培育幹部2要領，教出會帶人管事的好主管
主管最重要的職責就是「帶人」與「管事」；然而，一般基層人員在擔任主管職之前，其實很難有機會真正歷練帶人與管事的能力，而且因為無法預知升遷狀況，一旦升為主管，往往也很難在短時間內了解部屬在這兩方面的實力，造成分派任務時的困擾。因此，主管如何透過組織的安排，平常就進行儲備幹部的培養，十分重要。?對此，聯強國際集團總裁杜書伍在《將將》一書中指出，主管在培養部屬時，必須把握循序漸進、由小而大的原則，除了增進其對於理論觀念的了解，更要在平常加強其實際的演練與體悟，才不會在部門要擴充時，面臨找不到幹部人才的窘境。杜書伍以自己多年的經驗，分別針對帶人與管事，說明訓練方式：1.如何帶人？要訓練質佳的基層人員具備帶人的能力，可以透過下列模式逐步進行：?Step1.暫時性地帶領一名新進人員。任務結束後若表現不錯，可再重複此一暫時性任務數次。Step2.長期輔導一名新進人員（半年至一年）。?Step3.固定帶一名同部門人員。?Step4.固定帶兩名同部門人員。?Step5.若有能力固定帶三名以上的人員，就算是具有帶人的能力與當主管的潛力。?在訓練過程中，主管應觀察並注意下列事項：?1.先教導再觀察，逐步提高該部屬任務的難度與複雜度。?2.注意該部屬帶人時，是否有讓被帶領者有系統、條理地了解其職務內容（系統與結構能力）。?3.觀察該部屬的學習意願、學習能力及投入度。?4.一旦部屬在帶人過程中出現認知錯誤，要用部屬聽得進去、可以接受的方式，適時指正、協助找出解決方法。?5.部屬帶人遭遇挫折時，可和對方分享自身職場歷練的心路歷程。2.如何管事？管事能力的培養，可運用指派部屬擔任部門專案的方式，進行以下演練：?Step1.臨時指派一件部門內、跨個人的小任務。（例如：聯繫頒獎典禮出席貴賓）?Step2.指派短期性中小型專案。（例如：擬訂頒獎典禮的邀約貴賓名單）?Step3.長期兼任部門內的功能性職務。（例如：規畫頒獎典禮的場地、流程等）?Step4.專任部門內的功能性職務。（例如：統籌頒獎典禮）?在過程中，主管應注意下列事項：?1.觀察該部屬是否具備系統與結構的能力。?2.觀察該部屬是否具備規畫能力。?3.訓練該部屬具備闡述專案、計畫的能力。?4.逐步調升該部屬與人溝通協調的能力，最終將計畫執行完成。?由於在組織裡，要歷練帶人或管事的機會非常珍貴，因此杜書伍強調，主管在培育部屬時，也應時時評量個別人員的能力與意願，將機會給予能力與意願均較高的部屬。傑出主管的領導祕訣
主管問出好問題，不但能讓組織上下溝通順暢，提升部屬的思辨能力，同時也可凝聚團隊共識與信任感，鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。訓練部屬獨立思考Q1：你自己的想法是什麼呢？當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時，主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動，先反問部屬的意見，例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等，藉以培養部屬解決問題的能力。《問對了，才能解決問題》一書指出，透過徵詢部屬的想法，不但可以展現對部屬的尊重，也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣，不致於一遇到困難仰賴上司指示。某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」，但長久下來，主管的負擔不僅愈來愈重，部屬也難以學到解決問題的能力。如果想訓練部屬更全面地觀照問題，可用「如果你是公司的高階主管，做法上會不會有所不同」這類問題，讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考，進而提出更好的解決方法。如果想激發部屬發揮創意，可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。