拉力 讓好事更靠近

拉力，讓好事更靠近

企業如何放下封閉、由上而下的運作模式，轉而更開放、協作性更強的商業模式，重拾競爭活力？1937年，美國企業的存活期平均為75年，如今已降為15年；歐美的CEO們紛紛發現，自己正不斷被印度、中國等新興市場的同業遠拋在後……問題究竟出在哪裡？在這個風險和機會不斷增加的世界中，成功不再來自擁有知識，而是懂得如何與眾人合作，運用拉力──努力吸引人才和資源的能力──把不確定轉成機會，使簡單的動作產生龐大效益。本書作者認為，多數企業及領導人仍習於「將資源權力集中在少數人手上」、「凡事由上往下推動」、「固守核心區域」等封閉的經營模式。然而，一種強調更開放、更具協作性的商業模式，正促使新興市場的企業在「具前瞻性的優勢領域」中不斷創新。本書教導我們如何應用拉力，解放個人和公司隱而未顯的能力，改變社會，發展創造性的才能。透過本書，讀者將懂得：取得新的資訊資源吸引全世界志同道合的人增加與貴人意外相遇的機會創造讓你與同事能提升自我的空間轉化組織，適應知識流的社會

拉力，讓好事更靠近

一開始，他們就以衝浪小子的模樣出現。這五個小鬼還不到三呎高的時候，就站在衝浪板上學著駕馭浪頭了。德斯提（Dusty），克雷（Clay）、衛斯理（Wesley）、葛蘭傑（Granger）和凱（Kai）常常集體行動，不是去德斯提父母家，就是到學校，或是在火歐基帕（Hookipa，茂伊島北方海邊）威風凜凜的衝浪。如今，二十出頭的他們，正準備參加全世界高手都會參與的「世界衝浪大賽」。一直以來，在衝浪界出人頭地的，經常是要好朋友或者兄弟。一九七○年代的古銅澳洲人（TheBronzedAussies）、一九六○年代的馬里布衝浪隊（TheMalibuCrew）都是如此。一九九○年代出現了動力世代（TheMomentumGeneration），本世紀初則是由酷力小孩（TheCoolieKids）稱雄，同時期的還有霍布古茲雙胞胎（theHobgoods）和羅培茲兄弟（Lopezbrothers）。但是，茂伊島從未有選手進入過巡迴賽，更別說有人拿過冠軍。沒有人知道真正的原因；也許是因為茂伊島雖然有世界級的海浪，不過跟夏威夷島相比還是略遜一籌。歐胡島才是真正的王者之地，壯闊的海浪和素孚盛名的浪點環繞四周，孕育出許多世界級的衝浪好手。這五個茂伊島的小子從小一起長大，也是互相較勁的競爭對手。他們從單純的喜好衝浪，到奪得少年衝浪大賽，不久更將在世界大賽中與頂尖高手一較高下，其中經歷了什麼樣的心路歷程？這個問題不只是衝浪好手們需要深思。不論在線上遊戲、業餘天文學、軟體程式設計、服裝業或音樂界，在面對同樣大環境的情況下，為什麼有人能乘勢而起，蓬勃發展，有些人卻是每下愈況？為何中國的一些摩托車裝配廠能對日本製造形成威脅？為什麼魔獸世界能稱霸網路世界多年，讓競爭對手屢戰屢敗？大型軟體公司要如何吸引龐大的虛擬社群，讓他們迅速接受新產品？換句話說，如何將激情化為成功的動力？我們發現，在這許多成功故事背後，都有一股所謂的「拉力」──一種吸引人才、資源，以幫助人們迎接機會、面對挑戰的力量。拉力可以讓我們在需要時得到所需的資源，即時我們還不確定自己需要的是什麼。透過拉力，我們能讓個人、組織發揮更甚以往的影響力。在這個科技不斷改造我們生活的時代，拉力成為一個關鍵，讓我們每一個人──不論個人或團體──都能將挑戰和壓力轉為機會與獎賞。無論你想要實現個人價值、突破經營事業，乃至改造世界，我們都能幫你在快速變化的環境中找出開啟成功的關鍵之鑰。只要能理解基本變化，掌握拉力運作的模式，相信你一定會比以往更快樂，創造出真正的價值，甚至能深刻的影響世界。這絕對不是浮誇之詞，也的確不容易做到。然而，是該做出抉擇的時候了。要嘛，就試著採用這些方法，期待榮景的到來；要嘛，完全無視於這些變化，等著面對即將來臨的失敗。

