碰上提問型員工，如何給好回答？
看完這段對話，你是否察覺這位主管似乎不太會問問題，也不怎麼會回答，反倒是部屬顯得比較有條理，甚至懂得反問。
主管：「把讀完100本書做為你今年自我成長的目標，你覺得如何？」
部屬：「100本嗎？老闆您怎麼會突然有這個想法呢？有什麼原因或用意嗎？」
主管：「啊？我應該先跟你解釋一下原因，不過也沒什麼特別意思，就是讀完100本書啊！你覺得我會有什麼目的嗎？」
部屬：「其實今年我一直有種原地踏步的感覺，我想我應該要多加強商業知識，讓自己有一些新想法。」
主管：「對啊，我也是這麼想。」
部屬：「原來老闆跟我想的一樣啊！我覺得讀完100本書這個想法不錯，我問問其他同事的意見，決定書籍的範圍後，再跟您報告。」
這是《為什麼你不再問為什麼？》作者細谷功在書中舉的一個例子。看完這段對話，你是否察覺這位主管似乎不太會問問題，也不怎麼會回答，反倒是部屬顯得比較有條理，甚至懂得反問。
真誠回答，才能贏得信任
假使你正好也有同樣的困擾，屬於不擅長提問和回答的管理者，當心碰上這類「提問型」員工！除了培養提問能力，適當地回答員工提問，也是建立「提問式」領導風格的一部份。
「如果問題終究能提出來，那麼它終究也能回答，」奧地利哲學家維根斯坦（LudwigWittgenstein）說。當你面對部屬時，若是能夠發自內心地說出：「有什麼問題是我可以回答你的？」並真誠回答，絕對能夠為你贏得信任。
《會問問題，才會帶人》作者克莉絲克拉克─艾普斯坦（ChrisClarke-Epstein）也提醒，不論向部屬提問或是回答問題，領導者應該避免下列破壞信任的行為：
●問了問題卻不聽答案。
●期待部屬花時間回答你的問題，卻不花時間回應他們的答案。
●把部屬的問題當作枝微末節，不足以道。
學當年輕員工的主管
出生於一九七八到一九九七年之間的千禧世代（Millennials），是不是空有外殼、一捏就爛的草莓？專研數位時代對企業衝擊的暢銷書作者泰普史考特（DonTapscott）反而認為，他們是聰明的網路世代，即將重塑工作場所的文化。在接受人力資源雜誌（HRMagazine）專訪時，泰普史考特指出，社會上對年輕員工的很多負面看法，並沒有資訊可以證明，只是人云亦云的說法。事實上，以美國為例，年輕員工是史上最聰明的世代，現在高中與大學入學考試的成績，都是史上最高。高中與大學生擔任義工的人數，也創下最高紀錄。從這些數據來看，他們是充滿了潛力的人才。他承認，年輕員工思考跟工作的方式，可能讓他們比老一輩的員工難管一些。但是他的研究顯示，願意擁抱新世代、在適當地方為他們做出調整的公司，表現會比別人好。泰普史考特表示，這些年輕員工是史上第一個世代，完全在數位環境下成長。他們被數位科技包圍，這個特性深深影響了他們，例如，他們認為快速是正常的、重視擁有選擇的自由等。在工作上，他們要求擁有好的學習機會、獲得公司頻繁的回饋、工作與私生活達到平衡、即使在工作，也希望同時享有樂趣。主管得學當他們的主管，不能把以前管理員工的那一套，原封不動地用在他們身上。泰普史考特舉例，目前很多公司禁止員工在辦公室上臉書社群網站（Facebook），便是一個值得再思考的例子。年輕員工在辦公室上臉書或YouTube觀影網站，因為很多人習慣一天要上這樣的網站幾次，可能是看新聞、搜尋資料，或者跟朋友互動。年輕員工上這些網站，就像老一輩員工起身泡杯咖啡一樣，只是休息幾分鐘，有助於再回到工作時的生產力。年輕員工可能並不覺得自己是在偷懶。太多主管沒有做出任何努力了解他們，以規定、程序、層級組成一道一道的牆，結果年輕員工就撞上這些誤會他們的牆。泰普史考特表示，員工在辦公室濫用網路，跟濫用電話或飲水機一樣，都是一個管理問題。公司不會因為員工在電話上跟朋友聊天，就切斷全公司的電話線，而會透過溝通等管理手段解決。同理，年輕員工在辦公室上社群網站，應該是使用程度的問題，甚至有時候他們是在尋找工作上需要的資訊或人脈，全面禁止並不是最理想的解決辦法。不管主管喜不喜歡，未來，公司勢必要僱用更多新世代的員工。他建議，公司有很多做法更能吸引新世代的人才，例如，彈性調整職務的工作內容，更適合個別員工的需求、面試和試用期都更加雙向，不只公司評估員工適不適合，也讓員工評估公司適不適合他們。釋放員工所有的潛力