《你會問問題嗎》指出，這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」；而有時候，部屬也可能得出比主管更好的想法。主管：前任總監都是如何掌握大家的業務狀況呢？部屬：我們會提出簡單的工作日報，遇到問題時，也會隨時詢問主管。主管：聽起來相當自由。你覺得這麼做的好處是什麼？部屬：我們可以放手去做，感覺受到信任和尊重。主管：如果是我也會這麼覺得。但這個做法是不是也有讓人困擾的地方呢？部屬：因為沒有人可以掌握所有狀況，所以感覺每個同事都有點各行其事，少了團結感。主管：如果要避免這個缺點，同時還能兼顧之前的優點，你覺得可以怎麼做呢？部屬：我覺得大家可以把日報寫得更仔細，並由我們主動提案報告，應該就能兼顧。主管：那就照你說的去做吧。資料來源：《問對了，才能解決問題》，春光出版與部屬順暢溝通Q2：最近有哪個管理決策是你不太了解的？這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策，或改善傳遞決定的方式。《會問問題，才會帶人》指出，在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下，冒然向員工公布政策，不僅低估員工的情緒反彈，也會打擊士氣。為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策，主管應幫助員工了解決策的理由，強化對組織的歸屬感；如此一來，日後當員工需要自己做決定時，也較有判斷的依據，不致於偏離組織的大方向。贏得部屬的信任Q3：有什麼問題是我可以回答你的？《問對了，才能解決問題》指出，以尊重的態度發問，並根據部屬的回答採取適當行動，是主管建立信任的辦法之一。在討論執行細節時，主管則可以問「我可以怎麼幫你」。《你會問問題嗎》認為，這個問題可以立刻顯示對方真正的目的：有時候，部屬只是想得到主管的同意，好照自己的想法行事而已。鼓勵部屬說真話Q4：組織裡的哪個人制度妨礙你把事情做好？這是一個誠實到有點風險的問題，因為答案可能直指某個部門或某個人名。《會問問題，才會帶人》提醒，主管在提出這個敏感問題後，可輕鬆地暫停一下，讓對方能安心地「誠實作答」。更重要的是，主管在得到答案之後，務必避免情緒波動或立刻回應，同時必須保證對此做出審慎判斷。主管在聽到部屬的建言後，比較恰當的回應方式應該是：「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是○○○○（再次重申問題所在）。我向你保證會調查此事，之後再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善組織所做的努力。」品質管理大師戴明（W.EdwardDeming）曾說，職場中85%的問題其實都與個人效率無關，而是與系統有關。主管可以透過這個問題，找出組織中妨礙員工工作的政策和程序，發掘瓶頸發生的環節。這樣問，NG!「你覺得這個企畫案如何呢？」這種問法過於抽象，難以探知員工的真正感受。《問對了，才能解決問題》指出，如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考？」「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上，可以怎麼做？」就能鼓勵部屬說出具體的想法，甚至產生進一步的行動。長期培育主管的好教材
除了教育訓練課程，統一速達運用雜誌，幫助主管們長期且持續累積管理能力。「二○○九年，我們共舉辦二一○場訓練課程，每場進行時間從一到三天不等。」統一速達公司教育訓練Team經理林寧遠表示。然而，就算是投入這麼多的資源，他仍認為光靠訓練課程是不夠的，因為平均每位員工參與課程的場次並不算多。因此，除了訓練課程外，統一速達長期訂閱雜誌，作為中高階主管的管理知識累積來源。目前統一速達共訂閱一二九份。成立於二○○○年的統一速達，全台有一七七個營運據點，三千八百多位員工，二○○九年營業額為四十三億元。六年前，統一速達開始訂閱雜誌時，公司才剛開業三、四年，正處於快速成長的階段，除了少數開業前招募進來，或從關係企業調任過來的主管，大多數主管皆是由基層晉升上來的。