拉力：超越推力的世界

在運用拉力之前，我們必須先了解推力的定義，以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預估需求，然後設計最有效率的系統，謹慎運用文字的記錄和標準化的過程，以確保在對的時間和地點，得到適當的人力和資源。推力法則從很久以前就主導我們的生活。我們幾乎是被推入教育體系的，完成十二年或更長年限的教育，預期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計畫之後，便進入公司或其他的機構上班。這些組織也是依照推力法則設立的，在取得資源上頗為方便。在這些組織裡，詳細的需求經過預估，然後提出營運計畫，同時審慎記錄運作的過程，指定符合預估需求的資源。我們接受以未來需求為主的訊息，把它們包裝、規劃，送到我們面前。除此之外，生命的其他階段仍不斷會遇到推力模式。比如在教會，如果你期望得到救贖，就要遵循教會一連串的詳細規定。運動方面也是如此。想要保持良好身材，就要不斷運動，或是接受營養師的指點：只要我們照著特定的食譜進食，或是吃下特定的食物，體重就會減輕。推力好似無所不能，不斷的要我們，「做這個，不可做那個！」拉力則是一種非常不同的模式，依照三種層次運作，彼此層層相疊。在最基本的層次上，拉力協助我們找到並取得所需人才和資源。到了第二個層次，拉力將吸引與你有關和有價值的人才、資源；有時，你甚至不知道它們已經存在。在這個層次主要靠的是個人的領悟力，而非搜尋的能力。最後，在這個壓力與機會無所不在的世界，我們需要培養拉力的第三個層面──運用拉力讓自己學習得更快，在工作上進步得更快。這麼做不只為了自己，也為了與我們有關的人──這是我們能夠參與的良性循環。在這個層面上，最有趣的例子正是線上遊戲，特別是可以讓將近一千二百萬個玩家發揮想像力的「魔獸世界」（WorldofWarcraft）。

