世界500强企业经典管理法则之领导艺术篇史坦普定理史坦普定理：成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。提出者：管理专家彼
特·史坦普皮阿特法则皮阿特法则：能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。提出者：管理专家旦恩·皮阿特古狄逊定理古狄
逊定理:不做一个被累坏的主管提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊点评：管理是让别人干活的艺术。柯维定理柯维定理:授权
并信任才是有效的授权之道。提出者：管理专家柯维洛伯定理洛伯定理：让责任左右员工。对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时
的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听
谁的了。拜伦法则拜伦法则:授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。提出者：美国内陆银行总裁D·拜伦点评：用人不疑。克
里夫兰法则克里夫兰法则：成功的领导艺术的标志是，当事成之后，被领导者均认为"事情是我们自己做的"。提出者：美国政治学家H
·克里夫兰点评：最高明的领导，能使下属自己领导自己。例外管理例外管理(ExceptionManagement)，也称
异常管理。例外管理最初由泰勒(F?W?Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、
程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理
制度或原则。布利斯原则布利斯原则：当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。提出者：美
国管理学家艾德·布利斯点评：要让人独当一面，须使其独立自主。沃尔森法则沃尔森法则：把信息和情报放在第一位。把信息和情报放在
第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家S·M·沃尔森点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。威瓦尔定理威瓦尔
定理：信息与反馈之间拖延得愈久，就愈有可能使对方迷惑不解。提出者：美国人际关系研究专家L·L·威瓦尔点评：不知何去何从，必难
择善而从。特伯论断特伯论断：在数字中找不到安全。提出者：美国经济学家W·S·特伯点评：数字是死的，情况是活的奥
巴特定律奥巴特定律:解决任何问题都需要与具体而可靠的事实打交道。提出者：加拿大管理学家S.奥巴特。隧道视野效应隧道视野
效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。卡蒂埃定理卡蒂埃定理
：当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。提出者：法国哲学家埃米尔·卡蒂埃。评注：如果只有一条路可走，那么这条路
往往是死胡同沃尔帕特定理沃尔帕特定理：超凡的结论需要超凡的证据。提出者：英国科学知识普及委员会前主席刘易斯.沃尔帕特
评注：不立在事实之上，任何结论都是站不住脚的威斯考特定理威斯考特定理：任何关系都不可能提供给你完整的自身体验所需的许多重要的回
答来自我们自己而非别人。提出者：美国精神病学专家D.威斯考特。评注：要尝出真味，须用自己的舌头。升华效应升华效应：固
态物质(晶体)不经液态直接变为气态。评注：见识是常识的积累，经验乃经历的升华。罗杰斯论断罗杰斯论断：成功的公司不会等待外
界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。它的提出者是美国IBM公司前总裁P?罗杰斯科斯塔定理科斯塔定理：预测未来的最好办法，
就是现在创造未来。提出者：美国未来学家阿瑟·科斯塔。评注：现在是抓住现在者的现在，未来乃把握未来者的未来。杰蒂斯原则
杰蒂斯原则：即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一家企业成败的关键。提出者：英国邓洛普公司总理L.杰蒂斯。点评：没有遇
见能力的人，往往也经常碰到意外。班德定理班德定理：不会辨别方向的海员找不到顺风的路。提出者：联合国教科文组织分析和预测办
公室主任热罗姆·班德。评注：看风使舵舵稳，顺水行舟舟轻。16：1法则16：1法则：如果花瓶碎了，将碎片按大小排列并称过重
量后即可发现：10-100克的最少，1—10克的稍多，0.1—1克以下的最多。尤其有趣的是，这些碎片的重量之间有着严整的倍数关系。
即最大碎片与次大碎片的重量比为16：1，次大碎片与中等碎片的重量比为16：1，中等碎片与较小碎片的重量比为16：1，较小碎片与最小
碎片的重量比也是16：1。博尔斯定理博尔斯定理：决心源于有眼力。提出者：美国就业指导专家L.N.博尔斯。评注：要有眼光
，先开眼界；欲具胆略，先练胆识洛克定律洛克定律:当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的提出者：美国管
理学家埃得温·洛克点评：有专一目标，才有专注行动。巴菲特定律巴菲特定律是指：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财
的。它是由美国"股神"巴菲特提出的，是他多年投资生涯的经验结晶。目标置换效应目标置换效应:对于工作如何完成的关切，致使渐渐地
让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。提出者
：美国管理学家约翰·卡那点评：手段再高明也不是目的纳尔逊原则纳尔逊原则:永远别嫌小提出者：美国卡尔森公司首席执行官
M?纳尔逊点评：小事不可小看，细节方显魅力汤普林定理汤普林定理：必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。这
一定理由J·汤普林在指挥英国皇家女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就必须有
如磁石一样给别人一种凝聚的目标。定理告诉我们：第一、要定整体目标，须明共同利益；第二、组织目标必须能反映个人需求，个人需求
众能促进组织目标。古特雷定理由美国管理学家W·古特雷提出：每一处的出口都是另一处的入口。古特雷的这句格言被经济界称为“古特雷定
理”。点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。费斯法则费斯法则:在拿到第二个以前，千万别扔掉第一
个提出者：美国管理学家P·S·费斯点评：步步为营，方可百战百胜吉格勒定理吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
提出者：美国行为学家J·吉格勒点评：气魄大方可成大，起点高才能至高皮京顿定理人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，
他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿点评：有目标才有动力弗洛斯特
法则弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家w.p.弗洛斯特。点评：开始就明确了界
限，最终就不会作出超越界限的事来。套裁效应套裁效应：裁制两件以上的服装时，在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料。点评：
兼顾失宜，必致不顾；统筹不力，总难统一。布利斯定理布利斯定理：用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少
。事前想得清，事中不折腾。由美国行为科学家艾得?布利斯提出。列文定理列文定理：那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己
的能力没有把握。提出者：法国管理学家P·列文本尼斯第一定律本尼斯第一定律：非日常工作推迟了日常工作，井扼杀了所有的计划和
基本变化。提出者：美国加利福尼亚大学商学院教授本尼斯。吉尔伯特法则吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该
怎样作。提出者：英国人力培训专家B·吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。波克定理波克定理：只有在争辩中，才
可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。点评：无摩擦便无磨合，有争论才有高论。戴伯尔法
则戴伯尔法则:民主是现代管理的潮流，但是若事事要求民主，效果反而不好。提出者：英国戴伯尔公司总裁I.戴伯尔托宾效应托宾
效应（TobinEffect)：叫托宾法则，如果通货膨胀对于实际产出存在正向影响，则认为经济当中存在“托宾效应”基多夫定理
基多夫定理：即使最好的想法如果提出的时机选择不当，也会化为乌有。提出者：前苏联管理学家A.M.基多夫。评注：言善人听，计
妙人从。罗伯特定理罗伯特定理：没有人因倒下或沮丧而失败，只有他们一直倒下或消极才会失败。提出者：美国史学家卡维特?罗伯特
。点评：自己不打倒自己，就没有人能打倒你。决策合理性法则决策合理性法则：决策的合理性，就是在能评价行动结果的一定的价值体系
下，选择恰当的代替行为。提出者：美国管理学家H·西蒙王安论断王安论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成
功的机遇提出者：美籍华裔企业家王安博士点评：成功始于果敢的决策兰德定律兰德定律：世界上每100家破产倒闭的大企业中，
85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。提出者：美国兰德公司点评：一人一事系于整体，每招每策关乎全局。博弈论博弈论（
GameTheory）：也称对策论或竞赛论，博弈论是指研究多个个体或团队之间在特定条件制约下的对局中利用相关方的策略，而实施对
应策略的学科。升华效应的故事[2]纪昌学箭纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛
不能眨动。纪昌花了两年，练到即使柜子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰
地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大。纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后
，对这个徒弟极为满意。升华效应的启示[2]见识是常识的积累，经验乃经历的升华。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应
用就可以干变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以宏图大展了。办企业有如修塔，如果只
想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。罗杰斯论断分析点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。居安思危，你才能成为自己命
运的主宰。美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一
，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境
来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己
的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。古语道：生于忧患，
死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能
发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个
阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。事例[1]2003年
4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。
公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用
北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。摩托罗拉公司的
危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了"轮班制"，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密
度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视会议、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服
了SARS所带来的困难。另一方面，摩托罗拉公关部一点也没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交
流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。摩托罗拉的高明之处，就在于面对"危机"，不但能够化解其中的"
危险"，还能把握住其中的"机会"。在公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国
，拜见了政府领导人，向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面
，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己
免遭了SARS危机的影响，而且通过与政府合作，为自己树立了良好的社会公益形象，对一个企业来说，这是一笔巨大的财富。与摩托罗
拉比较起来，英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教
授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一
个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国
各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓"
每18个月推出新芯片"成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中"速度"的代名词。但在媒体对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一
种指责和怀疑之中。一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英
特尔的信心。意识到问题的重要性后，英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问
题芯片。在花掉了近5亿美元之后，英特尔将这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小
小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？一年之后，英
特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，"IntelInside"策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的
