当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。
当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。
“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。”
三分钟热度的绩效考核
就在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。
实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。
考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。
绩效考核成管理负担
孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博奕，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。
这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。
由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。
但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就名不了成为员工与部门经理之间的结果博奕战。”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。
“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。”孙艳对此感到束手无策。
绩效考核形式化
在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。”
孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月，绩效考核又回到“设定目标——填写表格——签字——交表”的形式。“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。”
慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。”
让中层管理人员支持绩效评估四步骤
分享绩效管理的责任。本案例中推行的绩效考核，最大的失误在于，没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么？是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？只有告诉他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，管理人员及员工才会对绩效考核报为热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。
通过分享绩效管理责任，员工个人可以管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题??而部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。
这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这减轻了管理人员的麻烦，特别是对管理人员的时间影响，使他们能够挤出更多的时间做教练。从而在时间、工作内容上避免绩效考核成为管理人员的管理负担。
确保收集到准确、中肯的数据。在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息地真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博奕过程。
鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。
本案例中，林茹对绩效考核的理解首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。正是由于缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。
对管理人员实施绩效责任的培训。把绩效管理放在第一位的原因：鼓励人们改善。绩效管理的最终目的，是帮助员工提高工作能力和工作效率。但当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦--薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。部门经理必须清楚：绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
本案例中，由于HR经理一直没有帮助部门理解绩效管理责任分享的概念，以及部门经理在这个过程中的角色。部门经理对执行与支持绩效考核过程并不负责任，缺乏管理绩效的意识。HR只重视对部门经理对绩效考核操作的培训，却没有培训管理人员的绩效分享责任。
——摘选自Workforce
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