拉力：推力的式微

在了解拉力有多麼重要前，首先，我們必須重新了解推力的世界──它的運作、來源，以及快速崩解的原因。我們將引介「大移轉」（BigShift）這個概念來說明。基本上，我們的生活、學習、社交、娛樂和工作會面臨重組，因為科技的新架構和公共政策都已經改變。大移轉將重新界定個人和社會所認定的成功，在這個環境下，我們了解傳統推力不再發生作用的原因，以及新的方法為何讓我們獲致成功。大移轉的觀念非常重要，我們大家──包括那些已經成功的人士──都必須了解和接納它，不然就會被淘汰。也許你在現有領域中已經是個佼佼者，對工作充滿熱誠，或是你經營一個大型的非政府組織，在政府單位有很好的頭銜，抑或是僅僅靠著微薄的薪水度日、享受一週工作四小時的夢幻生活。你已經做了所有可以完成夢想的事，所以不禁要問，「為什麼要改變追尋成功的模式？」我的回答很簡單：因為周圍的世界正在改變。事實是，你達成夢想的手法無法讓你繼續留在原位。有些改變很容易看得見，有些則埋得很深，除非你知道該往哪裡看，否則幾乎無法看清。當數位的架構開始滲透我們日常生活時，十五年前看似仍屬周邊地帶的元素，現在已經快速往核心靠攏。數位架構並非只有位元和位元組，還包括了使用這些架構的公司、作業方式和協定，讓企業和社會逐漸擁有數位科技的力量。相關的新產品和服務正以令人炫目的速度，像瀑布一樣落下，展現出數位架構的力量。就以通訊科技為例，想想Skype、iPhone、Android和GoogleVoice不過是近幾年少數科技的新產品，已經改變了我們溝通的方式。那些懂得善用新方式的人，在競爭上已比對手更具優勢。然而，我們之中有許多人──尤其是那些已經成功的人──傾向於相信過去所使用的方法在未來仍然有用。說到成功，我們仍然認定過去的經驗有效，而不願意接受任何測試。事實上，每件事都在快速的變化中。我們早已不是活在一九五○年代的工業經濟社會，甚或是一九七○年代的產業中，過去一直用來掌控世界的方法不再奏效。在某個特定的層次，大部分的人在內心深處已經意識到這種情形。我們不再用過去的方法找工作，不再用以前的方法查資料，也不會用以前的方法與好友聯絡，最起碼不會「只用」或「主要用」那些方法。我們已經有了新的處理方式，卻還沒有意識到，我們尋找人或事物的變化只是大規模改變的初始──不只在搜尋的方法上，也在吸引資源和達成目標的模式上。如今，人們的內心和行為還沒有整合在一起，真正了解大移轉的完整意涵。我們需要先釐清這些改變如何結合在一起，成為有系統的架構，也就是這趟旅程的地圖。要適應這些變化，我們一定要有所改變，不只當社會中的倖存者，還要繁榮滋長。在我們開始旅程和有所進步前，我們需要了解周遭的世界正如何轉變，同時找到自己的定位。這正是本書所提供的機會：了解過去是什麼樣的社會，以及我們要前進的方向。在這場大移轉中，想要成為當中的一分子，需要有什麼樣的準備，而這些準備會以各種方式回報你。這場大移轉正在影響社會的每一個層面。企業終將發現，如果無法回應這些改變，最好的員工將會心懷不滿地離開；顧客也無法對你的品牌忠實，因為新品牌會挾帶著更令人興奮的特性上市。此外，我們的教育機構也會掌握新的需求，從現有的學習型機構轉變成能協助學生快速學習的組織，研發新的學習方法，超越現今的模式。政府也會盡力適應社會與經濟上的改變，遠遠超過立法機關修法的腳步，即使獨裁者也無法控制演變的情況。這是一場不同的比賽，而我們之中有許多人還沒有學會遊戲規則。那些無法應付的人，會覺得壓力愈來愈大。很快的，公司會看到眼前的績效衰退幅度變得更大，想要恢復盛況的難度變得更高。現在，社會有了個新的典範，稱為拉力。為了要掌握拉力，先仔細思考它所取代的勢力，也就是推力，是有所幫助的。從新聞記者和部落客的文章當中，我們會發現，我們的基礎正在進行深沉的轉化，一個可以重塑一切的動力即將誕生。世界正以前所未見的方式改變，而我們一定要與它同步動作。對某些人而言，這似乎讓人想起一九九○年代宣稱「網路會改變一切」的情形。相信網路革命的鬥士，忘記了改革需要時間；新的科技架構需要時間不斷的演化，以及廣為大家採用。個人和管理的方法，以及社會的規範，需要更多時間適應這些新技術。我們會看到，初期的績效可能會降低，而要找到新方法並接受這一切，可能需要相當長的一段時間。