计算机才是"最优"的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英
特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。这两大因素结合在一起
，已经使英特尔不再是一个简单的"芯片制造商"，英特尔的游戏规则已经改变："IntelInside"使它已经成为一个消费品牌，而消费
品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。当清楚地意识到这种"新规则"的存在，英特
尔总裁格鲁夫感到"出了一身冷汗"，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一
种征兆。正是在这种认识的基础上，英特尔公司主动地进行了战略转折，从而避免了自己的衰亡。科斯塔定理的寓言[2]小和尚扫地
有个小和尚，每天早上负责清扫寺庙院子里的落叶。清晨起床扫落叶实在是一件苦差事，尤其在秋冬之际，每一次起风时、树叶总随风飞舞落下。
每天早上刮需要花费许多时同才能清扫完树叶，这实在让小和尚头痛不已。他一直想要找个好办法让自己轻松些。后来有个和尚跟他说：“
你在明天打扫之前先用力疙树，把落叶统统谣下来，后天就可以不用扫落叶了。”小和尚觉得这是个好办法，于是隔天他起了个大早，使劲
地猛掐树，这样他就可以把今天跟明天的落叶一次扫干净了。这一天小和尚都非常开心。第二天，小f口尚到院子一看，不禁傻眼了。院子
里如往日一样落叶满地。老和尚走了过来，对小和尚说：“傻孩子，无论你今天怎公用力，明天的落叶还是会飘下来。”小和尚终
于明白了，世上有很多事是无法提前的，唯有认真地活在当下，才是最真实的人生态度。科斯塔定理启示[2]现在是抓住现在者的现在
，未来乃把握未来者的未来。许多人喜欢预测明天的烦恼，想要早一步解决掉明天的烦恼。明天如果有烦恼，你今天是无法解决的，每一天都有每一
天的人生功课要交，努力做好今天的功课再说吧！杰蒂斯原则的故事[2]孙冕治盐场《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经
济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场、便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。
当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出
去，三十年后就会自食恶果了。然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后、海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案
件上升、流寇盗贼、摇役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓
才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，
就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步人后尘者往往自食恋果。这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者，在制定一
个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，要有战略的长远的眼光，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。杰蒂斯原则的管理启示[3]
管理者必须具备远见卓识杰蒂斯原则告诉管理者，未来所发生的事情有可能偏离我们的预测，但是一个管理者的远见卓识是一有企业经
营成功与否的关键性因素。一个具有洞察力、有眼光的领导者可以为企业作出正确的决策，从而使企业发展走向繁荣。领导是一个人对其他
人施加影响，鼓励、并指导他们的活动朝着有利于团体或组织目标实现方向发展的过程。施加影响的那个人是领导者，当领导者有效时，他们所施加
在其他人身上的影响就有利于一个团体或组织取得业绩目标；当领导者无效时，他们所施加的影响对目标的实现就没有起到任何作用，甚至妨碍目标
的实现。这里的领导者有效与无效是指领导者所具备的能力是否可以达到使企业前进的水平，以及所作出的决策是否可以使企业正常运营。
一个领导者所应该具各的能力包括许多方面，如智慧、专业知识、统治能力、自信、正直、诚实等，优秀的领导者除了具备这些能力外，还应具有远
见卓识。大多数人认为，管理者在组织中所作的决策和他们所采取的行动是对一些有关问题和所处形式的客观决定的结果。其实仔细研究可以发现，
一个人对未来所作出的决策取决于他的知觉，也就说他的远见和他的知觉紧密联系。如果一个领导者的知觉告诉他应该做某件事，那么他凭借自己的
知觉所作出的决策就是他洞察力的表现。知觉是一个过程，通过这个过程人们可以选择、组织以及解释感官所接受的——他们所看到的、听到的、触
模到的、闻到的和品尝到的。管理者所有的决策和行动都依赖于他们的主观知觉。当这些知觉比较准确时，实际知觉到的和它真实的状态就很接近，
好的决策就很容易作出并且产生适宜的行动。快餐店如麦当劳、必胜客的管理者准确地知觉他们的顾客在20世纪80年代和90年代的卫
生意识越来越强，于是把色拉台和低脂项目加进了他们的菜单。而肯德基的管理者花了更长的时间才察觉到顾客想要的这种变化。这就是知觉所影响
的决策行为，也就是我们通常所说的远大的目光。麦当劳成功的一个重要原因，就是它的管理者会尽最大努力去确保他们对顾客需要的知觉是准确的
。麦当劳在美国之外拥有4700家餐馆，产生了大约34亿美元的年收入。麦当劳在这些分散的市场中能够取胜的原因就在于管理者努力地去正确
知觉一国的文化和食物的口味，然后再采取一定的行动。比如，麦当劳在荷兰提供veggie汉堡，而在波兰提供黑色葡萄干面包片。当
管理者的知觉不准确时，管理者很可能会作出错误的决策并作出不恰当的行动，这就会影响公司的效益。错误的决策有：提供顾客并不需要的产品和
服务；招聘不符合条件的职员；不能提升表现好的员工，而这些员工往往会将他们的技术带到竞争对手的组织中去。管理者的这种远见卓识
是天生的吗?没有办法学习与培养吗?当然不是，这种胆识与洞察力有先天的因素，也有后天培养与实践积累因素。作为管理者，更应该培养后天的
能力，增强知觉的正确性，从而作出正确的决策。首先，管理者应该广泛听取他人的观点和想法，将自己的想法和知识与现实经验结合起来，而且在
必要时调整或改变它们；其次，管理者不应该害怕改变自己对人、对问题、对事件的观点。改变立场并且支持一个被证明是正确的观点将会帮助自己
形成一种准确的知觉。杰蒂斯原则的案例分析[3]哈默酒桶厂哈默20世纪30年代初从苏联回国时，正值富兰克林·德兰诺
·罗斯福入主白宫的前夕。当时。面对美国所遭受的严重经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政”。“新政”的主要精神是设法刺激私
人投资、以大量贷款和津贴挽救工商业、实行通货膨胀以提高物价、消除农产品生产过剩、增加就业等。尽管当时罗斯福尚未就任总统，“新政”尚
未实施，而且还有一部分人对“新政”最终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认定“新政”肯定会成功，因为他潜心研究了美国当时总的政治
经济形势以及罗斯福入主白宫的可能性。结论是：罗斯福不久肯定会成为美国新一任总统，“新政”也必将会得到全面实施。由此，他进一步推断，
1920年公布的禁酒令不久也会被废除。禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需求量将会在短时期内空前激增，也就是说，届时市场上将需要数量
空前的特制白橡木酒桶。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。哈默的这一大胆预见，为以后的成功奠定了重要的基础。哈默想到了
自己曾居住多年的苏联，那里有大量质地优良的桶板可供出口，价格非常使宜。于是他赶紧与苏联的厂家联系，订购了几船桶板，并且在纽约码头苏
联货船到岸的泊位附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。尔后，他又在新泽西州的弥尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂”。当后者开始
大量产出酒桶的时候，正值禁酒令被国会废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守
株待兔”的哈默不紧不慢地填补丁一项“市场空白”，他的酒桶很快被酒厂用高价抢购一空。几年以后，第二次世界大战爆发，市场上谷物
供应开始紧张。为了保证军需和稳定市场，美国政府不得不采取行政措施，不准国内各酿酒厂用谷物酿酒。不准用谷物酿酒——威士忌不正
是用谷物为主要原料制成的蒸馏酒吗?于是，哈默推算此酒马上就会成为市场上的“珍稀品”。他想到威士忌酒，是因为他知道当时股市上美国的酿
酒行业的股票是以一桶烈性威士忌作为每股股息的。哈默随即以每股90美元的价格购进了5500股，并得到了作为股息的5500桶威土忌酒。
不久，市场上威土忌酒短缺了，物以稀为贵，哈默立即用“制桶”商标把这些酒以瓶装的形式卖了出去。与当年争购酒桶的情景差不多，蜂
拥而来的购酒者排起了长长的队伍。当5500桶还剩下3000桶的时候，一位名叫艾森伯格的化学工程师拜访了哈默。言谈中，这位朋友告诉哈
默，如果渗入30%的廉价土豆酒精，威士忌的数量可以增加5倍，并且这种混合酒的口味还不错。哈默立即决定照此办理，因为他认为当时是严重
缺酒的非常时期，人们“饥不择食”，这种“新产品”至少不至于在市场上滞销。他用非常使宜的价格“盘”进一家倒闭的甜酒厂转产土豆酒精，并
以同样低廉的价格从政府手中买下上万吨因生产过剩而抛在地里的土豆。于是，大规模的土豆酒精生产开始了。哈默的这种酒的商标叫“金币”。它
出产后，似乎没遇到什么麻烦就进入了流通领域。更为有趣的是，商店门口的顾客又一次摆起了“长蛇阵”。奇货可居，每人每次限购2瓶。
时隔不久，美国政府又作出一项新决定：自1944年8月1日起开放谷物。万人争购的“金币”混合洒几乎在一夜之间失宠了，退货单纷至杏来
。形势急转直下，几乎所有的人都说，哈默这回该早早收场了。该不该早早收场?面临选择，哈默又一次显示出把握国际风云变幻大趋势的
卓越本领。他认为，第二次世界大战是一场正义与非正义的战争，双方孰胜孰负虽然已见端倪，但这场规模空前的恶战如同高速行驶的火车，不可能
在很短的时间内就夏然而止，美国经济因此也不可能很快恢复正常，经济形势极可能会出现周期性反复，谷物开放的时期也不会长久。再者，生产出
来的酒精即使不做酒也照样可以出售，总比无人间律而抛在一旁的土豆强百倍。基于种种分析与预测，哈默的土豆酒精生产一如既往，没有停顿。
果然，美国政府的战时“谷物开放”只不过是县花一现的“时尚”而已。一个月之后，“金币”牌混合酒又一次成为酒类市场上的“宠儿”。
可以看出：哈默之所以能发迹成为美国亿万富翁，主要得益于他那才思敏捷、敢于冒险和不为时尚所左右的把握竞争趋势的杰出商业素质。
预测的未来不是百分之百出现的未来，而只有真正具有敏锐的洞察力、判断力和远见卓识，才可以真正领导企业走向辉煌。因此，一家企业的成功在
很大程度上取决于企业领导者的判断能力与决策能力。班德定理的故事[2]梅里尔的“先知先觉”美国美林证券公司约创始人
查尔斯·梅里尔被人们称为乐天派，虽然他出身贫穷，却靠个人奋斗脐身华尔街。梅里尔对股票投资有着惊人的洞察力，在1929年美国大萧条来
临之前他预测到股市将会遭受重创，因此早在1928年梅里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票，几乎所有的人都对他的意见噬之以鼻。但是梅
里尔相信自己的判断，及时将公司的大部分股票兑成现款，从而让美林证券公司逃过了那场大劫难，梅里尔也将由于这一明智之举而永载美国金融界
史册。梅里尔还最先提出股票和债券并不只是投机者的股掌玩物，它们还是美国普通大众的有效生财之道。他努力将小投资者造就为现代市场的基础
，1945年，美国只有16%的家庭投资于股票，而如今这一比例已高达50%。通过信息分析产生自己的判断，相信自己的判断从而确
定未来的方向，这就是梅里尔的“先知先觉”。如果花瓶碎了，将碎片按大小排列并称过重量后即可发现：10-100克的最少，1—10克
的稍多，0.1—1克以下的最多。尤其有趣的是，这些碎片的重量之间有着严整的倍数关系。即最大碎片与次大碎片的重量比为16：1，次大碎
片与中等碎片的重量比为16：1，中等碎片与较小碎片的重量比为16：1，较小碎片与最小碎片的重量比也是16：1。于是。发现这一倍比关
系的人便将此规律用于考古研究或天体研究、从而由已知文物、陨石的残肢碎片推测它的原状，并迅速恢复它们的原貌！打碎的花瓶看似很
平常，但是谁都没有想到后面还有这么一个规律。其实市场也一样。只有认真地去研究市场，才能真正地发现新的商机。16：1法则的案例分
析奇瑞OQ的崛起微型客车曾在上世纪90年代初持续高速增长，但是自90年代中期以来，各大城市纷纷取消“面的”，限制微客
。同时，由于各大城市在安全环保方面要求不断提高，成本的抬升使微型车的价格优势越来越小。面对大部分微客厂家把主要精力转向轿车
生产的时候，奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，毅然精心选择微型轿车打人市场。奇瑞QQ不同于一般的微型客车，是微型客车的尺寸，轿车的配
置。QQ微型轿车2003年5月一推出，便受到市场的热捧，成为奇瑞公司的经典车型。禁止微型客车上牌，相当于打破了一个“花瓶”。有些公
司放弃了这个市场，而奇瑞公司则恰恰在这个“破碎”的市场中找到了一个更好的定位和增长点。博尔斯定理的管理启示[2]决策之前
有眼力博尔斯定理是由美国的就业指导专家LN.博尔斯提出的，它适用于生活中的所有场合。它提醒我们，在下定决心之前，必须先开眼
界、练胆识，练就一双火眼金睛，看准后再下手。很多人都强调要破釜沉舟与坚持到底，却忽略了必须有大方向的大前提。现在的竞争已经
不容许“知错能改”与“亡羊补牢”了，一旦决策失误，很有可能一嗽不振。因此，在这样一个付出的同时也要考虑回报的年代，在考虑是否执行一
个计划或者决策之前，必须先看我们的努力是否值得。如何具备这种眼力?让我们从决策的基本类别说起。按照决策所涵盖的周期长短的不
同，我们可以将决策分为三类：一是战略决策。战略决策是为企业的长期发展确定的经营目标、经营方针，以及为实现上述目标和方针的重大措
施所作的决策。它主要服务于企业中长期的发展战略目标，是上层管理组织的任务。二是管理决策。管理决策是为了实现战略决策，对生产安排
和资源分派利用等所作的决策，它主要包括年度生产和财务计划的制定、营销设计等，是上层和中层管理组织的任务。三是业务决策。业务决策
是所有决策中最底层的决策，主要是为了实现战略和管理目标，围绕日常业务的有效进行所作的决策，包括原材料采购和产品销售等。它是中层和基
层管理组织的任务。三类决策对企业的发展都至关重要，任何一个目标发生失误，都会使企业偏离原来的运行轨道，而且有可能越行越远。
例如，一旦公司的战略决策发生问题，又坚持执行错误的方针，等待这个公司的必是毁灭。如果当时鲁迅没有弃医从文，闻一多没有走出书斋成为民
主战士，李嘉诚继续执著于橡胶花工厂没有去开发房地产，仍然在原来的行业踏步，那么也不会有这三位传奇人物的出现。关键时刻，放手一搏的前
提是先要找准自己的目标。同样，管理决策和业务决策如果有差错，也会使企业越行越偏。从经营决策的过程来说，决策之前也必须保证有
眼光。经营决策就是为实现预期的经营目标，从多种可供选择的行动方案中，选出一个最优的方案。简要地说，就是对未来经营事件的决定。如何作
出一项科学的经营决策?应包括以下几点：第一是决策目标。决策是为了解决某个问题，以实现一定的目的。没有目标的决策是不存在的，而设