當時他們幾乎來不及培養主管人才，因此，主管們大多是做中學，再由公司提供其他資源，以強化他們不足的地方。雜誌就是一個重要的管理知識來源。林寧遠表示：「雜誌對我們來說，就像久旱逢甘霖，尤其開業前幾年，公司沒有太多預算。這本雜誌一年提供十二個不同的主題，可以持續灌輸主管們重要的管理觀念，我們就是透過長期累積和潛移默化的方式來培育員工。」身為中階主管的林寧遠就從雜誌上獲得許多助益。例如去年八月，他正好看到第二七六期「如何促進跨部門合作」一文，裡面提到六個跨部門合作的原則，他頓時會心一笑，因為公司正好將在八、九月舉辦一年一度的「策略共識營」，他馬上發email與中高階主管們分享這篇文章。沒想到，就在共識營結束後不久，有一位主管向他表示：「今年的共識營氣氛特別好，大家都很有共識而踴躍，每個人都願意為了公司這個共同的目標一起努力。尤其，從會後大家討論出來的大架構和執行細目，就可以看出大家那種使命必達的精神。」又例如，第二八一期「為軟性層面設定目標」一文提到，大多數主管花許多時間在衡量業績和成長率，對於人際互動的軟性層面卻很少去做衡量。這篇文章提醒了他，應該為主管們規劃一些軟性課程。他表示，過去對於中高階主管大多是規劃管理方面的課程，事實上，中高階主管因為對工作付出很多，是比較容易忽略家庭的一群人。最近，他們就規劃了親子、兩性和生命關懷等類型的課程。類似的運用案例在統一速達公司內俯拾即是，也因此，六年來他們持續選擇雜誌，作為企業成長的好夥伴。看起來，像主管知名的滾石雜誌創辦人之一溫納（JannWenner），在開編輯會議時，會一邊喝酒一邊吃洋蔥。他很有把握，與會者沒有人敢質疑他的行為。這不是八卦傳言，而是史丹佛大學組織行為學教授關菲爾德（DeborahGruenfeld），年輕時任職於滾石雜誌的親身經歷。看到溫納開會時的舉動，引發了關菲爾德研究「權力」議題的興趣。她發現，像溫納，使用權力對有些人來說很自然，但是也有許多人權力在握時，不知道應該怎麼做。結果有人因為不好意思使用權力，變成懦弱、效率不佳的主管；相對地，有人變成作威作福、濫權的主管。關菲爾德從三年前開始，在史丹佛大學企管系開設一堂選修課，教導同學當主管如何有個主管的樣子。加拿大商業雜誌（CanadianBusiness）報導，這堂課藉由戲劇手法，讓學生學習說話和肢體動作都更像大權在握的人。例如，眼睛直視對方、說話速度放慢，不用為佔用對方時間感到不好意思等，都會賦予一個人權威感。外在的行為舉止不只影響別人，也會影響自己的情緒。哥倫比亞大學一份即將發表的研究顯示，採取帶有權威感的行為模式時，一個人體內的雄性素會因而增加，跟壓力相關的荷爾蒙也會降低，「演」著演著就「真」了起來，感到自己確實握有權力。關菲爾德的課除了選修學生多，現在也有自信心不足的企業高階主管請她上課，希望自己當主管有個主管的樣子。消失的中階主管？
最近許多公司裁員聲浪不斷，一位服務於電信業的朋友感嘆，像她一樣的中階主管往往首當其衝，那種「似乎不再被需要」的感覺逐漸在這個階層的管理者間蔓延開來。的確，自從進入網路時代，許多「中間」事物快速消失，最為人熟知的例子是戴爾電腦不透過經銷商，直接將產品賣給客戶，也因此出現了一個新字彙“disintermediation”，就是去除中介角色。於是大家開始猜測，類似現象是否會發生在中階主管身上？如何不被新時代淘汰？傳統上，許多中階主管都是經年累月的戰功所堆積出來的，他們的執行力不容置疑。也正因為如此，剛剛被晉升為主管者，仍然習慣做部屬的工作，這種人只是多了個頭銜，實際上工作並沒有跟著提昇，無法展現主管應有的附加價值。還有一種主管則是傾全力將所有事情往部屬身上推，卻沒有扮演好引導者的角色，導致下屬們怨聲載道。這兩種中階主管的地位在知識經濟時代恐怕是岌岌可危。那麼到底什麼樣的中階主管才不會被新時代淘汰？「創造價值」是關鍵因素，而簡單的說，就是讓顧客滿意！這個觀念在一般行銷或製造等部門似乎較容易被理解，其實公司內部行政、人力資源等部門也有需要服務的對象，這就是所謂的內部客戶。不論顧客來自何處，都必須盡力滿足其需求。