【目标管理与绩效考核】人力资源部KPI的抽取与分解示例：企业级KPI为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理举例：宏正公司绩效目标计划表受约人：XXX职位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《达客户管理规范》修订后的《达客户管理规范》2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？目标管理卡课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年三、目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）举例：了解目标执行结果的各种会议问与答【绩效考核】第二部分绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效考核的基础目标管理工作分析实施绩效考核的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：讨论：业绩、态度、能力能力为何为：0能力在业绩中体现做中学不引起误导低中高业绩态度楷模一般需改进××讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。目标管理与绩效考核【目标管理】第一部分目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT1994统计0.0%7.9%股东回报率4.4%10.2%净资产回报率1.1%2.1%销售额增长率无绩效管理系统有绩效管理系统目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励设定关键考核指标（KPI-?Key?Process?Indication）什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；目标种类1、量化目标销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2、项目与进度目标人事考核制度及改进建立ISO9000质量管理体系开展5S管理活动3、改善目标降低生产成本提高设备开机率减少库存减少员工数量质量改进指标员工素质4、集体目标员工满意度提案改善数量安全目标团队建设SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目标的形态第一类形态⑥③个人目标⑤②单位目标④①总目标目标定案目标草案第二类形态④③个人目标⑤②单位目标⑥①总目标目标定案目标草案第三类形态⑥⑤个人目标④③单位目标②①总目标目标定案目标草案理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标研究发展目标投资目标管理改进目标三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；部们级KPI：分解到人力资源部Sheet3
Sheet2
Sheet1
本月进度
累计进度
目标达成率
得分
处理情况
预计
实际
海外造船公司年月目标跟踪单执行部门：填表日期：年月日
目标项目
重要性%
自我考评（检讨与改进意见）
标执行人：上级主管：
海外造船公司年月目标跟踪单执行部门：填表日期：年月日
目标项目
重要性%
本月进度
累计进度
目标达成率
得分
自我考评（检讨与改进意见）
处理情况
预计
实际
预计
实际
标执行人：上级主管：
Sheet3
Sheet2
Sheet1
完成情况
时间进度
月
考核
自行检讨
公司目标管理卡
序号
工作目标（项目及数量）
实施计划
重要性%
工作条件（资源及配合要求）
计划
实绩
目标执行人:
所属部门:
职务:
公司目标管理卡
目标执行人:
所属部门:
职务:
序号
工作目标（项目及数量）
实施计划
重要性%
完成情况
时间进度
工作条件（资源及配合要求）
自行检讨
考核
月
月
月
月
月
月
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
Sheet3
Sheet2
Sheet1
会议名称
题目
主持人
出席者
必须资料
高阶会议（每三个月）
干部会议（每月一次）
确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配
月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨
确认周生产计划；确认交期与资才安排
以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理
董事长、总经理、副总经理
总经理、副总经理
小组负责人
副总经理、制造部经理
经理以上
科长、主任、主管以上
科长、领班
小组成员
长期计划书；短期计划书；实绩表；资产负债表；损益表
月份生产销售计划；实绩表
各种标准资料；效率实绩表
确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配
干部会议（每月一次）
总经理、副总经理
科长、领班
月度、周生产计划表
小组负责人
小组成员
各种标准资料；效率实绩表
必须资料
月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨
科长、主任、主管以上
月份生产销售计划；实绩表
生产会议（每周一次，1-2小时）
现场会议（每周一次，1小时）
会议名称
会议名称
题目
主持人
出席者
必须资料
高阶会议（每三个月）
确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配
董事长、总经理、副总经理
经理以上
长期计划书；短期计划书；实绩表；资产负债表；损益表
干部会议（每月一次）
月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨
总经理、副总经理
科长、主任、主管以上
月份生产销售计划；实绩表
生产会议（每周一次，1-2小时）
确认周生产计划；确认交期与资才安排
副总经理、制造部经理
科长、领班
月度、周生产计划表
现场会议（每周一次，1小时）
以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理
小组负责人
小组成员
各种标准资料；效率实绩表
Sheet3
Sheet2
Sheet5
Sheet4
目标项目
工作计划
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
本月累计
预定进度〔数量、金额、或%〕
2月
重要性%
1月
海外造船公司目标计划单执行单位：第页共页
目标执行人：上级主管：
工作条件或需配合事项
Sheet3
Sheet2
Sheet1
新的团队组织结构
主管评估
完成对大客户的销售目标
销售记录
调整部门内的组织结构
主管评估
大客户部经理
绩效期间：
一年
受约人：XXX
职位：
直接主管：XXX
工作目标
主要产出
完成期限
衡量标准
评估来源
所占权重
完善《达客户管理规范》
修订后的《达客户管理规范》
2000年8月底
职责明确流程清晰规范体现客户的需求
大客户的数量销售额客户保持率
2000年12月底
大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%
2000年2月底
能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥
总经理
1职等
厂长（经理）
2-5职等
初核
审核
核定
领班
课长
人事主管
副总经理
6职等以上
.00
.00
.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
业绩贡献
职务能力
工作态度
合计
考核项目
职等
权重
2-5等
效率产量
品质
时间
专业能力
计划能力
组织能力
控制能力
协调能力
主动积极
责任感
6等以上
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
业绩贡献
职务能力
工作态度
合计
考核项目
职等
权重
2-5等
效率产量
品质
时间
专业能力
协调能力
主动积极
责任感
执行能力
6等以上
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
业绩贡献
职务能力
工作态度
合计
考核项目
职等
权重
2-5等
效率产量
品质
时间
专业能力
协调能力
主动积极
责任感
6等以上
执行能力
得分
80-90
71-80
61-70
考核级别
A
B
C
D
E
人数分配比例
备注
注明理由
91分以上
60分以下
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
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