定目标就必须要求有眼力。第二是保证有两个以上的备选方案。这是实现决策目标的手段。备选方案多，选择余地就大，单一方案无法进行对比
、选优，决策便没有必要。第三是未来事件将遇到的自然状态及其出现的概率。比如风调雨顺、干旱、水涝等气候状态，畅销、滞销、一般等商
品销售状态。对企业决策人来说，这些都是不可控制的因素，统称为自然状态。这是决策的必要条件。不查明未来的气候状态而盲目种植农作物，就
会受到自然的惩罚；不查明未来的销售状态而盲目生产，商品就没有销路。这种自然状态的预测对于方案的选择至关重要，而预测的准确性如何保证
?答案仍然是必须有眼力。第四是预测不同自然状态下各个备选方案的得失。这是优选的重要依据，否则，就不能选出最优方案。最后的选择实
际上仍然取决于考虑了各种自然状态后，各备选方案谁的期望收益最多。期望收益的确定，也涉及眼力的问题。总之，虽然我们不能太看重
结果而要重视过程，但是在这样一个以成败论英雄的时冲.酉相成为“菇服”.下宋洛jrLl户前保证自己眼光的精难，是绝对必要的。博尔
斯定理的案例分析[2]租赁业的兴起：赢利源于有眼力在20世纪初，商品都是购买的，没有租赁这种行业的存在。于是，在不同
行业，第一个发现租赁商机的人，都大发其财，满载而归。我们可以来看下面几个不同行业的例子。英国伦敦的时装设计师乔安娜，多尼格
，同时也是一个跨国租赁高级晚装公司的富豪。她在成功做大了高级晚装的租赁市场后，以此作为赢利谋生的手段，时装设计就可以随心所欲，不必
担心外界市场不认同。设计更加出彩。乔安娜的双重成功，可以说完全得益于她发现了晚装租赁这个商机的独到眼光。英国是个很注重礼仪
的社会，各种社交活动很多。人们参加社交活动时，对穿着非常讲究。但大多数人收入并不高，买不起华贵的服装。有一次，乔安娜的朋友因为要出
席皇家宴会而没有合适的晚装，紧张得如热锅上的蚂蚁。这件事令她醒悟到，女士们遇到这一困境是很有普遍性的，如果付较少的钱，就能在一夜中
穿上称dLl如意的晚礼服出席高级别的活动，的确是件又光彩又省钱的事，这成为许多妇女的共同心愿。乔安娜有了这一想法后，作了大
量的调查，并且咨询了大量的妇女，证实这种困境不仅存在于普通百姓身上，有钱人亦不例外。因为不管是多么华丽名贵、款式多么时蛹的晚礼服，
若连续在宴会上穿上两次，都会遭到别人的背后嘲笑。这样即使是有钱人亦会为大量的制装费而忧虑。于是，她确定了开展晚装租赁业务的经营目标
。筹措了一笔资金后，乔安娜买回了各种款式的欧美名师设计的晚礼服，价值每套由数百美元到数千美元不等。晚礼服租出一夜的租金每套为75—
300美元，另加收200美元的保证金。租赁店的范围后来又逐渐扩展到包括配饰、手袋、首饰、胖者及孕妇用的晚装，乃至男士用的服装等，一
应俱全。果然不出所料，她的租赁生意十分兴旺，不少客人是朋友介绍来的。而且那些女士太大们毫不介意地告诉别人，自己的晚装是租回
来的。人们并不认为这样不光彩，反而觉得合算及明智。这样乔安娜的业务越做越大，在伦敦开了两间店后，还越洋到美国纽约去开分店。现在，她
已经成为了最富有的时装设计师之一，她的租赁店名声也越来越好。1986年安德鲁王子结婚前夕开舞会时，出席的女土中有不少人穿着的服装及
佩戴的饰物都是由她的店里提供的。在欧美社会，人们经常举行大大小小的舞会、宴会、庆祝会、生日会。宾客讲究仪表雍容，女士们穿的
晚礼服更是需要艳丽高贵。但是晚礼服的价格实在太高，而且没有保留的价值，这种市场消费现象被乔安娜看准了，她确定的这个经营目标十分正确
，经营起来也就不会有太大的困难，所以她很快地成为富豪。录像带刚开始在美国被发明出来的时候，价格也非常昂贵，每盒在80美元左
右。对于普通家庭而言，除了少部分经典的影片之外，大部分被制成录像带的影片在看过一次之后，就不再有重复观看的兴趣，因此收藏价值不高。
而录像带的价格又太高，甚至高于上电影院所花的费用，因此愿意花高价购买的顾客并不多。有人注意到了这一点，而且意识到录像带完全可以重复
使用，将多个使用者的价值加总起来之后，就可以大大超过录像带的价格，获取利润。于是，美国陆续成立了许多录像带租赁店，这样人们便能以更
低的租赁价格获得同样的观看享受，店家也通过多次租赁获得了比录像带购买的原价更高的收益，赚取了利润，因而皆大欢喜。在中国，悄
然兴起的租车业务，也正在蓬勃发展中。虽然汽车的价格一降再降，厂家也为了迎合消费者的需求，推出了各种价位的汽车。但是，就一个普通家庭
而言，如果平日上下班路途并不远，用不到车，养一辆车的费用还是相对过高。而周末全家出去郊游或者逛街时，没有一辆车又实在不方便。因此，
面向工薪阶层推出的家用车租赁业务在中国出现之后，越来越火，而且客户可以根据各自的需求，选择所租赁车子的车型和档次，方便又实用。许多
公司偶尔有运送货物的需求，但是频率不够高，买一辆卡车也不符合公司的利益，因此卡车行业的租赁业务也越来越火。现在，越来越多的
行业出现了租赁业务，消费者花更少的钱，得到了更多的实惠，租赁行业的老板们更是获利多多。通过简单的出租和出售的经济学对比分析，我们就
可以明白租赁业的老板们赢利背后的原因，是他们发现出租比出售具备更高的利润价值。归根结底，商家选择出租还是出售商品是看哪样获利更多，
哪样更受消费者的欢迎。以录像带为例，假设一盘录像带的成本是40元，但是大部分消费者观看这样的录像带所获得的平均效用只有5元
，这样的情况下商家若选择出售录像带，购买的人数就十分有限，利润接近于零。可一旦商家选择出租，考虑一个录像带平均可以被出租有限次，如
20次，这时商家出租一盘录像带的成本就变成了2元，只要商家将价格定在2-5元，比如定为3元，完成这个20次的出租次数后，厂商就获得
了20元的利润，而录像带依然存在，甚至有可能被继续租借。众所周知，录像带的观看次数的限度是很大的，当出租的价格远远高于顾客获得的使
用价值，而商品又可以被重复使用时，出租就变成了商家更明智的选择。而顾客通过更低的价格，得到了高于该价格的使用价值，也深感获益。经济
学中把这种在不损害一方利益的前提下可以改进另外一方利益的情况称为帕累托改进。也就是说，出租在使顾客从原来的不能使用到获得使用价值的
同时，商家也通过交易获得了利润，形成了帕累托改进。租赁比较适用于成本较大又可以多次使用的商品，比如我们刚才提到的汽车和晚礼服。
总之，我们无法不去艳羡那些租赁行业的老板们口袋越来越鼓，可是艳羡的同时，我们也应该意识到，人家的腰包鼓是因为人家有眼光。我们该
做的是什么?答案不言而喻。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法
模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，
只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，
打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你
进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着
的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个"跳一跳，够得着"的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热
情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种"高度"的目标。所以，洛克定律又可称做"篮球架"原理。我们可以为自己
制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服
和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。经典故事俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，
他的回答是："要热诚而且慢慢来。"他解释说"慢慢来"有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人
有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的"果子"而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到"果子"。"跳一跳，够得着"，就是最好的目
标。在佛教经典《法华经?化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们
晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座
城市，说："大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。"众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行
。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。作为管理者，我们也要学会"化城"的艺术，不断地给
自己的员工"化"出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的"化城"故事。他这个朋友
在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个"小步快跑
"：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展"月月赛"。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务
。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司
竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个"篮球架"那么高的目
标，让大家都能"跳一跳，够得着"，才能收到好的效果。对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当
农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了"奋斗十年加个零"（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他
自己的话，"一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方"。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝
聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个"跳一跳，够得着"的目标，并在
这个过程中不断地做大做强了。巴菲特定律操作实务根据巴菲特定律，企业要想投资成功：①发现别人没有发现的市场空缺。②投资别
人都意识到却不屑于投资的市场空缺。③投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。要投资股票，不妨借鉴巴菲特的经验。巴
菲特总结了10项投资要点：1、利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。2、买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。
3、利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人受益无穷。4、不在意一家公司来年可赚多少，仅有意未来5至10年能赚
多少。5、只投资未来收益确定性高的企业。6、通货膨胀是投资者的最大敌人。7、价值型与成长型的投资理念是相通
的：价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。8、投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成
正比。9、"安全边际"从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价格风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。10、拥有
一只股票，期待它下个星期就上涨，是十分愚蠢的。就算联储主席偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。不理会股市的
涨跌，不担心经济情势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：A.买什么股票；B.买入价格。经典案例分析
1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家
长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》，有了《恐龙巴尼》，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始
转、但话却说不清的婴儿观看。《天线宝宝》是低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收
视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展
的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。而低龄儿童"什么都不知道，就只会玩"，
因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心"想要教孩子什么"，而是让孩子们感到认同和好玩。"天线宝宝"最大的成功之处在于
它发掘出了"最年轻的电视观众"这一市场。什么是目标置换组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不
成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。所谓“目标置换”，是把在达
成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换
言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。据美国管理学家约翰?卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标
置换”因素占了67%以上。应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和障碍着目标的达成。
若从“目标置换”的角度上分析大致有两类：一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方
面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，超出了人们的实现能力，或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目
标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现：一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不
敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法
与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。如何避免“目标置换”现象的发生“目
标置换”是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。那么，如何避免“目标置换”现象的发
生呢？要建立动态的目标体系一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总