新時代中階主管的價值就在於帶領一群有自我創見的「知識工作者」（knowledgeworker），激發並提高他們的生產力，以促成價格的降低及服務品質的提昇，達成卓越的顧客滿意。中階主管是組織金字塔頂端和基層員工之間的重要橋樑，必須將組織的目標具體化，然後領導團隊來完成。稱職的中階主管要先釐清每一位知識工作者的核心工作，使其長處充分發揮，才能提高生產力。有些主管相信「能者多勞」，把一堆次要的工作強加在一個人身上，使他無法專注於核心工作，或者必須花更多的時間來完成，到頭來這位能者將無法獲得成就感，可能就要另謀高就了。盡量淡化監督者的角色大多數的人都不喜歡被管，尤其是知識工作者，所以中階主管最好盡量淡化「監督」的角色，提供員工自主空間。不過自我管理的背後就是清楚的責任歸屬，這點必須一開始就充分溝通。在知識經濟時代，越能夠自我管理的員工越是表現優異，主管的價值便是在於提供一個能夠讓他充分揮灑的平台，並在必要時給予協助或激勵。績效衡量常常是中階主管頭痛的問題，卻也是最關鍵的管理機制。主管對於知識工作者的工作要求與衡量標準必須著重在創新（每次的工作成果都優於上次的表現）、學習（貢獻之外，還能不斷學習），以及教導（將自己所學與其他夥伴分享，同時強化自己的學習成果）這三方面。工作的質與量一樣重要，在衡量績效表現時，千萬不要落入工作時間長短的迷思。高階主管用願景和策略領導，中階主管則必須實際帶兵作戰。越是需要透過他人合作來創造價值的，越需要瞭解自己的長處及缺點。中階主管，你準備好了嗎？
調頻式溝通
俗話說：「見人說人話，見鬼說鬼話」。原義帶有貶意，旨在批評人投機、見風轉舵而沒有原則。但若以「人際溝通」的角度解讀這句俚語，則此話正切中了有效溝通的重要技巧。
依據美國學者波羅（DavidK.Berlo）所提出的溝通模型，溝通係由發訊者將擬傳遞的訊息編碼，透過傳遞通路發予收訊者，再由收訊者解碼而理解訊息的歷程。
以此推論，若發訊者的編碼方式與收訊者的解碼方式愈相似，則收訊者愈能快速解譯訊息，並降低解碼錯誤的機率。故「見人說人話，見鬼說鬼話」對溝通的重要意涵，在於提醒人們需針對擬溝通對象，調整自己的溝通編碼模式。
溝通是組織運作不可或缺的重要職能，主管的角色，更是脫離不了溝通。不論是對上、對下、跨部門，甚至代表公司對外溝通，均為主管的重要職責。
由於人類的個別多樣性，搭配截然不同的成長背景、教育養成與社會歷練，讓每個人的訊息解碼模式均有所不同。人們在交友時，能依個人喜好，選擇彼此頻道相近者結為摯友；但主管的難處，在於無法挑選須溝通的對象。
當面對不同的溝通對手時，主管得學著辨析其解碼方式，以選用適合的編碼模式。若發覺雙方溝通毫無交集，則須再調整自己的編碼模式，直至對焦之後，方能達到有效溝通的目的。
辨析與選用對方的溝通模式，看似簡單，其中隱含著傾聽、同理心等重要溝通技能，並得透過擴展生活觸角至不同領域，擴增多元人生閱歷，以增加個人編碼模式的資料庫。
傾聽，才得以聽清對方所使用解碼模式的特色，是有效溝通的敲門磚。若未具備傾聽技能，將不得「溝通」之門而入。
同理心，在於深入另一方的價值觀與判斷傾向。以對方的角度看事情，才能站在其立場發聲；否則，就永遠無法與之精準對焦，所說的話也就敲不進對方的心坎兒裡。
多元的編碼模式資料庫，包含不同的習慣用語、口氣、語助詞、專業術語、俚語、口頭禪、易導致他人反感的輕視語彙等。累積的庫藏量愈豐，愈能如同使用無線電對講機般，在不同組別的頻道中，找出與對方相同的通話頻道，發送清晰的訊號予對方。
金庸小說《鹿鼎記》筆下的韋小寶，在康熙皇帝跟前，是個忠貞不二、屢立大功的小桂子；在反清復明天地會中，是個重義氣、尊師重道的青木堂韋香主；在邪教組織神龍教裡，則是個體貼教主心思、辦事牢靠的白龍使。八面玲瓏的特質，堪稱是「見人說人話，見鬼說鬼話」的最佳典範。
當然，我們推崇的不是韋小寶逢迎拍馬、見風轉舵的行徑。重點在於，溝通，是一個調頻對焦的過程。主管是否能在面對不同的溝通對象時，也能辨析對方的頻道，調整並採用較佳的溝通模式進行對話，且不論切換至生、旦、淨、末、丑等不同的角色頻道，都能轉換自如。
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