拉力：定標人際關係

人脈的歷史就像人類社會一樣久遠，是許多事物流動的媒介，例如介紹、訊息、知識、資金、影響力、機會、合作和協作。（更別提一些更模糊的因素，像是差別待遇和腐敗）大部分的人都身處個人網路中。也許打電話給某個親近的朋友，可以協助我們解決一個惱人的問題。或者，我們可以透過同事和友人，與朋友的朋友結交、見到我們想見的人，因而拓展事業。那是網路的一種類型。另外有種網路可能同樣歷史悠久，即使在大移轉中，仍然有其規模和重要性。這類網路比較少建立在相互利益上，多半是建立在彼此的興趣。這些共同的熱誠及興趣創造出一種情境，當意想不到的挑戰出現時，參與者可以用相當快的速度面對這些挑戰。舉例來說，2009年6月支持伊藤的人都是熱心保護人權的人士，他們很快採取行動推動理想。以熱誠及興趣為基礎的網路一直在我們周遭，但只有在大移轉中才會大量增加。如今，人們比以往更積極的從共同興趣和熱誠的網路中，尋找別人的支持。人類學家相信，如果沒有數位科技，我們能維持社交關係的人數將有個上限──大約是150人，稱為「鄧巴數」（Dunbar’sNumber）。一旦超過這個數目，效益就會開始降低。這個數目可能會經常改變，但是只要超過150人，我們就會逐漸與特定的朋友或是關係失聯，直到總數又回復到大約150人。對個性內向的人而言，這個數目可能較少，但對於外向的人，這個數目可能比較多。這個數字顯示的是，即使我們能與朋友的朋友接觸，仍無法連結到太多人。對任何個人而言，都很難維持、追蹤和培養超過這個數目的關係，因為沒有這麼多的時間，而我們的精神一定得放在其他更重要的事上。實體的時空不允許我們聯繫更多的人。然而，數位科技彌補了現實世界的不足。數位科技使得這些網路得以擴大，只要付出一些額外的心力就能維持這些聯繫，從某些角度而言，現在比以往更為有效。藉著數位科技，鄧巴數可能不會下降，反而大幅增加。經由數位社群網站，像是臉書、LinkedIn和推特的推波助瀾，我們可以大幅增加人脈的數目。儘管我們在數位社群網站上的互動經驗，可能不如面對面互動的經驗豐富，但從另一方面想，卻可以比面對面的互動頻率高。加上相片的分享（包括我們的孩子，也許還有我們騎著摩托車度假的相片）、文章與活動的轉貼、電子郵件和聊天室，讓我們與好友、認識的人和同事保持聯繫。與先前整合性較低的數位社交方式，例如電子郵件和簡訊相比，前者是封閉和一對一的溝通模式，而非一對多；後者屬於更豐富和更有效率的方式。不論與紙筆這些非數位科技相比，或是與信件和電話系統相比，使用這些新科技進行社交，顯得容易許多。由伊藤結合一群認識他的科技人員與人權鬥士的故事，顯示這些經由數位整合的方法是多麼有效益。的確，伊朗人民在面對政府鎮壓的時候，就靠推特把人民組織起來。事實上，擴展參與的人數，就能擷取網路的資源和人脈，滿足我們的不時之需。運用現代的工具和平台，任何人都有機會找到世界另一端擁有足夠知識或專業的人幫助我們。這些效益超過我們原先以為只能搜尋的引擎，因為這些工具只能取得資料。今日的搜索引擎比較不擅長把我們與人和產品連結上，比如我有位童年好友叫做強納森．史密斯，我想要與他重新聯繫，但是搜索引擎查詢的結果超過四千六百萬條。搜索引擎正在快速提升能力，知道該如何以有用的關鍵詞縮小搜尋範圍。同時，當我們需要時，能用自己的社群網站彌補這些大範圍搜索的不足之處，以找到需要的資源。這是拉力的第一個層次，

拉力：取得跨組織的資源

對組織來說，鄧巴數並不成立。然而，大公司、政府機關在擴充關係上，顯然也曾有過一段困難的時期。基於許多理由，大部分的機構偏向把企業夥伴的數目限制在低檔；規模成為取得資源的關卡，而不是推動者。在大公司裡工作的人都知道，在短時間內要找到對的人協助你處理問題，是多麼困難的事。惠普前執行長路．普雷特（LewPlatt）提出他著名的觀察，「如果惠普知道惠普應該知道的事，那麼我們的利潤將是現在的三倍。」一旦我們想到人外有人，問題就更嚴重了。公司如何與他們有效的連結呢？對我們大部分的人而言，我們與組織內部專家連結的能力──更不要說外布了──充其量只是偶爾出現，而非有系統的進行。有些公司開始找出有系統進行連結的方法。他們建立可擴充的網路，以連結公司之外的專家。其中之一的是SAPAG，他們在矽谷有個重要的前哨，離我們住的地方不遠，它的總部位在德國鄉下的一個小鎮華爾道夫（Walldorf）。SAP是二十五年前由一群前IBM的工程師所成立，這家軟體公司目前為全球第四大，所撰寫的軟體專門供應大型公司營運之用。軟體業在這十年開始劇烈的改變，由大型、複雜、緊密整合的應用軟體，轉變成能更有彈性使用的組合套件，內建在以服務為導向的架構中。SAP今天之所以能成功，要歸功於前一代的軟體。它接受下一波軟體的架構，在2003年初引進NetWeaver平台，這是個很好用的軟體，適合當作大型企業現有的基礎應用軟體，或是與其他軟體並用。協助這些軟體彼此溝通，以及與非SAP的應用程式對話。然而，在這麼做的時候，SAP陷入一個典型蛋生雞的兩難問題：產品的潛力要到顧客開始使用和發現它的功能才顯現得出來。所以，直到顧客掌握住它的潛能，否則可能不會採用NetWeaver──SAP原本把它當做應用程式的一部分。即使是NetWeaver早期的用戶（都是最懂科技的一群人），仍在與它的基本應用奮戰。而SAP既沒有能力也沒有資源可以訓練和教導整個顧客群，更不要說教育數萬系統整合的顧問。SAP董事會的成員賽．阿格西（ShaiAgassi）提出一個很棒的構想：為什麼不讓所有SAP的顧客、系統整合人員和獨立服務商互相教導，以端對端的方式學習NetWeaver軟體的應用程式。SAP真的做了。這是一個討論廣泛的論壇，參加者透過論壇、維基（wikis）、影片和部落格進行互動。SAP一下子就超越資源的限制，獲得許多有才華、有熱誠的人支持，這些人是平台成功的關鍵。SDN的社群擴展的很快而且勢力龐大，SAP以NetWeaver連結了顧客和供應商。SAP的開發者網站和它的初期計畫已經創造出一個會員數高達一百三十萬的網路，其中涵蓋一百萬個以上不同的討論主題。的確，SAP的經理人員完成了一件了不起的事。這需要他們對自家產品有相當大的信心，願意接受別人有關NetWeaver或是SDN的批評，並且及時回應相關的詢問、抱怨和批評；同時擁有運作平台的能力，這樣論壇的人氣才不會顯得冷清或者好像他們設下重重的障礙。有太多的公司在設立線上社群和論壇時，低估了這些挑戰的難度。SDN的成功非同小可，因為它提供相當多的機會，讓幾乎每個使用者的生產力都得到提升。獨立的軟體程式設計人員可以改進他們的編碼能力；SAP公司內的程式設計師可以更快學會如何替客戶撰寫程式。SAP本身可以從顧客服務部門的員工身上，得到更高的價值；SDN注意那些經常出現和基礎的客戶問題，而SAP把重心放在比較困難的部分。