怎麼做能讓員工發揮最大的潛力？相信這是所有主管都想知道的一件事。哈佛商學院教授阿馬比爾（TeresaAmabile），請來兩百多位專業工作者寫上班日誌，記下工作上發生的點點滴滴。最後她總共蒐集了一萬兩千天的日誌內容。她分析之後發現，要提高員工對工作的投入程度，關鍵在於確保員工擁有美好的工作內在生活。也就是說，員工對工作抱持正面的態度，就會越投入，員工期望自己在具有意義的工作上持續進步。阿馬比爾在去年七月出版的「進步原理」（TheProgressPrinciple）一書中指出，主管可以透過兩個方法，支持員工每天的進步，最後產生進步的正面循環：第一個方法是，主管採取促使員工進步的行動；第二個方法是，主管親自給予員工鼓勵。每位員工都應該清楚知道，公司對他們工作表現的要求是什麼，以及當他們達到要求時，會獲得什麼獎勵。此外，主管應該協助員工移除阻礙他們進步的事物。例如，如果有一位員工在工作上缺乏自信，主管可以先為他安排一些達得到的任務，逐漸培養他的自信。又例如，如果有一位員工坐在旁邊的同事太吵，則不妨替他更動座位。賈伯斯曾說，如果一個人真的在乎自己正在做的事，而且覺得做起來很令人興奮，那麼他不需要別人鞭策，做這件事的願景自然會拉著他往前走。主管要做的，就是引起員工打從心底想要做事的熱情。如何才能釋放員工所有的潛力？今日管理雜誌（ManagementToday）也提出以下的建議做法：1.跟員工保持溝通。為員工設定高出他們能力一點點的目標，並且訂出清楚的評量方法。然後，主管定期跟員工見面，討論他們的表現。對於做得好的員工，鼓勵他們嘗試新的挑戰；做不好的員工，提醒他們要更努力。2.主管身體力行。主管對自己的要求，要跟對員工的要求一樣高，當員工的模範。3.指出對員工的好處。相較於達成別人的目標，一個人永遠會更努力於達成自己的目標。幫助員工在符合公司整體願景的前提下，規畫出他們的事業生涯未來，讓他們自己有努力的動機。4.創造競爭感。主管應該適時公開讚揚表現好的員工，因為競爭感會激起其他員工想要更加努力。5.說謝謝。當員工成功達到目標，在設定下一個挑戰之前，主管應該先帶頭慶祝，請工作團隊吃頓中餐、讓員工提早下班、寄給他們感謝電子郵件等。員工的努力如果一直沒有人看到，一段時間之後他們會選擇放棄。讓員工勇於說實話
2008年，擁有161年悠久歷史的西門子，因賄賂案遭到美國和歐盟處罰鉅款；近年來，西門子勵精圖治，在全世界分公司以企業倫理進行變革，創造了全新的企業文化，再度打響品牌知名度。
承擔過錯勵精圖治
西門子台灣及香港地區法令遵循長陳履寧表示，西門子百年來以工業能源、醫療資訊為核心，產品有大樓自動監控、醫療器材、發電廠等，大多數的客戶都是國營事業，經常接觸公務員，因為監控機制未完善而發生了行賄事件。
2008年西門子因全球行賄的罪名，被處罰鉅款約台幣540億元，造成企業經營危機；也因為行賄案，西門子無法繼續經營美國市場，導致在其他國家也難以生存。
然而，危機也是轉機，西門子執行長洛瑟（PeterLoescher）在公開場合呼籲員工必須遵守法令規範，所有員工也收到執行長的公開信，顯示高層對此事情的重視程度；西門子全球總部也公告公司將徹底執行遵循法令的規定，讓員工明確地知道，遵守規範的指令不容打折。主管也必須提醒員工，不當公司的害群之馬，讓違規事情不再發生。
台灣大學管理學院GMBA企業倫理教授謝冠雄認為，企業願意承擔過錯的態度很重要，高層的聲音是改變企業文化的領頭羊。
西門子也建立貪汙防治的內控機制，每一個業務部門都配置足夠的監督人力，協助業務做出正確決定，協同法律部門嚴格督導。
西門子訂定出商業行為規範，包括請客、送禮的規定；針對抽象的法令發布細節公告，例如反洗錢或公平交易等議題，都有許多施行的細則，公告後，再訓練和教育員工。如此重新改革，就是希望西門子不再使用違法的手段，而是在公平競爭的環境下經營企業，將法令遵循確切落實在公司治理中。
西門子更積極做內部檢舉，因為敢跟你說實話的員工才是好員工，而且最高端的主管常看不到自己的缺點，除非別人主動告知，「願意說真話的員工，才是愛這家公司的員工」。
