馬遜電子書Kindle。這是各種調查顯示，今年最夯的禮物和電子產品。輕巧的設計，明明是一個硬體，一打開，它卻直接招呼你，Welcome,Sophie。恰好當天我和本期「提高中階主管的領導力」一文作者、美國知名顧問鮑多尼（JohnBaldoni）討論文章，他用email熱心地告訴我，他最近剛出版了一本新書。下一秒鐘，我立刻在這台新的Kindle上點下「買」這個鍵，幾秒鐘內，新書就熱騰騰地躺在我的Kindle裡了。我回信告訴鮑多尼。十分鐘內，我們跨越海洋，已經往返連絡了四次。這一天的生活濃縮了全球化、科技化、破壞性創新、價值鏈重組等各種課題。是全球化、高科技謀殺了街角工廠老闆與夥計的生計？就像我買了新書，卻沒有辦法用手指摩挲一下紙張，一時感覺很不習慣。但我知道自己終將適應，因為這是「趨勢」。在你的產業裡，有什麼必須適應的「趨勢」？新的一年到來，每家企業最近的關鍵字都叫做「策略」。知名顧問公司Strategos顧問群指出，很多企業策略最後之所以無法落實，是因為在策略的發展和執行之間，有很大的落差。要解決這個問題，首先要思考，我的未來狀態是什麼？找出現在和未來的落差，畫出移動路徑。製版廠的故事已經顯示，顯然，要在這個時代存活，光是努力是沒有用的，還必須擁抱變化，不斷升級進步；不只進步，還要讓流程非常精實（lean）；不但精實，還要在各單位培養領導人才。這正是本期為讀者準備的三篇重要文章。對了，你認為最後製版廠的工作被誰搶走了？答案是：沒有人。這期雜誌的流程，已經直接跳過傳統製版。更下游的印刷廠早已買好了更先進的設備，可以直接電腦掃版、印刷，速度更快。換句話說，供應鏈整合了。但你以為拿到生意的印刷廠老闆很高興嗎？不，他有更多的憂慮。三年內，當電子書全面來臨，整個印刷產業的生意很可能就蒸發掉了。誰還能不趕快思考未來狀態，畫出移動路徑？有錯就要認
「如果你為犯下的錯誤找原因合理化，你會學不到任何東西。」美國職業橄欖球聯盟的裁判霍秋利（EdHochuli）如是說。霍秋利是一位經驗豐富的老裁判，曾經多次在美國職業橄欖球界年度盛事超級盃上擔負裁判的重責大任。他於彭博商業週刊（BloombergBusinessweek）上表示，身為裁判，每場球賽他都要不斷做出決定，稍有閃失便會誤判，也就是每場球賽他都不斷有犯錯的機會。多年來他養成了一個習慣，每場球賽之前他都會大聲地告訴自己：「槍已上膛」（lockandload），以提醒自己做好準備、專心一志地全力以赴。除了為眼前的球賽做出最好的判決之外，其他的事情在那一刻都已經不重要了。三年多之前，他犯了當裁判二十三年至今最廣為人知的一個錯誤（甚至成為谷歌網站的熱門搜尋字串）。在丹佛隊跟聖地牙哥隊比賽時，有一球實在很難判定到底球員是否算掉球。他一喊出判決之後，立刻知道自己誤判了，其實球員應該是有掉球。這個誤判幾乎每個裁判都會犯。如果霍秋利的誤判是發生在球賽剛開始時，沒有人會太在乎。偏偏他的誤判是發生在球賽結束前一分鐘，結果導致丹佛隊反敗為勝。聖地牙哥隊跟球迷們氣得跳腳。像這樣子的情況，他會強迫自己不能一直去想剛剛犯的錯誤，不然剩下來的球賽他，會難以專心，更容易繼續犯錯。霍秋利相信，比較理想的做法是，立刻承認錯誤，然後把事情拋在腦後往前走。球賽之後，他公開承認自己的誤判，並且道歉。他的做法為自己在噓聲之後贏回了掌聲。然後，他再靜下來思考，自己能夠從這次的經驗中學到什麼。犯了錯就要更正，向大家解釋其實應該是如何，而且為這個正確的看法辯護。錯誤並沒有就此毀掉他。霍秋利談到，外界往往認為他好像永遠都能掌控情況，好像永遠都很有自信。聽到這種評語他都會想笑，因為有時候他只是表面上看起來如此而已。如果他看起來沒有自信，怎能期望看球賽的人對他的判決有信心。最後他總結，丹佛隊跟聖地牙哥隊那場比賽，他確確實實犯了一個錯誤，而且他也覺得很難過。但如果他只是一直遮掩，他又能得到什麼？?別忘了還有雙手可以做事