拉力：模糊界線的創造和運用

拉力平台藉著模糊創造和運用間的界線，讓我們得以進行下面的活動：尋找。拉力平台讓我們找到的不只是原料、產品和服務，也找到具有相關技術和經驗的人才。拉力平台協助使用者找到資源和服務的工具，包括搜尋和推薦的引擎、所有相關商品、代理商和評價服務。連結。其次，拉力平台幫我們連結的不只是原料、產品和服務，也連結到具有相關技術和經驗的人才。高效能的網路特別有助於建立適當的連結。行動網路讓我們無論身在何處都能大幅擴張連結的能力。創新。拉力平台提供使用者更有彈性的環境，讓他們取得資源進行改革創新。這種創新可以有許多型式，包括以創新方式配置資源，例如，重組和再混合，以提供更高的價值。創新可以包括運用全新資源進行創造，或是運用一般的即興創新，也可以運用現有資源提高功能和績效。使用拉力平台的人很少只用他們可得到的資源──這不是只使用一次、快速而有限的關係。相反的，使用者積極介入資源的調整，為的是更有效的滿足需求。因此，在某個領域所建立的專業知識，很容易應用到在外一個領域，產生良好影響。反省。雖然反省在推力模式中也會出現，但傾向以更集中和間斷的方式顯現。拉力模式的設計是讓分散的使用者思索所用資源的成效之後，再加以重組或重新創作。經由這些努力的影響，獲得更多迅速的回饋。參與ccMixter的音樂家首先會將他們的作品放上網，然後等待別人的反應。（透過評論或是把自己的音樂加入作品內）也許有一個人建議重新混音，讓人聲在鋼琴的背景中顯得突出些；另外一個人建議增加更多的回音。分散各地的使用者對他們的作品有更豐富和細膩的了解，勝過在單獨的推力背景下的表演。除了當下的反應外，協助使用者辨認績效模式的分析工具，也能協助他們反省拉力平台中更多元因子的成效，支持更大範圍的創新初期計劃。拉力平台的出現，就是不確定逐漸增加的現象。與其用更緊密的控制以掌握不確定性，拉力模式選擇走相反的路。包括透過當地使用者處理當下的需要，尋求更多發揮創造力的機會；利用不確定所創造的機會，拉力平台協助人們一起創新，以回應意外發生的事件，吸引出一系列高度專業而分散的資源。與其限制人們可用的資源，拉力平台不斷擴展選擇的範圍，協助人們找到與他們關係最密切的資源。與其命令人們一定要採取哪些行動，拉力平台提供各種工具和資源（包括和其他人的聯繫），以提早採取行動、更有創意的面對各種機會。