鼓勵員工檢舉違規
謝冠雄認為，改變企業文化應該採取鼓勵的態度，多多和員工對話。要知道員工心中在想什麼並不容易，投訴信箱是一個管道。不過，若是投訴信箱設在主管辦公室的門口，就不是鼓勵員工提出意見的方法。
西門子設立檢舉信箱，任何人只要發現內部有員工違反公司內規和法律，都可以寫信和打電話到此；收到訊息的人不是西門子內部的員工，而是另外請外部公司的專業調查員負責，由外部調查人員進入西門子調查；若有不法情事，西門子會懲處，希望經由檢舉的方式，可以規範員工遵守法令。
謝冠雄提到，和西門子同樣為百年企業的美國奇異，自2007年開始，一直高居世界最有倫理的企業排行榜。奇異公司也鼓勵員工提出意見，愈多人檢舉，表示愈多人講實話，也顯示這家企業正在進步，可以讓員工不受壓抑地說真話，企業倫理已經烙印在企業文化中。
奇異公司的核心價值是「誠信」，每一位管理者或領導人，抱持著個人誠信就是企業倫理的原則，這也和其他公司產生差異。
陳履寧也提到，台灣西門子曾有次違反勞基法，因超時工作，必須罰鍰約1至2萬元新台幣，但是仍抱持著「發現問題就解決它」的積極態度，公司特地到台北市勞工局，拜訪局長跟課長等相關部門官員，請他們給予建議，作為「現在應該改進什麼，未來怎麼做才會做得更好」的參考意見。
兩個百年企業都鼓勵員工，讓他們有空間、不受限制地向公司提出建議；也因西門子曾經跌過跤，陳履寧說，西門子做出許多改革努力，將企業倫理潛移默化於企業文化，期望經歷改變，未來也能成為企業在法令遵循及永續發展的標竿。
讓員工在家工作英國官方調查顯示，去年春天，英國共有超過六十九萬人在家工作，比三年前同一個調查多了十一萬人。越來越多公司允許員工在家工作，至少一星期有部份的時間，員工可以如此選擇。節省公司的辦公室支出、結束員工通勤的痛苦、減少空氣污染……這是英國衛報談到的幾個讓員工在家工作的好處，好像對各方都有些好處，難怪在家工作的英國人數逐年增加。英國電信公司要算是讓員工在家工作的先驅。八○年代開始，英國電信就允許員工在家工作，目前全公司約有一萬名員工在家工作。英國電信相信，讓員工在家工作不只節省成本，而且還能提高員工的生產力。根據公司的數據，這一萬名在家工作的員工，生產力比一般員工平均高二成。分析背後的原因，一方面是員工不用通勤，節省時間與精力，另一方面是員工珍惜這種工方式，為了繼續保有，所以努力一些證明可行。除了節省成本和提高生產力，英國電信還因此有了一個留住人才的條件。英國女性工作者在請產假之後，平均只有一半會回去公司工作，英國電信的這個數字高達九七％。公司每年因此額外留住五百名女性員工，多留一名為公司多省一萬五千美元（職缺以致工作停擺的損失、徵才相關費用、損失的技能要再重新訓練等）。思科（Cisco）的調查顯示更大的成果。公司允許員工在家工作，去年一年因此省下二億八千萬美元。不只留住人才，還能吸引人才。殘障人士或者住在偏遠地區的工作者，本來無法到公司上班的人才，因為在家工作而成為可能。既然好處不少，為什麼沒有更多公司讓員工在家工作？最大的問題出在主管的心態上。因為長久以來的習慣，主管擔心看不到員工，不知道他們有沒有認真在工作。這個心態可以破除。其實即便主管跟員工坐在同一個地方上班，也不見得主管就知道員工有沒有認真在工作，有些人在辦公室裡看起來好像很忙，其實根本沒有認真在工作。公司可以改以工作表現成果衡量員工，例如，顧客滿意度，取代非看到員工不可。主管無需擔心上班時間員工在做自己的事。只要員工的工作成果達到要求，即使他們在一般上班時間去超市買菜也無妨，真正好的員工在家會一樣努力，不需要朝九晚五的固定時間表完成工作。當然，也有些員工喜歡進辦公室工作。他們希望工作與私生活之間有清楚的界線、能夠跟同事互動合作，激盪出火花等，在家工作並不適合每一個人。最後衛報俏皮地請大家想像，如果有天員工走進辦公室，主管告訴他說：「你來這裡幹什麼！我們不要你整天坐在這裡聊天、喝咖啡，趕快回家工作！」 |
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