主管不可以只是高高在上地指揮調度，偶而要體驗基層工作；更不可以在關鍵的時候，對問題投降，必要時，要用自己的雙手做出成果。有一次我到一家物流公司談合作案，我們需要委託他們配送產品給客戶。那是一個周日上午，他們除了老闆以外，也來了幾位高級主管。談到一半時，有人進來報告老闆，說有一批一千件的貨品，原本是周一才要到貨，但因客戶臨時變更，需要趕在周日就配送完成。其中一位主管就下去了解、處理此事。過了10分鐘，這位主管回報，因為是假日，送貨員都在休假，只找到少數幾位送貨員，估計無法在今天處理完這批貨品的配送。這時老闆說話了：何先生，很抱歉！我們可不可以明日再談，今天我們要先處理此一緊急事件。接著這位老闆就清點了一下現場人員，把所有主管都當送貨員，包括他自己在內，每一個人都負責一部分貨品，穿上了送貨服，準備出門送貨。我問老闆：「你也常常要出去送貨嗎？」「不常，但緊急狀況，這是最簡單而有效的處理方法。」這個公司在物流配送上已具規模，但在關鍵時刻，老闆還是親上火線，從事最底層的工作。他這樣親身去做，所有的主管當然也就坐不住，也都一起上火線。怪不得這家公司一直在成長，一直保持了相當的活力。經過這一次，這家公司當然成為我們最親密的夥伴。組織的主管通常從一項專業工作出發，因為做得好，所以成為主管。可是主管做久了，再加上經過一再的升遷，就會變成一個單純的管理者，只會管理，只會要求別人去做事，自己變成一個無應變能力、無解決問題能力的人。這種離現場很遠、無應變能力、無問題處理能力的主管，通常都是小公司的高階主管，或者是大公司的中層主管。不過大多數主管只要做主管一段時間以後，或多或少都會出現此種問題。這種主管病，我稱它做「忘了還有兩隻手可以做事」。前面的案例，極可能是主管持續找送貨員，然後還是找不齊，最後就告訴客戶，當天無法送達，隔日再處理。主管兩手一攤，對問題處理承認失敗，而其老闆如果也接受這種做法，那整個公司就不再有活力。其實，不見得每個主管都會願意這樣做，送貨也不是主管該做的事，但在艱難時候，主管也有兩隻手，也可以下來做執行的工作，只不過在制度嚴謹的公司，主管或多或少都會染上此一劣習。經過此一事件，我回到公司之後，要求所有的主管，不可以只是高高在上地指揮調度，偶而要下到最基層，與所有同事並肩作戰，一方面體驗基層工作，另一方面也可與整個團隊培養感情。當然更重要的是，不可以在關鍵的時候，對問題投降；必要時，要用自己的雙手做出成果。克服作決定時常見的8個錯誤！
文麥可?莫布新MichaelMauboussin為什麼聰明人有時會做出非常糟糕的決定，特別是在緊要關頭？原因其實就在於人腦「隨腦搭載」的心智軟體。我們天生的能力確實不足以處理許多當前最急迫的問題，我們只看自己想看見的，而不是讓事實說話，而且我們會抱持錯誤的信念，即便不合理也無所謂。我們大多數人都寧可一想到什麼就去做，而不會先確切檢視眼前的證據，並運用在我們的決策過程上。要減少犯錯的次數，對於自己的選擇就要三思而後行。你過去的成功，有多少是因為運氣好，又有多少是技能創造出來的？人類難以區別這兩項因素，造成我們無法體認到，長時間下來成果一定會回歸平盤。因此，你可能會犯以下3種錯誤：1.認為自己面對的人是「特別的」—因此不適用平均率。