拉力：對拉力的錯誤認知

在我們和別人談到拉力平台時，有時會對拉力有錯誤認知，以為拉力多少會有一些操控的、檯面下的，在煙霧繚繞的房間內發生在幕後的做法。學者時常也存有相同的假設，以為拉力就是有第一流的「經紀人」，他為自己的利益，在沒有戒心的無知者中間扮演無法讓人信賴、兩面做人的中間人。莎士比亞的戲劇裡面充滿了這樣的角色：奧塞羅的「朋友」伊阿高（Iago）就是這樣的人物。有些學者稱這這樣的中間人是漁翁得利的人。相反的，我們所談論的是大衛奧伯斯法爾（DavidObstfeld）所說的「第三個參與的人」（thethirdwhojoins），替所有相關的人創造了價值。在與主管談到拉力平台時，我們常遇到另外兩種誤解。首先，他們容易聯想到大型的公司，像是豐田和戴爾（Dell），他們已經擅長精實供應網路的管理，在製造過程中把資源放在有需要的地方；而非靠著大量屯積庫存，應付突如其來的變化。其次，他們常假定我們談論的是科技平台。這兩種誤解都無法看清周邊正在發生改變的重要性。＊超越供應網路精實製造公司的系統，像豐田和戴爾，確實代表一個遠離更傳統的推力供應鏈的重要轉換。舉例來說，豐田以「即時」概念設計裝配線。當有需要產生時，員工立刻把資源送上裝配線；而非在生產的各個階段累積大量的原料庫存。與美國的汽車製造相比，豐田日本的工廠比較接近「下單後生產」的系統。在這些方面，豐田和其他精實製造的廠商已開始以拉力的模式進行資源配置。想想，這些將替裝配線上的工人帶來什麼樣的激勵。然而，在其他方面，精實製造的廠商仍然繼續仰賴推力。舉例來說，為了讓他們的及時製造發揮作用，豐田限制供應商的數目，而且把這些供應商緊密整合進公司的營運之內，經常為了減少運作時間、提高迅速解決問題的能力而要求主機代管。整個營運都是高度專業化和標準化的過程。換句話說，豐田已經能夠經由關閉系統和限制使用者的種類，保持營運高度的彈性。當有一些拉力系統和精實製造的先鋒，開始運用這些方法解決管理和營運上的問題，大部分後人注意的是效率，而非學習成果，完全錯失與夥伴合作的重點，因為這些關係可以衍生出新的內隱知識，創造絕佳績效。我們建議，需要更多大型的拉力平台，才可以接觸和連結全球各地大量的人才。拉力並不是控制供應商的方法。當競爭惡化時，不確定性增加，使用者的種類和規模將影響成功和失敗的可能性。我們有機會早點學習到如何建立具有規模的拉力平台，同時掌握可以提高規模的重要原則。＊不是只有科技有關拉力平台的第二個重大的誤解，就是把「平台」與「科技」畫上等號。毫無疑問的，稍早所提到新的數位基礎架構，比較可能建立和處理大型的拉力平台，也讓個人比較容易與別人聯繫上。但是把「平台」與「科技」畫上等號，無異忽略拉力平台的一些重要元素。具有規模的拉力平台需要定義，採用互動的標準和協定，雖然有些標準和協定與科技相關，但當有需求產生時，其他工具只在於協助人們和公司更容易與別人連結。事實上，最成功的拉力平台之一就很少倚賴科技運作。記得，拉力的中心是人。

拉力：吸引我們需要的資源

只有蘋果從樹上掉下來時，牛頓才開始思考地心引力的問題；只有哥倫布航向印度時，他才能發現美國；只有去參加會議聆聽有關網路的未來時，Google的創辦人賽吉．布林（SergeyBrin）和賴瑞．佩奇（LarryPage）才會見到以色列的企業家尤喜．瓦爾帝（YossiVardi），他給了他們一個重要的建議，要針對搜尋結果收費。瓦爾帝的建議十分簡單：付費的搜尋結果放右側，占頁面的三分之一，而免費的搜尋結果放左側，占頁面的三分之二。這個小小的變更立即凸顯了Google的搜尋特色，讓廣告商很清楚付費的頁面。這個改變立刻讓Google與當時的主要競爭者有明顯區分。「尤喜為我們發明了魔術般的公式，」布林後來告訴參加會議的聽眾，「他告訴我們要把頁面的三分之二用來放最初搜尋的結果，而三分之一用來做廣告，我們現在就是這樣做。」如何運用機緣和發現的相關案例，可以寫成一整本書了。對我們大部分的人來說，雖然機緣會在我們的生活中出現，將我們引向未來的配偶，或是告知我們一個工作機會，我們仍傾向相信機緣是自然發生的。也許是命運，也許純粹是運氣。「但是機緣並不只是以偶然的方式出現，」瓦爾帝說，「你必須努力以赴。」機緣可能以特定的方法、有系統的經過我們的選擇、表現和受個人氣質的影響而出現。