目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情
况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。要实施全方位的目标管理主要应抓好以下各环节：其一，目标应建立在上下达成共识的基
础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲
自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“
跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技
术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一些有
碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。要解决“信息不对称”问题从某种意义上讲，达成
目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实
施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，
帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另
一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更
好。目标置换效应的案例分析第一次世界大战结束之后，很多美国人在精神上极度空虚，失去了正视现实的勇气，在当时，指间夹着一支
香烟，表情失落沮丧，是很多美国年轻人的写照。尤其是烟劲十足的雪茄更受这些年轻人的欢迎。很多商家从这一现象中看到了商机，于是都开始争
先恐后地进入到香烟市场。当然市场感觉敏锐的菲利普·莫里斯烟草公司也不例外，他们开始推广自己的香烟品牌——万宝路。在创业初期
，万宝路被定位成女士香烟，因此在品牌推广时，广告画面是一个规丽抚媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐雾。菲利普·莫里斯所有的人都认为这种
广告宣传肯定会获得巨大的利润。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。一些领导错误地认为，
是香烟的颜色影响了销量，因为女士都喜欢涂抹口红，当抽烟时，鲜红的口红会染在白色的香烟上，给人一种极不雅观的印象。于是，菲利普·莫里
斯公司把万宝路的烟嘴换成了红色，可是万宝路的销量依然没有任何的起色。菲利普·莫里斯公司的所有管理层都一筹莫展，他们开始讨论
万宝路销量不见提升的原因。是万宝路的质量问题吗?当然不是，万宝路从原料到加工都在追求精益求精，不可能会出现质量上的问题。是广告的宣
传力度不够吗?当然也不是，自从万宝路成立开始，公司已经投入了巨额的广告费用。难道是由于价格问题?答案仍然是否定的，因为万宝
路在保证质量的前提下，尽量降低价格，它的价格绝大多数消费者都能承受。管理层的所有人都在绞尽脑汁地思考这个问题，却无法找到影响万宝路
销量的真正原因。在十几年漫长的寻找和摸索中，菲利普·莫里斯公司结识了著名的营销策划大师李奥·贝纳，并让他策划提高万宝路香烟销量的方
案。经过对香烟市场的深入调查和再三思考，李奥·贝纳认为要想提高万宝路的销量，就要对万宝路进行一次“变性手术”。于是李奥·贝
纳提出：首先要对万宝路进行重新定位，从原来的女士香烟改成男士香烟，他们不仅改变了香烟内在成分，而且彻底改变的万宝路的外在形象：以阳
刚之气的男人形象代替了原来广告中部丽女郎的优雅形象。经过这种精心的形象改造，万宝路上市不久就赢得了众多消费者的喜爱和好评。在短短一
年的时间，万宝路已从不知名的香烟品牌，一举成名，跃居美国香烟销量的前十名。失败的管理者总是无法确定自己的方向，总是在盲目的
寻找中失去良机，或者在错误的决策中茫然行事，最终只是南辕北辙，离自己的目标越来越远。1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领
日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的"福音"。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，
被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地
崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，日本天皇授予他"神圣财富"勋章。日本经济的迅速
发展使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行？为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟交给
日本人什么"秘诀"，使日本的工业这么快崛起？戴明说："也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。"这是一个再普通
不过的答案。但正是这个"每天进步1%"，才造就了日本经济腾飞的奇迹。荀子说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。它与戴明博
士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。松下幸之助能获得"经营
之神"的美誉，全有赖于他的经营哲学：日积月累，做好每一天的事。他常说，自己之所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：
"我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大
规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的
工作。"他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，他都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当他感到非常烦恼苦闷时，往
往是没有全身心地投入工作。由此他便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。"让青年胸怀大志的确是件好事，
然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。"松下幸之助是这
样告诫我们的，也是这样去实践的。正是有这种脚踏实地做好每一件小事的精神，才成就了松下庞大的个人事业。对人是如此，对企业也是如此。企
业的生命存在于细节之中。成功的企业家都是关注细节的高手。在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流
程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的"微笑服务
"标语，真正在实践中做到的有几个？但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准："
请对顾客露出你的八颗牙"。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说"不知道"。还规定，员工即使再忙，都要放
下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝
国。日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久，这位
经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答："车去
大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。"就这么
一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。这就是细节的力量。
在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大
多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大
事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度
做好每一件小事，以责任心对待每个细节。这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界！从前，有五位探险家在非洲——片茂密的丛林里探险
。队长名叫马克格夫，四名队名分别是巴里、麦克里斯、约翰斯、吉姆。在进人丛林前，马克格夫曾答应给他们优厚的工资。在任务即将完
成的时候，马克格夫不幸得了病而长眠在丛林中。马克格夫临死前，交给四名队员一个沉甸甸的箱子。他十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保
证，一步也不离开这个箱子。如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将获得比金子还要贵重的东西，你们一定能得到。埋藏了马克格夫
以后，这四个人就上路了。多日的跋涉使得这四个人瘦骨雌响，疲惫不堪。他们扛着这只沉重的箱子，在茂密的丛林里跟跟路路地往前走，但密林的
路越来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小了。他们像囚犯一样的在泥潭中挣扎着。一切都象在做恶梦，只有这个箱子是
实在的，是这个箱子在支撑着他们的身躯!否则，他们全倒下了。他们互相监视着，不准任何人单独乱动这个箱子。在最艰难的时候，他们想到了未
来的报酬是多少，当然，是有了比金丁还重要的东西……终于有一天，绿色的屏障突然拉开，他们经过于辛万苦终于走出了丛林。
四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的报酬。于是，当着四个人的面，教授打开了箱子。大家一看，都傻了眼，满满一堆无
用的木头!“这开的是什么玩笑?”约翰斯说。“屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病！”吉姆吼道。“比金子还贵
重的报酬在哪里?我们上当了！”麦克里斯愤怒地嚷着。此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林里，到处是一堆堆探险者的
白骨，他想起了如果没有这个箱子，他们四人或许早倒下去巴里站起来，对伙伴们大声说道：“你们不要再抱怨了。我们得到了比金子还贵
重的东西，那就是生命!”马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面上看，他所给予的只是一堆谎言和一箱木头，其实，他给
了他们行动的目标。这个故事虽然带有一些幽默恢谐色彩，但是故事本身还是告诉我们，共同目标对于团队的工作具有极大的鼓励作用。人
不同于一般动物之处是人具有高级思维能力，因此人就无法和动物一样浑浑蹬题生活，人的行动必须有目标。有些目标最终仍无法实现，但至少，他
们曾经激励的支撑了我们的一段生活，这就值得感谢。企业的管理也是如此，设置合理的目标将大大提升业绩。汤普林定理的管理启示一
个高绩效团队，首先，必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，它反映了企业的远大目标。正是凭着这个目标，
团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而目小组每个成员的作用也很清晰明确。其次，必须有充满活力的领
导者：他知道如何利用团队各个成员的力量，能高质量地解决问题。第三，在团队中。沟通的方式一定是开放和坦诚的。团队成员可以通过合作发现
井处理分歧。小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推动工作。最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的
一员为荣，做到荣辱与共。古特雷定理的管理启示管理启示：细分阶段目标，保证目标的延续性。一个组织或企业的战略或目标
要具有连续性，即上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。在把最终目标划分成几个台阶之后，就是要把每一个台阶走好
。试想，如果你第一个台阶蹦上去了，但第二个台阶没有蹦上去，那么第三个台阶你就不能像预期那样蹦上去，因为从第一个台阶蹦到第三个台阶，
虽然不能说一定上不去，但是会有相当大的难度。企业目标的实现也是一样。哲理故事北戴河有一座“怪楼”，怪楼的设计者叫做w·
J·辛柏森，美国加州人，生于1898年，耶鲁大学博士，专攻园艺。1928年，他受美国基督新教美以美会的派遣，来到北戴河海滨，创办了
东山园艺场。他在北戴河工作、生活了12年，这期间，他引进了苹果、葡萄、李子、樱桃等20多种优良果树，引进了荷兰奶牛、约克夏猪、来航
鸡等优良禽畜，并引进和推广了华北绿化先锋灌木——紫穗槐。1936年，辛柏森自己动手设计了一座从外部造型到内部结构都十分奇特的别墅，
由当地建筑师苏全仁主持建造。辛柏森的别墅，整体上属于欧洲哥特式建筑，三层五顶，七角八面，楼顶的每一个角，都用花岗岩做成尖形墙垛，直
插云霄，非常好看。别墅里边，屋套屋，间套间，大大小小，相通相连。生人进来，三拐两拐，就很难再找着刚刚进来的那个门。走进中间大厅，四
周都是大玻璃镜子，往中间一站，到处都是人影，转上一圈，又很难找到出去的门。地下室正中有一口水井，围绕着井口，修了一个盘旋式楼梯，贯
通上下。这水井，就成了别墅里的温度湿度天然调节器——夏季用来降低气温，冬季用来增加湿度；这楼梯，用藤条和果树干枝做成，走上去，忽忽
闪闪，松松软软，颤颤悠悠，真是妙趣横生。这个离奇古怪的别墅修好不久，很快地就赢得了一个“怪楼”的美称。1940年，太平洋战争爆发前
夕，辛柏森博士回到美国，他的“怪楼”却更加名声显赫，“怪”名远扬，成了北戴河的一道瑰丽而神秘的风景线，吸引了许许多多的游人前来欣赏
参观。怪楼之所以怪，主要是全楼有44个门、46个窗，屋套屋，间套间，大大小小，相通相连，每间屋的出口都是另一间屋的入口。
古特雷定理的应用实例一个企业在海滩及海岸腹地买了大片土地从事农业项目。在农业经营过程中，决策者发现，在农业经营的基础上搞
农业观光旅游会赚第二笔钱，且比单纯搞旅游在投入上要小得多。这位决策者此时在考虑一个长远的问题，尽管目前旅游条件不成熟，对如何搞观光
农业还掌握得不甚具体，但一个新的发展方向已在心中形成。于是他提出了在农业项目中增加观赏林和稀缺果林，一来可美化环境，二来可用于农业
项目的风沙防护，一举两得。在农业项目中建水塔时，决策者提出提高预算15％，把水塔建成可用于登高远眺的观景台，人可以方便地上去，对项
目的看护也有作用。这时的决策者未必大张旗鼓地声称要搞农业观光，而是心中有了个方向，并在实际行动中见缝插针，完全从农业项目出发，略加
倾斜，为未来的观光旅游打伏笔。若干年后，树长成林了，几个观景台十分漂亮，登高远望可见另一番别致的景象，一个观光的规划就呼之欲出了。
在观光项目实施过程中，决策者又提出了小区隔绿化模式，即在大片荒地上，划出规整的长40m、宽70m的土地，在其中央留下500
mz的方块空地，四周植满树木，在每个小区隔中树木组合各有特色，且有四季常青的观感。七八年后，这些小区隔都已长成了林地，游人们到区隔
内的空地里游玩休闲，于是决策者因势利导，在中央的空地上建成几百套森林庄园别墅，在观光农业的基础上，又叠加了独具一格的独享式庄园别墅
产业。其实，决策者在经营农业时已为观光项目打下了伏笔，而在经营观光项目时，又为别墅开发产业打下了伏笔。如果他心中没有新的方向，则不
会实现产业的叠加；如果他只有新的方向，而不去巧妙地打下伏笔，则每一次新的产业叠加都需要若干年的准备，无疑会拉长实施的链条长度。通过