企業領導人自以為想出了更佳的經營方法，因此能夠一直交出優於平均的績效，就是犯了這種錯。別相信這一套，運氣成分其實比他們自己願意承認的要高。2.輕率地錯誤解讀資料—並尋找長期保持非凡表現的案例，而事實上，你看到的其實是朝長期平均值回歸的過程。換句話說，所有市場都會趨向平庸表現。3.無法判定哪一種意見最具建設性—因此根據成果中人無法控制的部分（運氣）來行動，而不是根據可以控制的部分（技能）。「月暈效應」在商業界是有實據可證的。實際上來說，就是指我們觀察成功的組織時，會將其成功歸功於幾項因素，例如卓越的領導、前瞻的策略或是優越的財務控管。然後我們就會推薦其他人運用相同的因素，以同樣獲得成功。月暈效應完全忽略了運氣所扮演的角色，如果耀眼績效隨後回歸正常水準，觀察者就會認定是那些因素出了問題，然而事實上並沒有任何變化。大家都還是在用同樣的做法，只不過他們的運氣一如往常地用完了。這種月暈效應在財經報章特別顯著，那些獲得《商業週刊》、《富比士》和《財星》等雜誌當作封面故事大肆吹捧的企業，績效常常在報導後大約兩年嚴重衰退，當初吸引雜誌編輯注意的成就，最後都回歸平盤。職業運動隊伍也出現同樣的現象，被貼切地稱為「運動畫刊魔咒」，也就是說隊伍或運動員上了雜誌封面之後，表現立刻就會陷入長期的衰退。那麼，該如何避免在決策時犯下回歸平盤的錯誤？可以參考以下方法：1.更務實地評估你所分析的系統中，運氣占有多少成分——要對任何牽涉到運氣的事情下結論時，應該要務實和謹慎。2.思考所觀察樣本的規模—看看如果擴大資料樣本的規模，能否做出更有力的結論。3.小心系統中的變化—因為不是所有系統都能長時間保持穩定。4.永遠對月暈效應保持警覺—也就是說有人模仿他人的成功方法，提供你一套看似有理的解決方案的時候。■如何立即改善你的決策能力1要自己更加注意—找出在日常營運流程中常犯下的錯誤，然後下決心加以解決。了解自己什麼時候會草率思考，然後開始清楚思考所面對的問題。2運用同理心—讓自己居於其他曾面對類似挑戰的人的處境，研究他們如何因應。如果你能從他人的錯誤中學到教訓，不重蹈覆轍，那很好。3別忘了要體認到運氣扮演的角色—或者至少要體認到些許技能再加上運氣會產生的影響。把技能和運氣區隔開來，是改進決策的關鍵步驟。如果結果取決於運氣，你就知道結果最終會回歸平盤。在曇花一現的絕佳成果之後的，接續的就是未來一連串的平凡成果。4盡量多徵詢意見—因為及時而明確的意見，長期下來有助於你加強自己的決策技巧。試著做記錄，記載自己作各種的決定，以及當時的依據。產生結果之後，就可以回過頭審視自己的決策過程。你可以從中了解，不佳決策是如何形成的。記錄也能讓你找出模式和關係，你可能會發現自己在情緒平靜的時候，決策會優於情緒比較激動的時候。5擬定決策檢核表—列出進行決策時應該逐項檢核的項目。飛行員在起飛和降落之前，都會使用檢核表，確保自己能安全操作。檢核表在變遷快速的環境下，實用性的確較低，但是許多商業領域並不屬於這種環境。檢核表的設計必須要適當，不能廣泛得太過不明確，而是要夠具體，能夠指引行動。6試著做出先見之明的決策—相對於事後諸葛的決策。假設自己是在未來，回過頭檢視一個失敗的決定。試著預測造成失敗的原因為何，並及早設法加以因應。7承認有一些事情是你無法預知的—特別是在面對有大量組成要素會互相影響的複雜系統時。要體認這些複雜的狀況，並且坦然地說，你真的不知道狀況會如何演變。 |
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