拉力：機緣的特質和重要性

「機緣」根據巴西的作者葛勞克．歐特蘭諾（GlaucoOrtolano）說，「是找到我們不知道自己在找什麼的能力。」這表示我們不只會找到資源，也會找到人才和他們所擁有的知識。「機緣」實際上是個比較新的字。十八世紀英國作家霍勒斯．華波爾（HoraceWalpole）開始使用，華波爾從一則古老的波斯寓言「塞倫狄普三王子的旅行和冒險」（Sarendip）得到靈感。三位王子旅行時，巧遇一連串意外的線索。機緣一直是個比較模糊的字眼，主要由藝文圈的人在使用，直到一九三○年代，當時哈佛醫學院的一位生理學教授華特．卡農（WalterCannon）開始用這個字形容科學上的偶然發現，這個字很快就在科學界中流行起來。往後幾十年，這個字彙進入一般民眾的使用習慣中。雖然這個字有許多附加意義，但是早期使用時，著重在偶然的發現。卡農把這個字的意義放大到發現新的見解，或是在科學實驗上出現一些意外和全然新鮮的結果。這個字的早期使用偏向「發現」的意思，但是卡農看重的是，偶然的相遇催化了整個的研究，因此它只是發現程序的開始，而非結束。最近，這個字已經成為形容人們偶然的相遇。對我們而言，就是這個針對機緣擴大的解釋，與吸引力的研究最相關。我們需要與別人偶然相遇，因為這些人有好的構想、好的人脈，以及他人不易取得的內隱知識；想學會腦部手術，你不能只從教科書上學習。沒有親眼看過別人釀酒的過程，你也無法釀造出具有獨特風味的美酒。在這兩種情形下，你必須緊貼著會做的人，然後向他學習；因為內隱知識只存在於人們的腦袋中。當周邊地帶出現的速度超過以往，我們不只要找到擁有這些新知識的人，還要好好認識他們（而且給予充分的互惠）。這樣，他們就會放心的與我們分享他的知識。這一點有助於解釋，現代人在某些新領域中出現的現象：人們紛紛舉辦各種會議，讓參加的人分享彼此的共同經驗。不論是在網際網路、生物科技或是另類科技的領域裡。在寫這本書的時候，接著的十二個月之內，就有八個會議要討論推特在社群網站平台上的功能。當然，我們的好友瓦爾帝每年要參加與興趣有關的會議高達三、四十場，就不讓人意外了。會議是遇見機緣的好場所，但我們該如何製造這樣的機會。在會議中，我們與不認識的人互動，大家都是對會議主題感興趣才來參加，彼此有著相似的興趣和經驗。在會場的走廊和餐廳間的談話，通常可以建立彼此的關係，一旦雙方搭上線，就有助於我們取得冷僻領域的內隱知識。不過，這個過程可能完全不在規劃內，瓦爾弟回想他之後為何開始投資一家叫做FoxyTunes的公司時說，「就是在會議的偶然會面裡，彼此的關係就從那裡開始。」在這種情境下，我們不只有機會取得別人的內隱知識，也分享我們自己的經驗，而且可以培養彼此的關係。當我們與別人在相同興趣的領域上合作，就可能產生新的內隱知識。因機緣而建立的關係，比為了見面而見面或是一次偶然的相遇更有成效，成為現在和未來取得豐富內隱知識流的重要方法。從我們的觀點來看，在周邊地帶和別人偶遇時，吸引力特別有用。然後，再依此與他們建立長期的關係。這種吸引力可以提供特別的管道，接觸到內隱知識和稀有的見解。同時，也降低我們的風險。想一想，如果你正在探索一個新的領域，也就是所謂的周邊地帶，向身處類似環境下的人們學習，是非常有幫助的。