伏笔，把成功和成功连接了起来，一气呵成，十分自然。在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化
，竞争对手的行为也并非总能预测，消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地，就要做到在拿到新的东西之前，千万
别放掉你手中的东西，尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。经典案例分析可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产
商。在二十世纪商战史上，没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，在全球范围
内，掀起了一场旷日持久的世界大战，可口可乐稳守反击，百事可乐攻势如潮，谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中，本来
有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策，而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。20
世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐
是21.8%，百事可乐是17%。同期市场调查结果表明：百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展快，赶
超第一的企业。不足之处是鲁莽，甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是：美国的化身，可口可乐是"真正"的正牌可乐，具备明显的保守
传统。不足之处是迟钝，自命不凡，很有社会组织的味道。运用自己的年轻优势，百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划
，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做"白纸"的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，打出了"奋起吧，你是
百事可乐新生代生龙活虎的一员"的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想显示自己
仍富于青春活力，而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一
个世纪的至尊地位，至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的"百事新一代"，耗资400万美元
，于1985年5月修改了沿用了九十九年的"神圣配方"，推出了"新可口可乐"。然而，"新可口可乐"的推出，却使可口可乐走向了险象横生
的深渊。后来的事实证明，在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻，可口可乐犯了一个致命的错误。在新配方推出之前，可口可乐公司在
美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明：无论是美国人还是加拿大人，他们都想追求一种新的生活方式，他们认为可口
可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下，缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上，"新可口可乐"推出了。与此同时，可口可乐公司宣布
停止老配方可乐的生产销售。新产品推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有许多消费者
上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了"既是好配方，为何要改变"的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久
的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素：人们
对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出，伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。
他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了，它太小家子气，百事可乐发动的一小点攻击，就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己，同时
也侵害了消费者的尊严。面对四面楚歌，可口可乐被迫宣布恢复原有配方，并将其命名为古典可口可乐，并在商标上标明"原配方"。新可口可乐
则将继续生产销售。这样，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。然而，这一策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费
者都被弄得无所适从，百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告："要哪一个？"店员问道。"就要一听可口可乐。"
"噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们
最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它确是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐，我说这些你明白吗？"这绕口令式的一段
话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。随后，可口可乐又利用百年庆典大做宣传，以挽回自己的颓势。14
000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大，从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道
开进城里。公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众，在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的"上浪潮"新节目，60万张多米诺
骨牌一次倒下，壮观无比，卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。但是，这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1
985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1，两巨头已是平分秋色。而到了1993年，百事可乐以250.21亿美元的销售额高
居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
管理启示从软饮料市场的绝对领头羊，到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位，可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟
之前，就过早地宣布老饮料停产，是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施，但独霸的地位已不再！它告诉我们：进行战略决策，
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个什么是吉格勒定理?不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比
实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远
的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。经
典案例1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名--温迪快餐店。
在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟
而已。迪布·汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！
20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所趁。一开始，迪
布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉
堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳
叫板的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。1983
年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19
亿美元。迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则
后来享誉全球的广告：广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡
时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊："牛肉在哪里？"不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦
当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，"牛肉在哪里？"这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。
在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。凭借针对麦当劳的不懈努力
，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美
国快餐业的第三把交椅。美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无
时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进
建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查
工作的公司经理看到了，问道："你学那些东西干什么？"齐瓦勃说："我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技
术人员或管理者，不是吗？"有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说："我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己
的远大前途打工。"抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自
己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。管理启
示开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以
肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。
如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活
质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。经典故事有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问："我撞的钟难道不准时、不响亮？"
老住持耐心地告诉他："钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。
"小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。"做一天和尚撞一天钟"是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺
院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整
体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。案例分析员工
的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行
进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导
者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，他在国际
上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性
的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地
结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当井深大决定"造一部录音机"时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知
。这听起来简直有点"荒唐"，但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具
体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于取得成功。因为从来没有接触过，这些
研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要
一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样"云里雾里"。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，
然后引导他们进行开发。当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有希望"打入"家
庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有
的美国产品，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更
轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。当然感觉上，井深大老是觉得没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式
录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。这样，目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学
，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。盛田昭夫强调，企业领导者必须不断给工
程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之
地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但"劳民伤财"，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合
开发研究的范围，并有一定的成功把握。管理启示为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。
目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将
大大降低目标对员工的激励力量。弗洛斯特法则的运用要筑一堵墙，首先就要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把
那些不属于自己的东西圈出去。实际上，做任何事情之前，我们都要有一个清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒绝什么……做人如此
，做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么，不适合做什么。要是盲目跟风，轻则会竹篮打水，重则会全军覆没。在现实生活中，
没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者，因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯各不相同
。此外，企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，而不是试图满足整个市场。做自己擅
长做的事，你才能取得成功。要想在竞争中立于不败之地，企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么，不该干什么，心里一定要有
底。要是不顾自己的实际情况，什么都想做，什么都想上马，还美其名曰规模经济、赢家通吃，那么到时苦的只会是自己。开始就明确了界
限，最终就不会作出超越界限的事来。套裁效应案例套裁是一种服装裁剪工艺。在一块布料上裁制两件以上的服装时，需要做合理的安排
，以尽量减少废料。套裁效应是指在考虑问题时要学会统筹兼顾，恰当处理各种矛盾，以求得到最合理的收益。案例一有一家公司在招聘
时出了一道题：在一个暴风雨的晚上，你开车经过一个车站。有三个人正在等公交车，一个是快要死去的老人，很可怜；一个是医生，他曾救过你的
命，是你的大恩人；还有一个女人（男人），她（他）是你的梦中情人，错过也许就没有了。但你的车里只能再坐一个人，你会如何选择？
这真是太难选择了。因为见死不救、知恩不报或者错失真爱都是难以接受的。最后，在200个应征者中，只有一个人被雇佣了。他说：“给医生车
钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公交车。”兼顾失宜，必致不顾。追求完美、圆满是人之天性，然而如果
失去全局观念，过于拘泥某一个细节、某一个意愿、某一件事情的时候，我们就会迷失在重复和懊悔的漩涡里。有时，如果我们能放弃自我的固执、
狭隘甚至是优势的话，可能会得到更多。案例二北宋时，京都汴梁的皇宫内遭到大火，宫殿焚毁。丁渭受宋真宗之命修复。在交通不便的
情况下，要在如此紧迫的时间内完成如此浩大的工程，很不容易。丁渭想出了一个一举三得的方案。他先命人把皇宫前的大街挖成一条沟河
，利用挖出来的土烧制成砖瓦；然后把京城附近的汴河水引入沟河，用船把大师的建筑材料直接运到宫前。新宫建成以后，把废墟及建筑废料填入沟
河，修复原来的大街。这一方面一举解决了就地取土、运输和清理废料三个问题，大皇帝赞赏，丁渭也就更受重用。丁渭的成功启
发我们，在任何事物发展的不同阶段，都有一个主要矛盾。这个主要矛盾对事物发展起决定作用，并规定或影响其存在与发展。次要矛盾也会影响主
要矛盾的发展和解决，但其影响却受到主要矛盾发展的制约。我们一定善于抓住重点，牵牛鼻子，集中力量解决主要矛盾，同时又学会统筹兼顾，恰
当地处理次要矛盾。案例三美国汽车公司总裁莫端，也是这样一个善于抓牛鼻子的人。不过，他的管理方式主要体现在对日常事物的协调
安排上。他要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中?红色的代表特急;绿色的要立即批阅;桔色的代表这是今天必须注意的
文件;黄色的则表示必须在一周内批阅的文件;白色的表示周末时须批阅;黑色的则表示是必须他签名的文件?这个故事告诉我们，要成功
，不仅要学会做事，更要学会管理自己，运用套裁效应，把工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，发挥出更大的效率，也使工作事半
功倍?不周之虑，易致轻率之举;意外之事，常成燃眉之急?当我们失去全局观念，过于拘泥于一个个细节的时候，也是在一点一点地浪费
自己的生命。兼顾失宜，必致不顾;统筹不力，总难统一?只有象谚语中所说的：Cutyourcoataccordingt
oyourcloth.（量布裁衣），才能举重若轻，游刃有余。规划中需要决断我们在规划自己的前进道路时，经常遇到
一些难以逾越的障碍。这时，我们就会陷下两难的境地：清除障碍要付出代价，不清除又难以前进。这时，我们需要的就是面对现实，决然
而然地清除障碍。寓言:信赖猴子的国王有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴
子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只
猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。当春天来临的时候，这座树林简直美
极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱之弦律，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里
去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这
座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在
国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王
身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。同国王睡在一起的正宫娘娘吓了一跳，爬起来大声喊起来：
“哎呀！你这个傻猴子，你究竟干了什么事儿呀！”猴子把事情的经过原原本本地说了一遍，聚集在那里的人们把它抓了起来。最
后猴子也被砍头了。管理启示“国王”作为管理者的悲剧最主要原因就是选错了授权的对象。授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工
作的人。授权之前领导者应该对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具
备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。没有正确选择授权对象只会
有百害而无一益，寓言中的国王、猴子甚至整个王国都是错误授权的受害者。有些企业管理者抱怨不敢给核心的管理部门的员工授予太多权
力，因为常常会遇到这些现象：做销售的，把客户和核心的销售团队带走；做财务的，利用职权，中饱私囊、携款潜逃；做技术的，带走企业核心技
术跳槽。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给他赋予过多权力，他就可能做出背信弃义、违背组织的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时
应该考察他的品行，否则后果不堪设想。皮阿特法则的故事：子贱当官孔于的学生于贱有一次奉命担任菜地方的官吏。他到任以
后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得共有条.民共处旺.这使那位却任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳
恳，从早忙到晚，没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在，也不问政事，却能把这个地方治理得这么好?”子贱回
答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”皮阿特法则的管理启示—个聪明的管理者，
应该懂得如何正确地发挥下属的才智、利用下属的力量，而不是管这管那、事必躬亲、把一切事情都揽在自己身上。古狄逊定理操作实务
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，
以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个"万事通"，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要
管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己
亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下
属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。经典案例美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例：
在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每
天都忙得不可开交。每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再
将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任
何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点
："第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎
么知道他做得不好呢？"他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你
完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的
员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你
一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，
就要让他们知道自己做得不错。在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司
取得了相当不错的业绩。企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才
能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。有这样一个故事：有一天，
一个男孩问迪士尼的创办人华特："你画米老鼠吗？""不，我不画。"华特说。"那么你负责想所有的笑话和点子吗？"
"也不。我不做这些。"男孩很困惑，接着追问："那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？"华特笑了笑，回答说："有时
我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。"古狄逊定理的管理启示在
童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择
适当人才；理清团队目标与方向；理清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计
划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？经
典案例：詹森维尔公司的尝试詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。
1991年CEO，46岁的Stare的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”S
tare下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会
了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的
现金流量分析，以证实设备添置的可行性。为了让每一位员工更有权力，Stare大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”
，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经
营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出整整一倍。管理启示全球企业近几年来正在经历一场转折：从前的家庭式企业中
一人说了算的集中控制方式，正逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和企业全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式
不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的健康成长来说也是有害的。合理授权是管理的重要基础。但是，对一个比较自信的领导来说，在将自
己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是当这项事业是自己首创时，更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精
明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊："他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。"这时怎么办？这时我们就要告诫自己：
领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人
；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。一个成功的领导者可
以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热
情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。有一本叫《把
信送给加西亚》的书，这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联
系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说："有一个名叫罗
文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊
在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信
之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个
军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆
谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而罗文的这种精神的来源，就是总统对他的充分信任。经典故事分析举世闻名的旅店大王唐纳
德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名
的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。在希尔顿21岁那年，父
亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面
是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、
处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己
是对还是错。在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希
尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们
叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之
所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局
的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠
诚，对工作兢兢业业，认真负责。管理启示正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻
松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自
己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发
挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。在谈论“克里夫兰法则”之前，我们必须承认领导是一门艺术，而且是目前最复杂最高深莫
测的综合性艺术。基于这点，再来探讨“克里夫兰法则”，我们才会有个起码的认同感。面对领导艺术，就如面对一泓深不可测的湖水，水究竟有多
深？我们到底知多少水性？又有多少中流击水的本领？恐怕很多在职的领导人都不敢口出狂言，说自己如何如何的通晓领导艺术。也正因为领导艺术
的高深，笔者就更不敢奢谈，只想倾倒一些杂感碎念，在此与关心领导艺术的人们一起探讨交流之。我觉得：H·克里夫兰把“当事成之后
，被领导者均认为‘事情是我们自己做的’”作为成功领导艺术的标志，应该是用心良苦的，也隐藏着深奥的哲理。所谓被领导者，在企业方面，当
然主要指那些公司的员工。如果，某项工程、任务，他们在事成之后，均认为“事情是我们自己做的”，这意味着什么呢？千万不要肤浅的理解为，
没有上级领导参与，都是这些员工自觉的主动的成了大事。“事情是我们自己做的”，引号要看清楚，它使这句话一语双关，获得了一石数鸟的奇异
效果。一件大事的完成，肯定离不开“领导艺术”在起作用，但是，其过程又要尽量“隐去领导”。这绝非自相矛盾，而是领导艺术一种高
水准的标志。换言之，高明的领导能够使下属“自己领导自己”，自我的充分调动起自身的积极性，使他们的才华发挥、能量释放都达到最大化。读
过《把信送给加西亚》这篇美文的人，或许会记得：当年的美国总统威廉.麦金利为了跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，绞尽脑汁也一筹莫展
，既没人知道加西亚的藏身处，电话更是无法联系。当总统得知罗文有办法找到加西亚时，总统把寄信的重任交给了罗文。只见罗文把信装进一个油
布袋里，二话没说就走了。他划着小船日夜兼程，摸黑在古巴上岸，徒步穿越古巴全境，三个多星期后终于把那封总统的信送达……这里的主人公罗
文就是一个少言寡语办事踏实的人，以一种主动性自觉性独立性深深的打动着全世界数以亿计的读者。这个罗文当然可以在事成之后骄傲的说“事情
是我自己做的”，美国总统威廉.麦金利看似没有参与，但发现、培养、找到罗文这样的人，并委以重任，这就是总统威廉.麦金利成功领导艺术的
标志。整个过程总统威廉.麦金利几乎没有露面和参与，却使人从罗文的形象中感到了总统的魅力。无疑，《把信送给加西亚》向世人提供了一个“
独立完成艰巨任务”的学习典范，或者说提供了一个下属“自己领导自己”的生动范例。相形之下，那种被领导推着走的下属或员工，虽然
也可能十分不易的完成某项工程某件大事，但是，领导不推就不走，领导稍一放手就不知所措，很难说他们在下一个任务中还能继续获得成功。他们
的事成毕竟带有很大的侥幸和偶然成分。此外，这些领导与员工之间的配合是十分别扭吃力的，随时可能指挥失控、失灵。“事情是我们自
己做的”与其说隐去了领导，不如说在某项大事的进程中那些领导早就栽培出下属的独立性、主动性。下属员工能够不用上司监督和带领而主动完成
任务，恰恰是上级领导早期培训的结果。养兵千日，用在一时，急事晚办，晚事急办，而不是在急需用人时才手忙脚乱的去物色人才，急忙抓到一个
就算。急时抱佛脚的失败率实在太大，甚至会招致全盘皆输。“当事成之后，被领导者均认为‘事情是我们自己做的’”的另一层内在含义
是：真正具备领导艺术的领导人，应该有一种“有福同享”的胸襟和度量，这与个别贪婪的领导是一个最大的区别。某些急功近利的领导往往在事成
之后，独吞胜利的果实，独占大伙的血汗钱，甚至过河拆桥，看员工没有利用价值时就残酷的一脚踹开。但是具备成功领导艺术的老板就不一样，当
事成之后，总是把成功的喜悦、胜利的果实最大限度的分享给那些“被领导者”，让他们认为“事情是我们自己做的”，产生自信和干劲。这恰恰能
显示出领导人的一种大将风度和高姿态、高风格。在下一次的任务中，这些被精神物质双重激励的员工就会发挥出更大的潜能，而那些独吞果实的领
导在下一次的项目中注定得不到信赖和拥戴，只会众叛亲离，迟早要成为光杆司令。“克里夫兰法则”表面上看，当领导很省力，表现的是
被领导者的能力和功劳，其实不然。因为成功的领导艺术不是一时的心血来潮想去找到什么人才能人，成功的领导艺术注重的是人才的“全过程栽培
”，注重“养兵千日”的前期培养，注重“晚事急办”，在“用兵一时”之前就把员工的综合素质驯化得尽善尽美，使他们具有超强的执行力。显然
，这样的员工都能较好的把握上级领导的意图、思路、策略、原则等等，指挥起来就会显得情同手足，得心应手。由于这些员工对上级领导的感应力
，也由于上级领导与这些下属员工之间的亲和力，使这个团队的执行力得以极大的提高，这就使任何工程、事情都有了成功的人力保证。自然的，在
临战时，领导就可以隐退、旁观，以逸待劳了。分明是领导在后指挥而获胜，事成之后却要让员工均认为“事情是我们自己做的”，这种激
励恰到好处。世上没有什么激励比在事情大功告成之后端出美酒更好的了，领导这时拿出激励，使成功与激励结合，可以提高员工的战斗力，去获得
更大更多的成功。倘若事成之后，领导吝啬、小气，舍不得洒一点钱财，甚至与员工去“抢功劳”，把成功都归功于自己，事情就很可能朝着反面发
展了。让员工分享胜利的喜悦，分享成功的果实，让员工均认为“事情是我们自己做的”，这就是作为一个成功领导人的人格魅力和领导艺
术的标志。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提
高工作效能。例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的
决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……
特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适
性等问题。”例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理
的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内
，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化
决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，职业经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此
基础上采取相应措施进行决策。例外管理所包含的内容注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行
化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给
予下属更多的信任。“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好
的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我
们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只
有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。例外管理
汉代曾经有这样一则小故事：宰相外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问“牛喘气”。随从困惑不解，这位
宰相解释说，杀人案自有地方官吏去管，而牛喘气异常，可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦，这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。这就
是管理学上有名的“例外管理”。在全面推行“人人成为经营者”管理模式时，每个部门情况不尽相同，总有些部门由于非人为因素，不能
通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此，“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则，特殊处理某些特别的“准经营体”。
近年来，我们也在强力推动管理水平的全面提高，而且也有了明显的成效。但是，我们管理的规范化、职业化程度还比较低，还存在很多随意
的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，因此重视例外管理
是非常重要的一个问题。近期来，公司在管理上一再强调要把工作做细、做实，其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化，从而达到组
织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过
程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的另
一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大
的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，
既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，也是很重要的。“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其
实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，充分理解
丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路，只有这样，我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规
范化的进程上走得更快、更远.为了更好地保证领导者有时间和精力履行领导者职责，应当推行“例外原则”。贯彻例外原则，可以使企业领导者
减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。贯彻例外工作原则的注意事项：1
、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”：(1)能不能取消它？(2)能不能与别的工作合并？
(3)能不能用更简便的办法代替？其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？谁来提供资料？怎么干？干到什么程度？什么时间完
？完了转给谁？这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作
，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。
随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负
担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的
事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。3、领导者不直接回答下级的问题领导者不直接回答下级的问题，
只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。故事:A公司混乱的授权A
公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的
总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向
集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体
的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营
，到2003年底，问题出现了。公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过
高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托，加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业
经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则
认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。面对企业管理中存在的问题
，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不
信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。管理启示本案例中，集团公司的老
板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到
预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。刚开始的时候是放任性授权，而
且公司没有从制度上加以匹配，一旦遇到问题，却用一刀切的方法，收回了所有的授权。这样导致了整个公司的混乱。借用某一部电影的台
词就是：授权混乱了，后果很严重。什么是沃尔森法则?要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报
：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。经典案例日本尼
西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万
婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，
潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因
此成为享誉世界的"尿布大王"。多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察
力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相
应的对策，做到市场变我也变。1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然
而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告
请示，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应
对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。1984年洛杉矶奥运
会开幕前夕，广东"健力宝"的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，"健力宝"被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。
中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为"健力宝"赢得了一块"金牌"。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠"魔水"加快出击》的
奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。"健力宝"被誉为"东方魔水"而名声大噪。世界各地的华商
纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在
市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别
人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼
，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本
没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。20世纪60年代以前
，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表
公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的"间谍"队伍对欧米
茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工
舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器
每天的运行误差只有02秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，
已经够轻巧了。951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍
的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！管理启示精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点
进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。奥巴特定律的管理启示基于事实决策奥巴特定律告诉我们，在决策过程
中，最需要的就是事实支持。任何决策都必须基于对所要决策问题事实的全面了解。决策是这样一个过程：根据对自然界和所决策事实的了
解，从可选方案中选择出最满意的方案作为未来行动的方案，以实现事先设定的目标。决策涉及对军事、政治、经济、技术各方面大环境的了解，以
及对人口、社会、资源、环境等重要问题的运动变化的分析预测，从而确定大环境下的小事件应当如何运作，如何处理，如何决定。因此，决策过程
中需要研究的系统包括所有对决策事件有所影响的系统，如经济系统、社会系统以及某些自然系统，对这些系统的描述都必须基于事实；且根据决策
目标制定出的所有可选方案也必须基于对决策目标以及事实系统的了解。这正是奥巴特提到的：解决所有问题都必须与可靠的事实打交道。
与根据事实作决策相对应的，便是经验决策。生活中的经验决策似乎比比皆是，比如，出门之前决定是否带伞，到达一个目的地是选择乘坐公车还是
地铁。但是，这些人经验的决策实际上已经包括了对事实的分析，因为出门之前大家会根据天气预报下雨的概率以及个人偏好来决定是否带伞，想到
达目的地时会根据需要达到的时间以及当时的交通状况作出似乎是“直觉”的判断。由于经验决策是以个人经验为基础，难免有各种局限性。诸葛亮
用人失策痛失街亭，晋王李存勋大败梁兵至越野河不愿休息直接攻打终末攻下，无不验证了根据个人经验作决策的局限性。反之，根据事实作决策，
胜算贝大很多。拿破仑属下，著名的皮合格柳元帅率军进入荷兰境内时，遭到了运河的阻拦。皮合格柳根据河边蜘蛛大量吐丝结网的事实判断干冷气
候即将到来，因此并末撤军，而是等待运河水结冰之后顺利攻入荷兰，取得了重大胜利。美国著名的管理学家西蒙认为，决策制定包括四个
主要阶段：第一阶段是认识和分析所要决策的问题，寻求决策的条件，称为“情报活动”；第二阶段是创造、制定和分析可能采取的行动方
案，称之为“设计活动”；第三阶段是从可利用的方案中选出一条最满意的行动方案，称之为“抉择活动”；第四阶段是对过去的决策进行
评价和反馈，称之为“审查活动”，至此，又重新进入新一轮的决策。实际上，制定决策的各个阶段，其本身就是一个复杂的决策制定过程
，所有这些过程都不能离开事实，也就是客观性。“情报活动”阶段，决策者需要对决策问题所处的大环境和决策问题本身有清楚的客观的认识，即
对事实情况的认识和预测，了解决策的条件。“设计活动”阶段，决策者设计的所有方案都必须基于情报活动阶段所确定的决策条件，而且必须是可
行方案。“抉择活动”阶段，对方案的评价不再是经验的主观判断，而必须成为客观的比较，比如现在常用的德尔菲法，就是将各个方案的比较量化
，且排除了个人的主观偏好的影响。“审查活动”阶段所必须进行的事后评价和反馈，也必须是对方案运行效果的事实评价，不能失去客观性，运行
得好不好，要用事实数字说话。可见，解决问题所需要进行的所有步骤，都必须用事实说话。奥巴特定律的案例分析岛村芳雄：生产麻绳
伊始，创立岛村丸芳产业集团日本当今有名的大企业岛村产业公司及丸芳物产公司的董事长岛村芳雄，原来只是一位背井离乡来到东京当店
员的青年。从昔日的一无所有到如今的上亿身家，起点就是手提纸袋的绳索。最初，岛村芳雄只是一个打工的店员，他的收入甚微，除了自
己的一日三餐外，还要寄钱回乡下养活母亲和三个弟妹，生活十分艰苦。辛苦忙碌一天之后，已经没有多余的收入来进行娱乐。那时，他每天唯一的
娱乐就是下班后去街上石凳坐着休息，观看过路的行人。有一天，他在石凳静坐时，偶然注意到街上的行人，不管是小姐太太，还是青年老
翁，都提着大大小小的纸袋，这是买东西时商家提供的包装物。当时纸袋上面的提把绳索还没有专门的生产商，而且整个东京市消耗的包装纸袋已经
很多，全日本消耗的更是不得了。有了这个发现，他连续几天在打工结束之后就去街边观察，甚至逐一对过路人进行点数。结果发现有90%左右的
行人都是提着用带纸袋包装的东西的。他知道自己发现了商机，又开始考察纸袋的生产情况。两天后，他找到一家与商店有业务来往的纸袋加工厂，
进去观察了一会，注意到该加工厂生产十分忙碌，工人们抱怨生产压力太重，老是加班加点也满足不了需求。经过这样的观察了解，岛村认为不仅纸
袋将是一种市场潜力巨大的产品，作为它的相关产品，纸袋的提绳市场潜力同样巨大，而且目前尚没有专门的经销商，于是他辞去了工作，决定进入
这个行业，自己做老板。岛村很快遇到了资金的问题。他苦思了几天以后，决定向银行申请贷款。他滔滔不绝地向接待者陈述纸袋的发展前
景及自己的信心，谈及他怎么组织公司供应纸袋加工厂使用的绳索，乞求银行对他这个项目给予贷款支持。尽管他说得口干舌燥，但由于没有担保，
没有任何一家银行肯贷款给他，甚至冷漠地对待他，说他是疯子，把他赶出银行。但岛村没有放弃，坚持认为总会有人理解和相信他的设想的。他下
决心把三井银行作为目标，天天登门向这家银行陈述。当被银行的员工撵出去第90次，也就是第3个月时，他那百折不挠的精神终于打动了三井银
行，贷给他100万日元。当朋友和熟人知道他获得了银行的贷款后，也纷纷借给他一些钱。就这样，他一共筹集了200万日元的资金。
岛村决定自己设立丸芳商会，经营纸袋绳索业务。最初，岛村只是从厂家进货再转手销售给纸袋的生产商，做其中的经销商。可是与别的经销商不同
，他从麻产地冈山的麻绳厂订购每条45厘米长的小绳索，进货价为5角，如果加上运输费、保管费、搬运费，每根麻绳卖出去的价格肯定要高于5
角。可是岛村却又以每根麻绳5角的价格卖给了东京一带的工厂和零售商，自己不但没赚，还赔上了一大笔钱。岛村这样经营了一年，与供货商和客
户都建立了良好且稳固的合作关系之后，找到生产麻绳的厂家，说：“过去的一年里，我从你们厂购买了大量的麻绳，而且销路一直不错，可是我都
是按进价卖出去的，赔了不少钱，如果我继续这样做的话，没几天我就要破产了。”厂方看了岛村开出的货单后，果然是原价销售，考虑到现在向岛
村订货的客户很多，于是就决定让5分，同意以每根麻绳4.5角的价格卖给岛村。岛村又来到他的客户那里，很诚实地说：“我以前为了扩大自己
的影响，原价出售麻绳，现在我的钱已经都赔得差不多快光了，再这样下去，我就要关门停业了。我刚从麻绳厂回来，他们决定每根麻绳给我让5分
，你们是不是商量一下，给我加一点。”客户们看了进货单，知道岛村说的是实话，加上他们的纸袋业务亦有可观利润，就决定每根麻绳加5分，以
每根5.5角的价格购买岛村的麻绳。这么一来，岛村每经营一条绳索可赚l角，人们都知道有一个“做赔本买卖”的商人，这个人叫岛村
芳雄，于是订货单像雪片一样飞到岛村的手中，岛村当时每天能销售1000万条绳索，他每天赚到100万日元，这比他以前当店员5年的薪金还
要多。创业几年后，岛村已成为富豪了，他每天销售的绳索数量超过5000万条了，他的利润也实难计算。有了资本后，岛村不再向麻绳厂进货了
，自己设厂进行机械化生产，同时还生产塑胶带、缎带、绢带等，甚至自己设厂加工纸袋、塑料包装袋等。岛村白手起家十多年后，跃进到大企业家
的行列。岛村的成功，基于以下两点：善于观察事实。发现潜在商机一群鱼在一起试图跳龙门，只有真正跳出去的才能成为龙
。街上有很多人在散步，看到每个行人手里都提着纸袋，只有岛村预见到了纸袋生产这个巨大的市场，并且决定去生产纸袋上面的提把绳索。通过事实，建立诚信选择正确的决策目标是通向经营成功的第一道关。在实施决策过程中，有许多道关，只有善于应用打开大门的“钥匙”，才能顺利通向成功的目的地。岛村因为情愿暂时损失利润，运用原价推销法取得诚信，建立了良好的信誉。这种“先赔后赚”，实际上是“欲取先予”，是一种工于心计的经营智慧。隧道视野效应美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢？"美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。"天底下哪有这样便宜的事情呢？"那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道："没想到世界上还有这样的傻瓜！"那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的"大利益"呢？现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，做着一门小小的生意--推销奶昔机器。一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往观看。他发现，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元，这在当时不是个小数字。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。这使麦当劳兄弟对他极为看重，对他更是言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270万美元的现金，买下麦当劳餐馆。麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。"270万美元，整整270万美元呀！这么优惠的价格，傻瓜才会不接受呢！"双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为225元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。卡蒂埃定理的故事小孩拼图礼拜六上午，一位牧师正在苦思明天的布道词，妻子出去购物，淘气的儿子在旁边搅得他心烦意乱。他实在不知该如何让儿子安静下来，忽然看见身旁的一本杂志，灵机一动，扯下了封面，这是一张背面是人像的世界地图。他把它撕成了很多块，然后交给淘气的儿子、让他到一边把已成碎片的世界地图重新拼接好，允诺如果拼好了就给他一美元。父亲以为这件事足够儿子忙乎一阵子了，可是才不过十分钟，就响起了敲门声。儿子站在书房门口，手里拿着的正是他从碎片中拼起来的世界地图！父亲惊异于孩子的速度，问他是如何在这么短的时间内完成的。儿子很是得意：“我发现纸的背后是一个人的头像，我就先按人像来拼碎片；然后翻过来就是地图了。”父亲心中一动，把一美元给了孩子。卡蒂埃定理的启示如果小孩子一接到任务，便只有一个念头，不先思考，直接埋头苦干地拼地图的话，过程就会很曲折费力。很多事情按照常规思维常规方法来解决的时候往往异常困难曲折，然而反过来想一想可能就很容易得到解决。企业在经营中遇到种种问题，先不要急于解决，应该先静下心来好好的想一想，可能会有意想不到的解决方案。沃尔帕特定理的故事[2]医生巧解病人惑一个病人去看心内科门诊，拿着几大本心电图给医生。病人说：“我在单位体检时查出有早搏，去了好几家医院，做了好几本的心电图，就是治不了根。n医生问：“查出有其他心脏病吗?”病人说：“没有。”医生说：“那不用治，你这是良性早搏。病人说：“但我很担心。”医生有些不耐烦地说：“没事、良性早搏一般不需要吃药。”病人将信将疑地离开了，医生觉得病人大惊小怪。医生肚子里一堆关于“良性早搏不能滥用药”的知识也只简化为两句话：“你这是良性早搏”，“良性早搏一般不需要吃药”。这两个人显然部在自说自话，结果两个人都很快恼。如果换成两个知道点沟通技巧的人，情景会变成：病人说：“我在单位体检时查出有早搏，去了好几家医院，做了好几本的心电图，就是治不了根。”医生问：“我能理解你的苦恼。你这种情况不少见，你查出有其他心脏病吗?”病人说：“没有。有没有其他心脏病和早持有什么关系?”医生说：“是这样的，没有器质性心脏病的早搏一般没什么事，又叫良性早搏。良性早搏一般没有明显的症状，也不需用抗心律失常的药。有时候，过度治疗反而会产生医源性症状，让你焦虑。用药越积极，精神压力更重，症状反而越明显。”病人说：“但我还是很担心。不吃药能自己消了?”医生说：“你知不知道?美国使用抗心律失常药物导致的意外死亡大大超过其民航空难与战争中死亡人数的总和。从今天开始，不妨把你关心早搏的精力放在其他更有意思的事上。正常生活、正常工作，每年来复查一次”病人的疑虑被打消了。医生也让病人理解了不用药的意义。威斯考特定理的寓言[2]最美的佛一个老人和一个小孩走进富丽堂皇的大殿，小孩惊叹起来：“爷爷你瞧，那肇大佛多美呀。”老人的目光移向小孩指的地方，他看到一尊涂满了油彩的佛像。“不，表面的淫艳只能夺目一时，只能取悦于幼稚的眼情。”老人走近大理石的雕像说，“你看看这尊，它的色彩和光泽是内在的、浑然一体的。这样的美，才是真正的美，更能经得起时间的考验。” |
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