拉力：發生機緣的環境

人類在大部分的歷史中，都受環境所困。人們生在特定的地點，除了少數的例子外，一生都會住在一個地方。當交通和旅行的成本逐漸下降，人們可以更自由的往來。如今，我們一生當中住過幾個不同的地方，甚至像瓦爾帝、伊藤已經成為永遠的遊牧民族，不停的從一個城市趕到下一個城市，很少停下來喘口氣，更不要說在一個地方生根。因此，出現了一個有趣的反轉現象，有不少人回復到老祖宗狩獵採集的生活方式。只有在這個時代，與其把自己限制在一處森林或大陸上，新的一代狩獵採集者，把遊牧的生活方式擴展到全球，不斷尋找新人脈和知識。與老祖宗不同的是，我們有更大的彈性選擇虛擬環境，擴展與各地朋友連結的能力。在過去，即使是長時間旅行的人，也無法擁有這樣的能力。數位時代中，有許多似是而非的說法，其中之一是，愈來愈豐富的虛擬環境加上逐漸增強的機動性，創造出強而有力的各種人際關係。與其降低旅行的需要或是願望，我們的數位基礎架構似乎大幅提升旅行的活動。相反的，當我們試圖和旅行途中遇到的人維持聯繫時，不斷的旅行似乎鼓勵更多虛擬活動的連結。像瓦爾帝和伊藤這樣經常旅行的人，會深入這些經過挑選的虛擬環境中，就不令人意外了。實體和虛擬的世界並非兩選一的問題，而是如何架構兩者的環境，以製造更多機緣。是互補，而不是相互取代對方。這裡有個似是而非的說法是，當數位的基礎架構協助我們和世界各地的人聯繫、取得各種資源時，世界就變得越愈來愈平。現在，有更多人住在大都市，愈來愈多專業人才聚集的地區不斷以更快的速度冒出來，以更快的速度擴大，尤其是在快速發展中的經濟體當中，像是中國深圳、重慶和印度的邦加羅爾，正在吸引愈來愈多專業人士進駐。如果在這個由數位連結且是平的世界中，距離不再是問題，為什麼還會出現這樣的情形？在競爭不斷強化的世界中，人們似乎在找尋能夠更快提升自己的環境。這些地理上的才庫提供許多工作選擇，野心勃勃而熱誠的員工能很快的變換工作，而且發現雇主比以往更願意培養他們。這些城市成為提供專業化服務和其他資源的據點，協助專業人士更加成功。此處，有些更微妙的東西在運作。這些地理上的才庫，成為提升機緣品質和機率的豐富環境。如果你是個有天分的軟體工程師，相信在矽谷會更有可能碰到可以分享熱誠和欲望的人；如果你是一個有理想的演員，在洛杉磯更有可能遇到一個製作人或是導演。人們憑直覺就了解，在與自己有關的地緣上，機緣才有可能運作得更好。這可能足以解釋，為何美國頂尖的前二十名有創造力的城市，比最後二十名的城市，成長速度快了許多。的確，這是個在塑造機緣時的重要選擇：該住在哪裡？經由找出互補的才庫地點，然後刻意在這些地點花上更多的時間，機緣發生的頻率甚至能進一步地提升。這個原理可以解釋三個非常不同的地點──矽谷、邦加羅爾和臺拉維夫人才流動的現象。每個地點看重的是在軟體發展上的不同層面。瓦爾帝以個人的理由選擇住在臺拉維夫，這是他心靈上的故鄉。還好就他的事業來說，這裡碰巧也是培養科技企業家的溫床，但不是唯一的。這就是為什麼他經常旅行，而且非常容易被其他企業家和科技人才所吸引。值得注意的是，把人才聚在一起的是促使彼此分享的熱誠；這正是結合眾人的力量。然而，彼此分享的熱誠並沒有暗示全體的一致性。事實上，這些不同的人才在認知上有許多不同：對世界有不同的看法、不同解決問題的方法等等。舉我們所住的矽谷來說，這裡到處是電腦玩家和頭腦簡單的書呆子，所有人都因為對科技的熱愛而來到這裡。這些人來自全國各地，甚至世界各地（矽谷一半以上的企業家在美國之外出生），畢業自不同的學校，共同解決差異頗大的科技問題。從如何在晶片放上更多的電晶體，到用戶對虛擬環境的體驗。因此，在小酒館和會議中到處是神采奕奕的爭辯，討論如何解決困難的科技問題。彼此的摩擦顯得相當有成效，因為所有參加者都有共同的熱誠，企盼推動科技進步。